Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội

NGUYỄN QUANG MINH (Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội - Học viên Cao học Trường Đại học Điện lực) - TS. NGUYỄN THỊ THANH DẦN (Viện Kinh tế và Quản lý, Trường ĐH Bách khoa Hà Nội)

TÓM TẮT:

Nghiên cứu tiến hành phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động (NLĐ) của Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội (EVNHANOI) về công tác tạo động lực bằng vật chất và tinh thần. Kết quả nghiên cứu dựa trên việc phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, cho thấy người lao động khá hài lòng về chính sách lương, hoạt động phân tích công việc, môi trường làm việc, trong khi đó một số nội dung khác của chính sách tạo động lực như chính sách khen thưởng, đào tạo và đánh giá thực hiện công việc còn một số hạn chế cần được hoàn thiện hơn. Bài báo trên cơ sở phân tích thực trạng đã đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực của Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội.

Từ khóa: tạo động lực, người lao động, EVNHANOI.

1. Đặt vấn đề

Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động không phải là vấn đề mới nhưng là một vấn đề có ý nghĩa thực tế quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.

Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội là 1 trong 5 Tổng công ty quản lý và phân phối điện hàng đầu trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam được giao nhiệm vụ quản lý vận hành, kinh doanh bán điện và đầu tư phát triển lưới điện từ cấp điện áp 110kV xuống 0,4kV trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tổng công ty xác định mục tiêu “Luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo”. Để thực hiện mục tiêu này, Tổng công ty cần tăng cường phát triển  đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, họ là những người trình độ năng lực, được đào tạo tốt, có đạo đức và biết làm việc hiệu quả - đây chính là những khách hàng nội bộ mà Tổng công ty cần đặc biệt quan tâm. Để làm được điều này Tổng công ty đã xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động để họ có thể chủ động, tích cực phát huy được năng lực của mình trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, công tác tạo động lực của Tổng công ty hiện nay vẫn còn tồn tại những bất cập, cần được giải quyết. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực của người lao động và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này của Tổng công ty.

2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội

2.1. Tạo động lực bằng vật chất cho người lao động như tiền lương, thưởng

Năng suất lao động SX-KD điện tính chung toàn EVNHANOI đạt 2,88 triệu kWh/người/năm (đạt kế hoạch EVN giao) và tăng 1,4 lần so với năm 2016, các đơn vị đều cơ bản đạt các chỉ tiêu được giao về năng suất lao động.
Thu nhập bình quân năm 2019 tăng 11,2 % so với năm 2018, tiền lương, thu
nhập của CBCNV năm 2019 đảm bảo phù hợp với chế độ tiền lương của Nhà
nước. Điều này được thể hiện cụ thể qua Bảng 1.

Bảng 1. Lương trung bình của CBNV Tổng công ty qua 3 năm gần đây

Năm

VNĐ/người

2018

13.545.000

2019

15.062.000

2020

17.320.000

Nguồn: Phòng kinh doanh Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

Tiền lương, thưởng, phúc lợi và các hình thức kích thích khác quy định về trả lương, thưởng cho cá nhân, bộ phận nhằm mục đích khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc theo chức danh và đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành kế hoạch SX-KD của Tổng công ty. Trả lương cho người lao động dựa vào các chỉ tiêu: thời gian thực tế làm việc, mức lương cơ bản, các khoản hỗ trợ khác theo từng đối tượng lao động khác nhau.

Ngoài hệ số lương chính, NLĐ được đánh giá theo nguyên tắc xếp loại lao động để chi trả lương, nhưng các tiêu chí hệ số đánh giá còn chung chung.

Tổng công ty đã ban hành quy chế Thi đua khen thưởng, quy định cụ thể các hình thức, đối tượng khen thưởng và tiêu chuẩn khen thưởng đối với từng trường hợp cụ thể, cá nhân có thành tích xuất sắc hay tập thể có thành tích nhằm kịp thời động viên, khuyến khích cho người lao động nỗ lực làm việc nâng cao hiệu quả lao động. Ngoài các tiêu chuẩn, chế độ khen thưởng định kỳ do Tổng giám đốc Tổng công ty quy định, căn cứ vào hiệu quả kinh tế mang lại của từng trường hợp, Tổng giám đốc sẽ quyết định mức thưởng xứng đáng cho các tập thể và cá nhân có các thành tích tốt.

