Nín thở dõi theo
Tháng 5/2012, khi nghe tin ông Phan Đăng Tuất về Sabeco, những người làm báo ngành Công Thương có đôi chút ngỡ ngàng. Ngỡ ngàng vì thời gian công tác trước đó, ông luôn là công chức, mà lại là công chức “ngon”- khi thì lãnh đạo một khoa của trường đại học, khi là cấp trưởng một viện nghiên cứu. Thứ nữa, ngỡ ngàng vì khi về Sabeco, ông thừa biết làm lãnh đạo một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) sẽ phải chịu sức ép như thế nào.
Trước đó, ông đã từng tâm sự, làm giám đốc doanh nghiệp tư nhân ở cái thế dễ chịu hơn, dám làm dám chịu, được hay mất cũng là tiền của anh ta. Còn lãnh đạo DNNN, lỗ hay lãi đều không phải tiền của mình. Điều hành DNNN theo kiểu sống bình bình thì lãnh đạo “sướng”; nhưng ông không phải là mẫu người như thế. Vậy tại sao ông lại “nhảy” vào? Hỏi thì ông nói, ông thích cái mới, thích khám phá, thích những cuộc chơi để cuộc đời ngắn ngủi của mình thật phong phú nên khi được phân công về điều hành Bia Sài Gòn trong tình hình như một trận địa phức tạp, ông vẫn sẵn sàng nhận nhiệm vụ.
Tôi đồ rằng đó mới chỉ là một vế, mà là vế phụ. Cốt lõi của quyết định này chắc hẳn là do, như một lần ông đã tâm sự rằng, nhắm mắt ông cũng biết doanh nghiệp cần phải có thiết chế như thế nào, phải cấu trúc ra sao, khâu nào là quan trọng, khâu nào là then chốt… Ông rất tâm đắc với một cuốn sách quản trị nổi tiếng thế giới đã viết rằng: “Bạn học môn quản trị giống như sinh viên trường y phải học kỹ cơ thể người để chữa bệnh. Doanh nghiệp cũng giống như một cơ thể sống, nếu được học sẽ biết doanh nghiệp cấu trúc thế nào, nên giải quyết được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp”. Đó là vốn liếng khiến ông tự tin khi bước vào Sabeco.
Trong khi đó, giới kinh doanh dường như nín thở chờ xem anh công chức điều hành Sabeco như thế nào. Nói “nín thở” không phải cường điệu, mà đúng thực như thế. Nín thở vì tò mò; hơn thế nữa, vì nhất cử, nhất động của người đứng đầu đối với một doanh nghiệp chiếm hơn 40% sản lượng bia cả nước, đứng thứ 9 trong số các doanh nghiệp nộp ngân sách nhà nước, chắc chắn có sức ảnh hưởng đáng kể đến giới kinh doanh, đáng để mắt dõi theo lắm chứ!
Thị trường của người mua
Quả là một cú sốc khi ông mới chân ướt chân ráo về Sabeco đã có ngay quyết sách phải coi thương mại là mặt trận hàng đầu, trong lúc các hãng bia cạnh tranh hy vọng có một khoảng thời gian “ngủ đông” cho anh công chức tập dượt điều hành doanh nghiệp. Ông cùng ban điều hành đã thống nhất với nhau rằng, trước kia, khi cung mới mấp mé cầu, việc đề cao công nghệ sản xuất, sao cho bia ngon, đúng gu người tiêu dùng là đúng đắn. Nhưng nay cung đã vượt cầu 30 - 40%, tức là, thị trường được trả về cho người mua, sự chấp nhận của người mua mang tính quyết định nên ngoài chất lượng cần phải quan tâm đến thị trường.
