2 tích lũy, 1 trải nghiệm
Bài viết trên báo Tuổi trẻ kể lại hành trình 2 năm của chàng trai chế tạo chiếc ru lô bằng cao su cho máy xay lúa và dẫn lời một ông chủ nhà máy xay xát gạo rằng: “Chẳng khác gì đồ Nhật”. Đọc xong bài báo, có một cái gì đó rưng rưng ở trong lòng. Bởi lẽ, ở thời kỳ bao cấp, hàng hóa rất thiếu, có hàng để dùng là may mắn lắm rồi, nên trong đời sống xã hội lúc ấy đã ngả theo tâm lý “méo mó có hơn không”. Trong khung cảnh ấy mà có người dám bỏ ra cả 2 năm để trau chuốt sản phẩm của mình và được so sánh với chất lượng hàng Nhật, thì phải là người đau đáu lắm với con đường riêng của mình.
Kinh doanh ngành khác, có thể tính tháng, tính năm, nhưng đã kinh doanh thép, phải tính đến câu chuyện của vài ba chục năm; rằng công nghệ EAF Consteel là chiến lược tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu; rằng trên thị trường nội địa, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là sản phẩm thép Trung Quốc, cạnh tranh với họ về giá là không tưởng, nếu vì lợi ích trước mắt thì trong tương lai sẽ không có doanh nghiệp nào cạnh tranh nổi với thép Trung Quốc; rằng xưa nay, người chiến thắng cuối cùng trên thương trường bao giờ cũng là người giữ được niềm tin với khách hàng bằng chất lượng...
Có lẽ vì thế, ở lần gặp mới đây, hôm 24/3, khi hỏi ông, cái gì gây ảnh hưởng nhất đến ông trong định hướng chiến lược phát triển của Thép Việt? Ông trả lời tắp lự là chất lượng, và tôi cũng tin ngay, như một lẽ tự nhiên.Ông Đỗ Duy Thái, Chủ tịch HĐQT Thép Việt vốn được đào tạo để làm thầy giáo, nhưng máu công nghệ đã khiến ông rẽ ngang sang sản xuất cao su; cũng lại máu công nghệ đưa ông bén duyên sang ngành Thép. Ông bảo, chỉ có thép mới thỏa mãn được nỗi đam mê công nghệ trong ông. Năm 1992, khi thành lập công ty, ông đã chọn cái tên Thép Việt với một niềm tin mãnh liệt của người Việt sẵn sàng chinh phục những đỉnh cao công nghệ trong ngành công nghiệp nặng này.
Ước mơ lớn lao là vậy, nhưng nguồn lực chưa cho phép, ông chọn cách liên doanh góp vốn gần 10 năm trời nhằm tích lũy về vốn, về nhân lực và trải nghiệm những khả năng kỳ diệu của công nghệ. Năm 1999, ông mới có nhà máy thép đầu tiên của mình, Pomina1 với vốn đầu tư 68 triệu USD. Thế rồi như một mối lương duyên bền chặt, ông liên tiếp cho ra Pomina2, năm 2002, vốn đầu tư 200 triệu USD, và Pomina3, năm 2009, vốn đầu tư 300 triệu USD. Ba nhà máy này đều được trang bị công nghệ tiên tiến nhất thế giới tại thời điểm đầu tư. Xin nhớ rằng, năm 2009, chỉ có 20 nhà máy trên thế giới được chuyển giao công nghệ EAF Consteel, và Pomina3 nằm trong số đó. EAF Consteel cho phép quy trình sản xuất được liên tục, tiết kiệm tối đa năng lượng, 350 Kwh/tấn, trong khi bình quân của các nhà máy thép trong nước dao động từ 450 - 600 Kwh/tấn. Không những vậy, từ Pomina2 trở đi, Thép Việt được đánh giá là mô hình tích hợp dọc hoàn chỉnh nhất nhờ tự chủ về phôi thép. Đến nay, 2 tích lũy, 1 trải nghiệm đã đưa Thép Việt trở thành nhà sản xuất và tiêu thụ thép lớn nhất, chiếm 16% thị phần cả nước.
