TÓM TẮT:

Bài nghiên cứu phân tích tác động của phong cách lãnh đạo (PCLĐ) chuyển đổi đến sự đổi mới tổ chức trong các trường đại học tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của PCLĐ chuyển đổi là sự ảnh hưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân đều có tác động tích cực đến sự đổi mới tổ chức của các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Từ đó, bài viết đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm thúc đẩy sự đổi mới của tổ chức thông qua cải thiện PCLĐ chuyển đổi.

Từ khóa: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đổi mới tổ chức, trường đại học.

1. Đặt vấn đề

Ngày nay, các tổ chức đang hoạt động trong một môi trường rất sôi động với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, đòi hỏi các tổ chức phải mang đến sự sáng tạo và đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ mà mình cung cấp. Nhiều nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên đối với sự đổi mới của tổ chức [13]. Do kích thích sự sáng tạo của từng cá nhân là yếu tố sống còn để các doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh và tồn tại trên thị trường. Nhiều tổ chức ở các lĩnh vực khác nhau đã không ngừng tìm kiếm những cách khác nhau để truyền cảm hứng cho nhân viên của họ làm việc sáng tạo và phát triển những ý tưởng đổi mới [6]. Vì vậy, nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đến việc tìm hiểu động lực sáng tạo của nhân viên, đặc biệt, để nhận ra các yếu tố phát triển hoặc kìm hãm sự đổi mới sáng tạo trong tổ chức [18]. Lãnh đạo được coi là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi sáng tạo của nhân viên và đổi mới tổ chức [12]. Hơn nữa, lãnh đạo đã được coi là động lực chính của sự đổi mới tổ chức [14].

PCLĐ chuyển đổi được các nhà nghiên cứu về lãnh đạo quan tâm nghiên cứu hơn so với các PCLĐ khác [10], do PCLĐ này có các cách tiếp cận khác nhau để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên so với các PCLĐ khác [8]. Hơn nữa, PCLĐ chuyển đổi có ý nghĩa rất lớn trong việc ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên, từ đó thúc đẩy các cơ hội mới để phát triển tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi làm tăng sự tự tin và giá trị của nhân viên; do đó, kết quả làm việc của nhân viên được tăng lên ngoài mức mong đợi của họ [3].

Mặc dù PCLĐ chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, nhưng các nghiên cứu trước đây lại cho thấy những kết quả trái chiều về tác động của PCLĐ chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên, bao gồm: tiêu cực [1], tích cực đáng kể [5], không có mối quan hệ [17]. Hơn nữa, chưa có nghiên cứu nào xem xét tác động trực tiếp của từng khía cạnh của PCLĐ chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên. Ngoài ra, các nghiên cứu khám phá mối liên hệ trực tiếp giữa PCLĐ chuyển đổi và đổi mới sáng tạo của tổ chức là rất ít.

Do đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định tác động của PCLĐ chuyển đổi đến sự đổi mới tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị đối với ban lãnh đạo Nhà trường nhằm thúc đẩy sự đổi mới tổ chức.

2. Cơ sở lý thuyết

PCLĐ là đề cập đến hành vi, phương pháp hoặc mô hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động, ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo tốt là điều cần thiết cho hiệu suất tối ưu và thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên.

PCLĐ chuyển đổi lần đầu tiên được đề cập đến trong một nghiên cứu về lãnh đạo của Burns (1978). Ông cho rằng PCLĐ chuyển đổi là một cách thể hiện đạo đức và đạo lý, làm tăng các yếu tố tích cực trong hành vi của nhân viên. Theo đó, những người lãnh đạo cần có sự tương tác cao với nhân viên nhằm làm tăng thêm mức độ gắn bó và động viên nhân viên [2]. Vì vậy, PCLĐ chuyển đổi được chứng minh có tác động tốt đến kết quả làm việc đối với cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân [17].

Theo Khalili (2016), các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy và khuyến khích cấp dưới chấp nhận rủi ro và chấp nhận kết quả mới, từ đó khai thác môi trường sáng tạo và kích thích nhân viên làm việc sáng tạo. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng thúc đẩy nhân viên tìm những cách thay thế để hoàn thành nhiệm vụ, từ đó phát triển các ý tưởng đổi mới và sáng tạo.

