TÓM TẮT:
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khắc nghiệt thì việc các doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực nâng cao hiệu quả kinh doanh là một vấn đề sống còn. Một trong những biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả kinh doanh là tận dụng và phát huy tối đa nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Trong phạm vi bài báo này, tác giả bài báo tổng hợp kinh nghiệm của một số điển hình nghiên cứu để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về chính sách đào tạo nhân lực đối với Tổng công ty Viglacera, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viglacera trong giai đoạn tới.
Từ khóa: Nhân sự, chính sách đào tạo, hiệu quả kinh doanh, Tổng công ty Viglacera.
1. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
1.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Để nâng cao và duy trì chất lượng cho nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức thì một hoạt động không thể thiếu đó là công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thông qua các hoạt động đó giúp cho các tổ chức tạo được vị thế của mình trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để nguồn nhân lực trong các tổ chức đáp ứng với sự phát triển ngày càng cao của quá trình sản xuất kinh doanh thì công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch. Theo đó, hoạt động này được hiểu như sau:
- Đào tạo là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn. Do đó, hoạt động này chủ yếu hướng vào phục vụ cho sự đòi hỏi của các công việc trước mắt và cần phải thực hiện ngay, mang tính chất nền tảng.
- Đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyện người lao động tập trung vào những công việc hiện tại, chú trọng đến các công việc mang tính cá nhân, thời gian thực hiện việc đào tạo thường ngắn và với mục đích chủ yếu là để khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc hiện tại. Mặc dù sự thành công trong kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng nguồn nhân lực vẫn là một yếu tố quyết định cho sự thành công đó. Vì vậy, để phát triển toàn diện tiềm năng chất lượng của đội ngũ lao động, phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải chú trọng tổ chức tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực (Trần Quốc Hà, 2002).
1.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo là hệ thống các quan điểm, mục tiêu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng những phương thức hành động được ban lãnh đạo khẳng định và thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại trong một giai đoạn phát triển nhất định của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Mô hình nghiên cứu
2. Kinh nghiệm về đào tạo và chính sách đào tạo của một số điển hình nghiên cứu
2.1. Công ty Cổ phần Ford Thăng Long
Công ty Cổ phần Ford Thăng Long tiền thân là Công ty Cổ phần Vận tải Dịch vụ và Du lịch được thành lập theo Quyết định số 2604/QĐ-UB ngày 01/07/1998. Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, từ một đơn vị nhỏ của Thành phố Hà Nội, Công ty đã được cổ phần hóa thành một công ty cổ phần. Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức, tên gọi trong quá trình 15 năm phát triển, đến nay Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã trở thành một công ty cổ phần lớn, vận hành theo mô hình Tổ hợp công ty mẹ - công ty con và các đơn vị phụ thuộc. Trong đó công ty mẹ là Công ty Cổ phần Ford Thăng Long.
Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viên được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập. Cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng... cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm, cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng,
Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khóa học riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khóa đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty.
2.2. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là công ty nhà nước được quyết định chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18/6/2010 của Thủ tướng Chính phủ. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam, được biết nhiều trong khu vực và trên thế giới.
Trong giai đoạn 2009 - 2012, Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên đã tổ chức cho 277.544 lượt CBCNV tham gia các khóa đào tạo ở nhiều loại hình. Với tổng chi phí thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực là 1.627 tỉ đồng. Bình quân mỗi CBCNV của Tập đoàn được tham gia đào tạo 1,36 lần/năm. Tuy nhiên, khi so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng doanh thu của toàn Tập đoàn trong bốn năm (năm 2009: 272,47 nghìn tỉ đồng; năm 2010: 478,4 nghìn tỉ đồng; năm 2011: 675,3 nghìn tỉ đồng; năm 2012: 773,7 nghìn tỉ đồng) thì chi phí bình quân được sử dụng để đào tạo cho mỗi CBCNV trong một năm còn khá khiêm tốn. Bình quân chi phí đào tạo cho mỗi CBCNV trong Tập đoàn đạt 7,98 triệu đồng/năm, trong khi năng suất lao động bình quân của một CBCNV đạt 10,79 tỉ đồng/năm.