Từng trải nghiệm qua sự kỳ diệu của công nghệ trong định hướng kinh doanh, nên ông hoàn toàn ủng hộ Thông tư 44 về quản lý chất lượng thép. Ông cứ nhấn đi nhấn lại rằng, Thông tư này giúp ngành Thép phát triển không chỉ bền vững, mà còn nhanh. Quản lý được chất lượng thép sản xuất trong nước, thì chúng ta mới đi ra được khu vực và thế giới; đó là con đường Nhật Bản đã thành công, sau này Hàn Quốc học tập Nhật Bản cũng thành công. Ông khẳng định, sự tiếp cận thị trường thế giới sẽ rất hạn chế đối với một doanh nghiệp hay quốc gia coi nhẹ văn hóa chất lượng.
Vươn tầm đẳng cấp quốc tế
Năm 2007, khi ông phác thảo kế hoạch đầu tư Pomina3 theo công nghệ EAF Consteel của Đức, nhiều thành viên trong HĐQT (phần lớn là người trong gia đình ông) phản đối, coi đây là một quyết định quá mạo hiểm. Có ba lý do được đưa ra: thứ nhất, kinh tế bắt đầu bước vào thời kỳ suy thoái; thứ hai, nhiều công ty thép nước ngoài như Úc, Hàn Quốc, Ý, Singapore... đã được cấp phép đầu tư tại Việt Nam; thứ ba, với thương hiệu đã tạo dựng được từ Pomina1, Pomina2, chỉ cần đầu tư theo công nghệ Trung Quốc, giá bằng 1/3, thời gian hoàn vốn nhanh hơn nhiều. Ông bảo, chưa bao giờ ông cảm thấy cô đơn và bất ngờ giữa những người gần gũi, thân yêu nhất của mình như lúc đó. Cô đơn vì sự khác biệt trong đánh giá tình hình; bất ngờ vì hơn 15 năm trên con tàu Thép Việt, ông cứ ngỡ mọi người đã thấu tỏ được định hướng kinh doanh mang tầm chiến lược, cũng như những khao khát xây dựng doanh nghiệp thép mang đẳng cấp quốc tế của mình.
Phải mất một thời gian khá lâu, ông mới thuyết phục được mọi người rằng, kinh doanh ngành khác, có thể tính tháng, tính năm, nhưng đã kinh doanh thép, phải tính đến câu chuyện của vài ba chục năm; rằng công nghệ EAF Consteel là chiến lược tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu; rằng trên thị trường nội địa, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là sản phẩm thép Trung Quốc,cạnh tranh với họ về giá là không tưởng, nếu vì lợi ích trước mắt thì trong tương lai sẽ không có doanh nghiệp nào cạnh tranh nổi với thép Trung Quốc; rằng xưa nay, người chiến thắng cuối cùng trên thương trường bao giờ cũng là người giữ được niềm tin với khách hàng bằng chất lượng…
Hơn một năm sau, mọi thành viên HĐQT nhất trí đầu tư Pomina3, nhưng theo ông, đó là sự bằng lòng theo cảm tính, là niềm tin theo đam mê cháy hết mình làm nên thép người Việt của ông. Dự án Pomina3 khởi công tháng 10/2009 và hoàn thành với tốc độ chóng mặt vào tháng 6/2011. Pomina3 đi vào hoạt động đã đưa Thép Việt trở thành nhà sản xuất phôi thép lớn nhất nước với công suất 1,5 triệu tấn thép luyện và 1 triệu tấn thép cán. Và đúng như ông dự đoán, công nghệ EAF Consteel đã tích hợp Thép Việt vào chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu. Ông hồ hởi khoe, trong các tháng 3, 4, 5/2014, mỗi tháng Thép Việt xuất khẩu 35 ngàn tấn thép, trong tương lai, con số xuất khẩu không dừng lại ở đó, khi khách hàng nước ngoài ngày càng biết tới Thép Việt nhiều hơn.