Để đánh giá tác động tạo động lực thông qua tiền lương của Tổng công ty, tác giả đã khảo sát người lao động tại Tổng công ty về mức độ hài lòng trong công tác trả lương cho CBCNV (Hình 1).

Kết quả khảo sát cho thấy 41% người lao động không hài lòng và không có ý kiến đối với chỉ tiêu Hệ thống tiền lương thưởng, đặc biệt tính cạnh tranh của hệ thống lương thưởng thì lên đến 46,5%. Việc này dẫn đến sự cào bằng tiền lương giữa những NLĐ chuyên môn và những NLĐ phổ thông dẫn đến sự bất bình, NLĐ không cảm thấy hài lòng. NLĐ cho rằng, mặc dù Hệ thống chi trả lương thưởng dễ hiểu, dễ áp dụng và rất rõ ràng các tiêu chí nhưng chưa thực sự công bằng và mang tính cạnh tranh.

2.2. Tạo động lực bằng tinh thần cho người lao động tại Tổng công ty

Một là, phân tích công việc.

Mối quan tâm của người lao động sau khi chú ý tới tiền lương đó chính là công việc của họ như thế nào. Để có một công việc ổn định, EVNHANOI đang dần hoàn thiện khâu phân tích công việc một cách tích cực hơn. Công tác phân tích và thiết kế công việc hiện nay tại EVNHANOI vẫn còn tồn tại một số vấn đề như chỉ mới chú ý xây dựng bảng mô tả công việc tức là mới chỉ ra được cho người lao động biết quyền hạn, trách nhiệm trong công việc như thế nào, chứ chưa đưa ra được những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ làm việc tốt hay không tốt của họ. Ngoài mục đích làm cơ sở của việc đánh giá thực hiện công việc của tổ chức đối với người lao động, nó còn là thước đo để người lao động tự đánh giá khả năng, trình độ của mình trong công việc. Từ sự đánh giá đó, người lao động tự so sánh với những người đồng nghiệp trong cùng cơ quan, với người lao động trong cơ quan khác và người lao động nói chung. Nếu các tiêu chuẩn đưa ra không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu lầm về sự công bằng trong tổ chức, từ đó dẫn đến các hành vi làm việc không mong muốn từ phía người lao động.

Kết quả khảo sát Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về việc phân tích công việc được tổng hợp trong Hình 2.

Gần 60% người lao động khá hài lòng về hoạt động phân tích công việc. Tuy nhiên, kết quả cụ thể về phần thu thập thông tin và sử dụng thông tin thu thập được để phân tích công việc lại không đạt được mức độ hài lòng của người lao động, mức độ “Không hài lòng” và “Không ý kiến” ở 2 chỉ tiêu này khá cao, lên đến hơn 40%.

Hai là, hoạt động đào tạo nâng cao trình độ lao động.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng đối với Tổng công ty. Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, Tổng công ty sẽ trích một phần quỹ lương để đầu tư cho công tác đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực, hỗ trợ CBCNV tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu trong công việc (Bảng 2).

Bảng 2. Tổng số lượt đào tạo giai đoạn 2016-2019

Năm

Đào
tạo
mới,
đào
tạo
dài
hạn

Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn

Hội
thảo,
học tập
trong và
ngoài
nước

Tổng
cộng

Kế
hoạch
(QĐ
150)

So
sánh
KH/TH
(%)

Nâng
bậc

Giữ
bậc

Nâng
ngạch

Nghiệp
vụ
ngắn
hạn

Đào
tạo
cán bộ
quản

2016

23

736

1.550

147

14.422

110

165

17.153

16.883

101,60

2017

12

1294

1.211

310

26.111

256

96

29.290

29.145

100,50

2018

83

696

1.879

178

47.985

298

141

51.260

38.070

134,65

2019

43

631

2.023

169

68.259

234

167

71.526

22.540

317,33

Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa rõ ràng, chưa xem xét kỹ đến khả năng của từng lao động, giảm hiệu quả đào tạo gây lãng phí nguồn kinh phí cho đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng dẫn đến việc đánh giá sau đào tạo còn hạn chế. Các phương pháp đào tạo chưa phong phú, chưa áp dụng những phương pháp đào tạo tiên tiến, hiện đại, áp dụng khoa học kỹ thuật vào thực tế hoạt động dẫn đến nội dung đào tạo nhàm chán, chưa hiệu quả.