Hai đơn vị có đóng góp chính nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí nước nhà là Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC) và Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU). Trong đó, PVMTC đã tổ chức đào tạo được 2.375 khóa với 49.993 lượt học viên, trong đó, đào tạo theo kế hoạch Tập đoàn giao là 322 khóa với 12.992 lượt học viên tham dự, đạt vượt mức kế hoạch được giao; tổng kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo theo kế hoạch Tập đoàn giao là 192.976 triệu đồng.
Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - CTCP (PVFCCo) chia sẻ kinh nghiệm trong công tác đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên gia và tự đào tạo. Viện Dầu khí Việt Nam nhấn mạnh đến việc phát triển nguồn nhân lực ngành Dầu khí nên gắn liền 3 công tác là nghiên cứu khoa học, đào tạo và ứng dụng nghiên cứu khoa học vào thực tế sản xuất; đặc biệt là công tác đào tạo chuyên sâu của ngành. Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro, một trong những đơn vị chủ lực của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cũng thực hiện rất tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực và đạt nhiều kết quả quan trọng.
Tổng công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan Dầu khí (PV Drilling) chia sẻ kinh nghiệm xây dựng mô hình nâng cao năng lực lãnh đạo. Nhấn mạnh mô hình lãnh đạo của PVD phải phù hợp với nhiều tiêu chí: phù hợp với chuẩn chung của thế giới, văn hóa Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp PVD. Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí (PVEP) là một trong những đơn vị đi đầu trong việc xây dựng hệ thống chức danh lãnh đạo. Tại Hội nghị đã cho thấy những thành công của đơn vị trong quá trình xây dựng và áp dụng Hệ thống quản trị nhân sự theo năng lực tiêu chuẩn chức danh và chia sẻ kinh nghiệm đào tạo trực tuyến rất hiệu quả.
Thực tế cho thấy, kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí là cao nhất trong các tập đoàn kinh tế nhà nước. Riêng Viện Dầu khí Việt Nam, Cao đẳng Nghề Dầu khí và Đại học Dầu khí Việt Nam mỗi năm Tập đoàn đầu tư không dưới 500 tỉ đồng... Và trong các đơn vị của Tập đoàn, đứng số một về kinh phí đào tạo là Vietsovpetro, tiếp sau là PV Gas, PVEP, PVD, PTSC...
Trong thời gian sắp tới phải hướng đến 6 nội dung quan trọng là tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực (HRM) của Tập đoàn theo chuẩn mực quốc tế, trong đó trọng tâm là xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống trả lương theo năng lực; Tiếp tục xây dựng đội ngũ quản lí, thực hiện các chương trình đào tạo về quản lý cho cán bộ có chức danh lãnh đạo, cán bộ nguồn trước khi bổ nhiệm; Tiếp tục xây dựng đội ngũ chuyên gia kỹ thuật cho 5 lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn, đặc biệt là các chương trình đào tạo chuyên sâu.
2.3. Tập đoàn Danone
Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách. Công tác đào tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trở nên vững mạnh.
Công tác đào tạo dành cho những người lãnh đạo
Đối với những người lãnh đạo, Tập đoàn Danone đã tiến hành nhiều chương trình khác nhau. Từ 10 năm nay, Tập đoàn tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình đào tạo này cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo qua mạng_e-learning). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới lãnh đạo. Năm 2000 trở đi, hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý khắp nơi trên thế giới với mục đích quốc tế hóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của Tập đoàn, cũng như chia sẻ những kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình “Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của Tập đoàn, phát triển kĩ năng lãnh đạo ở tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm. Chương trình này bao gồm hai phần: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu khoảng 8 người khác điền vào bảng câu hỏi mô tả người tham gia này trên các bình diện quản lý khác nhau. Mục tiêu của bảng câu hỏi cho phép mỗi người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển cá nhân. Thứ hai, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài. Thu hút dựa trên một chính sách tuyển dụng mở, năng động và sáng tạo. Phát triển là chính sách quản lý con người trên phương diện cá nhân và sự gia nhập vào quá trình phát triển của tổ chức. Nâng cao năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bản nhằm phát triển bền vững của tập đoàn.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực, quản đốc và công nhân
Với đối tượng này, các công ty thuộc Tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trình khác nhau. Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề. Để phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tăng lương, Tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai. Ngoài ra, nhân viên còn có khả năng phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân.
3. Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Viglacera
Thông qua những kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của các điển hình nghiên cứu có thể rút ra bài học sau cho Viglacera:
Một là, coi trọng việc đào tạo và sử dụng cán bộ
Trong suốt chặng đường phát triển của mình, Viglacera luôn xác định năng lực cán bộ là nhân tố quan trọng tạo nên sức mạnh của mình. Chính vì vậy, chính sách đào tạo cán bộ luôn được quan tâm.
Từ năm 1998, Tổng công ty đã thành lập trường đào tạo công nhân và bồi dưỡng cán bộ vật liệu xây dựng để đào tạo mới và thường xuyên bổ túc, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho cán bộ, công nhân, cập nhật những công nghệ mới trong các lĩnh vực thủy tinh, gốm xây dựng, vật liệu chịu lửa... đưa vào giảng dạy. Trong các năm qua, đã đào tạo hơn 5000 công nhân kỹ thuật cho các nhà máy trong và ngoài Tổng công ty, mở lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh cho 250 cán bộ quản lý tại các đơn vị thành viên, bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành si- li-cát cho gần 200 cán bộ kỹ thuật. Hàng năm, Tổng công ty cử hàng trăm lượt cán bộ nhân viên đi nước ngoài để học tập kinh nghiệm, tiếp thu những công nghệ tiên tiến trên thế giới.
Đối với cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ yêu cầu phải phấn đấu liên tục, Tổng công ty đã tạo điều kiện để anh chị em nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Tổng công ty đã liên kết với các trường Đại học Xây dựng, Đại học Bách khoa mở các lớp bồi dưỡng về công nghệ vật liệu xây dựng về tự động hóa. Song song với việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, hằng năm, Tổng công ty còn cử các cán bộ chủ chốt tham dự các lớp Chính trị cao cấp. Hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo của Viglacera rất cao, chiếm trên 80%.
Về sử dụng cán bộ, Viglacera luôn coi trọng việc tìm kiếm, phát hiện, thu hút, tuyển dụng lao động có khả năng làm việc thực sự, tâm huyết với công việc và gắn bó với đơn vị. Công tác tuyển dụng lao động phải xuất phát từ yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tiễn, được phản ánh trong chiến lược, chính sách nhân sự và kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận doanh nghiệp. Nguyên tắc của Viglacera trong sử dụng lao động là trọng dụng người có tài, có đức, không căn cứ đơn thuần vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân... Ngoài ra, nhiều đơn vị trong Tổng công ty còn có chính sách khuyến khích tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên đã, đang làm việc tại các đơn vị với mục đích xây dựng văn hóa truyền thống doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như gia đình thứ hai của người lao động. Đã có những gia đình bố mẹ là công nhân, con nay thành các kỹ sư giữ vị trí quản lý điều hành.
Hai là, quan tâm tới đời sống của người lao động
Từ những năm trước và giai đoạn hiện nay các nhà máy đã được đầu tư công nghệ và thiết bị cập nhật trình độ tiên tiến hiện đại hàng đầu thế giới, vì vậy điều kiện lao động được cải thiện rõ rệt, từ lao động thủ công chuyển sang cơ giới hóa, tự động hóa. Việc đổi mới trang thiết bị, công cụ lao động đã tạo ra năng suất lao động và hiệu quả công tác cao. Công tác an toàn, vệ sinh lao động, chăm sóc sức khỏe cho người lao động luôn được Tổng công ty chú trọng. Hàng năm, các đơn vị trực thuộc Tổng công ty triển khai kế hoạch bảo hộ lao động nghiêm túc; khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, trang bị kỹ thuật an toàn, phương tiện phòng hộ lao động đầy đủ. Tổng công ty còn tổ chức kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất việc thực hiện kế hoạch bảo hộ lao động, do đó tai nạn lao động giảm rõ rệt, không để xảy ra tai nạn lao động nặng.