Thứ nữa, chưa có bao giờ và ở đâu thị trường bia lại cạnh tranh khốc liệt như lúc này; các hãng bia lớn trên thế giới gần như đã hội tụ đông đủ ở Việt Nam như Mỹ, Nhật, Nam Mỹ, Hà Lan, Hàn Quốc, Thái Lan… Độ giãn cách của các phân khúc thị trường lại quá lớn. Không đâu như ở Việt Nam, có thể uống một cốc bia hơi với giá 6.000 đồng, nhưng cũng có thể mua 1 lít bia với giá lên tới 2 triệu, gấp trên 100 lần, trong khi ở các nước, độ giãn cách thông thường dưới 10 lần. Chính vì thị trường có độ sai biệt lớn, nhiều đối thủ cạnh tranh, với nhiều cấp độ giá cả, nên thị trường về cơ bản nằm trong tay người mua, và vì thế, phải tổ chức lại hoạt động thị trường, tăng cường quảng cáo, tiếp thị, tìm phân khúc cho sản phẩm, phân định lại thị trường, ứng với mỗi vùng, miền, văn hóa khác nhau thì có sản phẩm nào, cách tiếp thị tương ứng…, tất cả phải bài bản.
Hơn một năm qua, dưới bàn tay chèo lái của ban lãnh đạo, Sabeco tập trung phát triển thương hiệu mới “Bia SAIGON”, hỗ trợ bán hàng đúng tiến độ, giành lại thị trường miền Trung, ra mắt thêm bia SAIGON Special lon, Bia chai 333 Premium, Bia lon Saigon Lager sau gần 10 năm không có sản phẩm mới nào.
Ông là người “dám đi tới” khi chủ trương chỉ tập trung vào thương hiệu Bia SAIGON với câu nói giờ đây đã trở nên nổi tiếng: “Chúng ta đã lãng phí nguồn lực khi đầu tư cùng lúc cho 2 thương hiệu. Vì vậy, từ nay sẽ tập trung cao cho quảng bá, nhận diện và phổ biến thương hiệu Bia SAIGON”. Ông là người nghĩ ra slogan mới: “Tôi yêu (hình trái tim) bia Sài Gòn” và chọn diễn viên Bình Minh làm đại sứ thương hiệu. Ông cũng là người đưa ra cách hiểu mới về chiến lược quốc tế hóa thương hiệu Bia Sài Gòn theo hướng để khách quốc tế biết đến thương hiệu Bia SAIGON hơn là xuất khẩu. Làm sao để khách quốc tế đến thăm Việt Nam, họ sẽ chọn Bia SAIGON như một cách tận hưởng hương vị bia địa phương.
Một tin vui là năm 2013 vừa qua, Bia Sài Gòn đã được Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen đánh giá là thương hiệu đạt hiệu quả cao tính trên chi phí quảng cáo. Kết quả này có phần đóng góp không nhỏ từ chiến lược tiếp thị và quảng bá thương hiệu Bia Sài Gòn trên diện rộng do ông khởi xướng.
Nhưng trên tất cả, ông và ban lãnh đạo đã định vị được phân khúc mà Bia Sài Gòn có thế mạnh là trung và cận cao cấp, từ đây chi phối mọi hoạt động của Sabeco từ đầu tư, lựa chọn thiết bị, công nghệ cho đến tổ chức hệ thống phân phối, tiếp thị. Kết quả kinh doanh sáng sủa của Sabeco năm 2012, 2013 cho thấy cách tiếp cận người tiêu dùng của Sabeco tương đối thỏa đáng trong điều kiện ở một thị trường có tính cạnh tranh rất cao.
Phải giữ thương hiệu Việt.