Kết quả đánh giá của người lao động về công tác đào tạo của Tổng công ty được thể hiện trong Hình 3.

Qua kết quả đánh giá dưới đây có thể thấy người lao động khá hài lòng về công tác đào tạo tại Tổng công ty với tỷ lệ người trả lời “Hài lòng” và “Rất hài lòng” lên đến hơn 62%, đặc biệt với nội dung và phương pháp đào tạo. Người lao động đánh giá cao mức độ hài lòng về các khía cạnh NLĐ được tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cần thiết để đáp ứng được nhu cầu cần thiết trong công việc. Xét về nội dung cụ thể của thang đo, số NLĐ cho rằng kết quả đạt được sau khi đào tạo chưa phù hợp với kiến thức và kỹ năng họ muốn đào tạo, tỷ lệ không hài lòng và không tham gia ý kiến lên đến 38,5% những người được hỏi.

Ba là, công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động được thể hiện qua chỉ số hài lòng khách hàng. Trong giai đoạn 2016-2020, Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đánh giá
mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng điện, đã cải thiện được năng suất, hiệu
quả của công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng. Từ đó, tạo niềm tin và sự hài
lòng bền vững từ phía khách hàng. Điểm số khảo sát sự hài lòng của khách hàng
sử dụng điện của toàn Tổng công ty tăng dần đều theo các năm, cụ thể tại Bảng 3.

Bảng 3. Điểm số hài lòng của khách hàng sử dụng điện

của Tổng công ty

Năm thực hiện

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Điểm hài lòng
khách hàng

7,11

7,54

7,86

8,04

8,2

>8,2

+ Chỉ số hài lòng khách hàng năm 2019 của toàn Tổng công ty đạt trung bình 8,2
điểm, cao hơn 1,09 điểm so với năm 2015. Không có đơn vị nào dưới 7,7 điểm
(27/30 đơn vị đạt trên 8 điểm và 3/30 đơn vị dưới 8 điểm). Trung tâm chăm sóc
khách hàng đạt 8,09 điểm cao hơn 0,25 điểm so với năm 2018.

Kết quả khảo sát tại Hình 4 cho thấy, tỷ lệ NLĐ được hỏi trả lời “Hài lòng” và “Rất hài lòng” đối với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và yêu cầu hướng dẫn chi tiết việc đánh giá là rất cao lên đến hơn 67%. Nhưng kết quả khảo sát thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc thì tỷ lệ NLĐ không hài lòng lại lên đến 31,5%. Điều này chứng tỏ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Tổng công ty ở thời điểm hiện tại còn nhiều bất cập, không công bằng, mang tính chủ quan, dẫn đến tình trạng NLĐ không hài lòng về kết quả đánh giá. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý NLĐ.

Bốn là, điều kiện và môi trường làm việc.

Người lao động có quyền làm việc trong một môi trường an toàn và vệ sinh lao động, họ có quyền được bảo vệ tránh mọi nguy hiểm, có quyền được biết và từ chối các công việc nguy hiểm. Hiểu được điều này, Ban lãnh đạo Tổng công ty luôn đặc biệt quan tâm tới môi trường làm việc nhất là các lĩnh vực hoạt động của đơn vị trong ngành Điện, môi trường làm việc của NLĐ trực tiếp tại hiện trường, công trường thi công bụi bặm, độc hại, nắng mưa phụ thuộc vào thời tiết. Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (EVNHANOI) đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, nâng cao nhận thức, đề cao trách nhiệm và tuân thủ pháp luật, cá nhân trong công tác an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) và đã góp phần quan trọng vào việc đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục, ổn định phục vụ nhiệm vụ chính trị, an ninh, quốc phòng, văn hóa và phát triển kinh tế, xã hội của Thủ đô.

Tác giả đã tiến hành khảo sát đối với các đối tượng lao động trực tiếp và đối tượng lao động gián tiếp về vấn đề này và kết quả thu được tổng hợp thể hiện trong Hình 5.

Qua đánh giá của bảng khảo sát, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng với điều kiện làm việc tại đơn vị được đánh giá khá cao lên đến hơn 60% người được đánh giá nhưng hầu hết những trường hợp này lại rơi vào khối lao động gián tiếp. Đối với khối lao động gián tiếp được đơn vị trang bị thiết bị làm việc hiện đại, môi trường làm việc chuyên nghiệp, vì vậy việc NLĐ hài lòng với môi trường làm việc không có gì đáng nói. Tuy nhiên, đối với khối lao động trực tiếp, mức độ không hài lòng về điều kiện làm việc và trang thiết bị làm việc khá cao lên đến 30% và 41% do đặc thù ngành nghề công việc.