Cùng với việc đầu tư, xây dựng hàng loạt nhà máy trong chiến lược phát triển của mình, Tổng công ty phối với Công đoàn và các đơn vị đã xây dựng các khu chung cư mới để giải quyết chỗ ở cho người lao động mới, như: chung cư Vĩnh Phúc, các khu chung cư tại KCN Bình Dương, Từ Sơn - Bắc Ninh, khu nhà ở tập thể Công ty CP Viglacera Hạ Long... Tất cả các đơn vị trong Tổng công ty đều có nhà ăn giữa ca phục vụ cho công nhân.
Ba là, đoàn kết nội bộ, phát triển hợp tác đối ngoại
Để xây dựng thành một tập thể mạnh, Viglacera luôn chủ trương trao đổi, bàn bạc cởi mở, chi tiết và dân chủ để sự phối hợp, hợp tác được chặt chẽ, hiệu quả, nhằm tìm ra hướng đi tốt nhất để phát triển; trong đó cần tôn trọng và tuân thủ một số nguyên tắc: Phát huy được thế mạnh của các đơn vị thành viên; tập hợp được thế mạnh các đơn vị thành viên tạo thành thế mạnh của Tổng công ty để hình thành nguồn nhân lực, tài chính, thương hiệu và văn hóa của Tổng công ty. Chỉ có như vậy, mới thúc đẩy việc phát huy tinh thần sáng tạo, tự chủ và ngày càng gắn với cơ chế thị trường hơn.
Với hoạt động đối ngoại, Viglacera luôn chú trọng việc đa phương hóa, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, tăng cường quan hệ với các đối tác nước ngoài nhằm góp phần đưa ngành VLXD Việt Nam lên ngang tầm với các nước trong khu vực. Viglacera đã mở rộng hợp tác về kỹ thuật và công nghệ với các hãng của I-ta-li-a, Đức, Anh, Mỹ, Nhật, Tây Ban Nha... Ngoài ra, còn liên kết với các trường đại học chuyên ngành trong và ngoài nước để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều dự án và các chương trình hợp tác với các đối tác tại nhiều nước trên thế giới đã và đang được tiến hành với những nội dung đa dạng và qui mô khác nhau.
4. Kết luận
Những bài học kinh nghiệm của các điển hình nghiên cứu sẽ giúp cho Viglacera có những chính sách thích hợp để có thể phát huy tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực của mình trong quá trình kinh doanh. Với những bài học kinh nghiệm này, hy vọng trong giai đoạn tới Viglacera sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình trong điều kiện mới.
Tài liệu tham khảo:
1. Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị Nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Thống kê.
3. Ikramullah M., Shah B., Khan S., Hassan F. S. U., Zaman T. (2012), Purposes of performance appraisal system: A perceptual Sstudy of Civil servants in district dera Ismail Khan Pakistan, International Journal of Business and Management, 7(3), 142-151.
4. Kehoe R. R., Wright P. M. (2013), The impact of high-performance human resource practices on employees attitudes and behaviors, Journal of Management, 39(2), 366-391.
Experience in personnel training and lessons for viglacera corporations
Le Thi Ngoc Anh
PMU Northern Mountainous Urban Program - Cao Bang city
Vu Tuan Linh
Post Graduate Student of Thuong Mai University
ABSTRACT:
In the increasingly competitive environment of businesses, it is vital for businesses to focus their resources on improving business efficiency. One of the most effective measures to improve business efficiency is to utilize the human resources in each business. Within the scope of this paper, the author summarized the experience of some case studies in order to draw lessons from human resource training policy for Viglacera Corporation in order to improve efficiency. Viglacera's business in the coming period.
Keywords: Personnel, training policies, business performance, Viglacera Corporation.
Xem tất cả ấn phẩm Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 10 tháng 09/2017 tại đây