Thành công của Sabeco đã được người tiêu dùng và các hãng cạnh tranh công nhận, Bia Sài Gòn đã là một thương hiệu lớn, nhưng ông Tuất chưa bao giờ cảm thấy ung dung. Trong cuộc đua thị trường, chỉ cần mình im hơi lặng tiếng một chút là khách hàng đặt câu hỏi ngay. Ông chiêm nghiệm rằng, hình như trong các cuộc chạy đua marathon, người về đích chặng đầu thì ít về đích chặng cuối. Bởi thế, ông cho rằng, phải biết phân bổ nguồn lực để dẫn đầu đoàn đua từ đầu đến cuối, đó là sức ép lớn nhất của người dẫn đầu và ông luôn nhận thức khó khăn nhiều hơn thuận lợi, bởi đánh mất dễ hơn là duy trì tiếng tốt. Hơn thế nữa, quá trình tái cấu trúc của một doanh nghiệp dẫn đầu về sản lượng bia ở Việt Nam mới chỉ bắt đầu. Quan điểm của ban lãnh đạo khi tái cấu trúc Sabeco là nhằm tạo cho doanh nghiệp một hình ảnh mới, chuyên nghiệp và hiệu quả hơn với ba phương châm:
- Thứ nhất là nhất thể hóa quy trình sản xuất - tiêu thụ; quán triệt từ sản xuất đến đầu ra (khâu tiêu thụ) và hậu đầu ra (khâu chăm sóc khách hàng).
- Thứ hai là tái cấu trúc theo hướng minh bạch hóa. Mặc dù là doanh nghiệp chưa niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, nhưng Sabeco là công ty đại chúng lớn nên đã triển khai việc báo cáo tài chính, kiểm toán 6 tháng/lần.
- Thứ ba, hiện đại hóa quản trị.
Quá trình tái cấu trúc này sẽ thuận lợi hơn nếu đẩy nhanh được tiến trình cổ phần hóa Sabeco. Vì thế, tại Đại hội cổ đông thường niên tháng 5/2013, Sabeco đã công bố 6 kế hoạch hoạt động thì 2 kế hoạch đầu tiên là triển khai đề án tái cấu trúc và kiến nghị Chính phủ tiếp tục thực hiện chủ trương cổ phần hóa, lựa chọn đối tác chiến lược để Sabeco trở thành công ty niêm yết.
Với câu chuyện cổ phần hóa, ông có cái nhìn khá mới mẻ. Ông bảo, bán cổ phần ra bên ngoài như cú hích với phong trào “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”. Như cổ đông mua cổ phiếu của Vietnam Airlines thì thay vì đi Air France, thay vì đi Thai Airways họ sẽ bay của Vietnam Airlines. Còn nếu mua cổ phiếu Sabeco thì khi bỏ 10 đồng vào uống bia Sài Gòn sẽ có nửa đồng chảy về túi mình, thay vì uống bia ngoại thì chả có đồng nào chảy về cả.
Xuất phát từ quan điểm trên, ngày 18/2/2014, tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ tái cơ cấu DNNN giai đoạn 2014-2015 mới đây, ông thẳng thắn phát biểu, Chính phủ nên quy định tỷ lệ cổ phần hóa cụ thể cho từng doanh nghiệp, trong đó nói rõ là bán cho ai, có bán cho nước ngoài không, bán bao nhiêu %, thông qua phương thức gì… để làm sao vẫn đảm bảo được thương hiệu Việt khi cổ phần hóa.
Nghe ông phát biểu, thú thực là người làm báo trong ngành, tôi cũng cảm thấy hồi hộp; liệu những ý kiến mạnh mẽ của ông có được Hội nghị ủng hộ không? Sự căng thẳng của tôi chỉ giải tỏa khi người đứng đầu Chính phủ, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng phát biểu kết luận Hội nghị rằng, thực tiễn cho thấy các doanh nghiệp được cổ phần đều làm ăn có lãi nhờ công khai minh bạch, ngăn chặn được được tiêu cực. Vì vậy, càng phải quyết liệt cổ phần hóa nhưng nhất định không được để mất thương hiệu Việt khi cổ phần hóa.
Như vậy hai mong muốn của ông là đẩy mạnh cổ phần hóa và giữ được thương hiệu Việt đã nằm chung trong dòng chảy tư duy của Hội nghị.