3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội

Một là, hoàn thiện công tác khen thưởng.

Chính sách thưởng còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh, bảng xếp hạng thưởng chưa đưa ra được nhiều chỉ tiêu đánh giá. Hình thức thưởng thiếu đa dạng, mức thưởng chưa cao. Đặc thù là doanh nghiệp nhà nước, nên việc xây dựng quy chế thưởng dựa trên doanh thu kinh doanh. Vì vậy, bộ phận kinh doanh là đơn vị được hưởng nhiều nhất từ chế độ thưởng, tạo nên sự so sánh giữa người lao động của bộ phận kinh doanh với các bộ phận hoạt động khác của đơn vị.

Tổng công ty cần xây dựng chính sách khen thưởng đa dạng, linh hoạt hơn cho tập thể hoặc cá nhân trên cơ sở hiệu quả công việc và thành tích đóng góp với nhiều hình thức thưởng khác nhau như bằng tiền, hiện vật, cổ phiếu,… Ngoài những hình thức trên, Tổng công ty có thể bổ sung thêm hình thức biểu dương trên bảng thành tích, tặng bằng khen. Các quyết định khen thưởng cần phải được đưa ra kịp thời, đúng lúc và cần được công bố rộng rãi, công khai cho toàn thể NLĐ để khích lệ tinh thần người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được thể hiện bản thân mình của NLĐ.

Hai là, hoàn thiện công tác đào tạo.

Quan tâm tới nguyện vọng và nhu cầu của người lao động trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc ở hiện tại và sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai. Đặc biệt, chú trọng hơn nữa đến việc đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Ngoài ra, đa dạng hóa loại hình đào tạo, phương thức đào tạo để phù hợp với từng đối tượng, từng nội dung đào tạo sẽ tạo hứng thú giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, giúp Tổng công ty nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh.

Ba là, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Công tác đánh giá việc thực hiện công việc chưa rõ ràng, không làm rõ được chức năng nhiệm vụ của từng NLĐ. Tổng công ty cũng chưa đưa ra bản tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc chi tiết nên việc đánh giá kết quả chưa chính xác. Đồng thời, NLĐ đã được tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhưng kết quả đánh giá là do người lãnh đạo trực tiếp thực hiện nên hoạt động đánh giá dễ gặp phải lỗi thành kiến, chủ quan, thiên vị. Vì vậy, hầu hết NLĐ đều cho rằng việc đánh giá chất lượng công việc chưa đúng với vai trò của nó.

Hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, các tiêu chuẩn thực hiện cũng thay đổi theo. Vì vậy, cần thường xuyên rà soát lại công việc để điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù hợp với từng thời kỳ. Việc xây dựng các bản chi tiết mô tả công việc, bản tiêu chí đánh giá cần phải thực hiện một cách phù hợp và chọn lọc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. EVNHANOI (2021), Các tài liệu, văn bản nội bộ.
  2. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
  3. Ali Halici & Gülten Yurtseven. (2012). Importance of the motivational factors affecting employees satisfaction. International business research, 5(1).
  4. Efere, P. (2005). Motivation and Job satisfaction. London: Trans-Atlantic College.

Improving the effectiveness of EVNHANOI’s employee motivation policies

 Nguyen Quang Minh 1 2

Ph.D Nguyen Thi Thanh Dan 3

1 Hanoi Power Corporation

2 Master’s student, Electric Power University

3 School of Economics and Management, Hanoi University of Science and Technology

ABSTRACT:

This study analyzes the current situation of motivating employees at Hanoi Power Corporation (EVNHANOI) in terms of material and spiritual motivation. By analyzing secondary and primary data, this study finds out that EVNHANOI’s staff are quite satisfied with the company’s salary policies, job analysis activities and working environment. However, the study also points out that other parts of EVNHANOI’s staff motivation policies including reward, career training and job performance evaluation still need to be improved. Based on tthe paper’s findings, som solutions are proposed to improve the effectiveness of EVNHANOI’s employee motivation policies.

Keywords: motivation, employee, EVNHANOI.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 26, tháng 11 năm 2021]