Tôn trọng “tư duy khác biệt”
Xét về hình thức, có thể gọi Thép Việt thuộc loại công ty gia đình. Ông là chủ của Thép Việt - công ty mẹ của Pomina, và gia đình ông nắm tới 85% cổ phần công ty này. Các thành viên trong gia đình ông, bao gồm vợ, con gái, em trai, em gái ông cũng đảm nhận những vai trò chủ chốt trong Thép Việt và Pomina. Khi tôi hỏi, liệu một công ty mang hơi hướng “gia đình trị” như thế có tạo ra mâu thuẫn hay xung đột cản trở đến sự quản trị điều hành đòi hỏi tính chuyên nghiệp mà một doanh nghiệp đang sở hữu công nghệ cao phải hướng tới?
Ông thản nhiên bảo, theo ông biết, ở Đài Loan có 82% công ty gia đình, và họ xuất khẩu sản phẩm, đầu tư ra khắp thế giới. Ở Hoa Kỳ cũng có những công ty gia đình mang tầm cỡ thế giới nhưng với một tỷ lệ ít hơn. Và như vậy, ông kết luận, mô hình công ty gia đình hay công ty đại chúng không quyết định tới tính chuyên nghiệp của quản trị. Vậy thì cái gì quyết định? Tôi sốt ruột hỏi. Ông vẫn thủng thẳng: Nhưng trước hết tôi phải nói cho anh biết vì sao Thép Việt lại phát triển theo mô hình công ty gia đình. Ông tự nhìn nhận mình là con người chỉ chịu đi trên chính con đường mà mình vạch ra, đó là con đường chiến lược, con đường đầu tư dài hạn trên cơ sở đi thẳng vào công nghệ nguồn, rất hợp với ngành Thép. Tuy nhiên, với những dự án dài hạn, người trong gia đình dễ chấp nhận hơn. Trên thực tế, ít có người ngoài gia đình nào cả gan dốc nhẵn túi cho một dự án kéo dài trên 10 năm; thường họ chỉ tham gia chút đỉnh lúc ban đầu để nghe ngóng và chờ đợi, nếu thuận lợi, đến khi dự án hết khấu hao, cho lợi nhuận mới bỏ vốn tiếp. Ông buồn rầu bảo, Thép Việt là công ty gia đình chỉ là câu chuyện cực chẳng đã.
- Có 2 cái quyết định tới tính chuyên nghiệp trong quản trị công ty. Thứ nhất, những người chủ phải chấp nhận tư duy độc lập của mỗi người.
- Phải minh bạch, có nghĩa là phải điều hành theo điều lệ công ty, trong đó, phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí.
Tiếp đó, ông giải thích, có 2 cái quyết định tới tính chuyên nghiệp trong quản trị công ty. Thứ nhất, những người chủ phải chấp nhận tư duy độc lập của mỗi người. Nói cách khác, tư duy khác biệt là một văn hóa rất quan trọng cần phải được tôn trọng. Vì tôn trọng sự khác biệt, ông đã không dùng quyền lực của Chủ tịch Thép Việt, mà kiên nhẫn thuyết phục từng thành viên HĐQT hơn 1 năm trời trong dự án Pomina3. Thứ hai, phải minh bạch, có nghĩa là phải điều hành theo điều lệ công ty, trong đó, phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí.
Sau lần đầu tiên được gặp gỡ trực tiếp, ông khiến tôi liên tưởng tới một người độc hành nhưng không cô đơn trên con đường do chính mình vạch ra. Không cô đơn vì ý tưởng đầu tư dài hạn bằng công nghệ nguồn đến giờ phút này đã được các thành viên trong công ty ủng hộ, vả lại, nó cũng đã hái được những trái ngọt đầu mùa. Nhưng ông vẫn là người độc hành, bởi trên con đường chiến lược do ông vạch ra đó, ông vẫn lầm lụi dẫn đầu, bỏ cách khá xa đoàn người, đang rụt rè ở phía sau, vừa đi vừa nghe ngóng, lại vừa cố theo như sợ mất hút dấu chân ông.