Các nghiên cứu thực nghiệm khác nhau đã chứng minh mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa của PCLĐ chuyển đổi và đổi mới tổ chức [7, 9, 16]. Các nhà lãnh đạo phải cung cấp kiến thức bằng cách thể hiện hành vi học tập để khuyến khích nhân viên tạo ra các ý tưởng mới [15]. Sự kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng của các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đổi mới tổ chức [11]. Các nhà lãnh đạo có năng lực lãnh đạo chuyển đổi sẽ khuyến khích sự sáng tạo với tầm nhìn thúc đẩy nhân viên thực hiện sáng tạo dẫn đến đổi mới tổ chức. Elkins và Keller (2003) cho thấy cả động lực truyền cảm hứng và sự kích thích trí tuệ đều là những yếu tố rất quan trọng dẫn đến đổi mới tổ chức [4].

Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết về tác động của PCLĐ chuyển đổi đến sự đổi mới tổ chức thông qua các thành phần của nó như sau:

H1: Sự ảnh hưởng có tác động tích cực đến đổi mới tổ chức tại các trường đại học.

H2: Động lực truyền cảm hứng có tác động tích cực đến đổi mới tổ chức tại các trường đại học.

H3: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực đến đổi mới tổ chức tại các trường đại học.

H4: Quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến đổi mới tổ chức tại các trường đại học.

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở các giả thuyết nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố thành phần của PCLĐ chuyển đổi và sự đổi mới tổ chức tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Cụ thể, nhân tố sự ảnh hưởng (AH) đo lường qua 4 biến quan sát, nhân tố động lực truyền cảm hứng (DL) đo lường qua 5 biến quan sát, nhân tố kích thích trí tuệ (TT) đo lường thông qua 4 biến quan sát, nhân tố quan tâm cá nhân (QT) đo lường thông qua 4 biến quan sát, sự đổi mới tổ chức (IO) đo lường thông qua 4 biến quan sát.

3.2. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập

Nghiên cứu tiến hành khảo sát với đội ngũ nhân viên hành chính tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Do số lượng nhân viên thường xuyên thay đổi nên tác giả không xác định được chính xác kích thước của tổng thể. Vì vậy, kích thước mẫu tối thiểu sẽ được xác định theo công thức:

CT1

Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn độ tin cậy là 95%, do đó giá trị Z = 1.96. Tỷ lệ ước lượng thành công p được chọn là 0.5. Sai số cho phép được chọn là e = 5%.

Do đó, kích thước mẫu tối thiểu trong nghiên cứu này là:

CT2

Thực tế, trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành khảo sát 450 nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Để thu thập mẫu nghiên cứu, tác giả thực hiện chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Cụ thể, tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát bằng mã QR. Bên cạnh đó, thông qua mối quan hệ với phòng tổ chức của các trường, tác giả gửi bảng câu hỏi qua email của các nhân viên hành chính. Kết quả thu về được 437 bảng trả lời. Sau khi loại đi 14 bảng trả lời bị thiếu thông tin. Số quan sát được tiến hành nghiên cứu là 423.

3.3. Phương pháp xử lý dữ liệu

Bài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Cụ thể:

Phương pháp định tính được sử dụng để phát triển các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và các thang đo trong mô hình nghiên cứu.

Phương pháp định lượng được sử dụng như sau: (i) Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo và các biến quan sát trong từng thang đo; (ii) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhân tố đại diện cho các biến quan sát của các thang đo trong mô hình; (iii) Phân tích hồi quy bội (OLS) để xác định các nhân tố ảnh hưởng và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã được phát triển.

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

4.1. Nhân tố độc lập

Bảng 1. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA với các nhân tố độc lập

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA với các nhân tố độc lập

Nguồn: Tính toán từ phần mềm SPSS 25.0

Kết quả tại Bảng 1 cho thấy các thang đo trong mô hình đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6. Bên cạnh đó, các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó, các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân EFA.

Hệ số KMO = 1 > 0.838 > 0.5, cho thấy phân tích nhân tố khám phá phù hợp với dữ liệu. Kiểm định Bartlet có giá trị sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa á bằng 1%, do đó các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA trích ra được 4 nhân tố đại diện cho 17 biến quan sát trong các thang đo tại giá trị Eigenvalues = 1.911 > 1. Bên cạnh đó, 4 nhân tố đại diện giải thích được 65.941 > 50% mức độ biến động của 17 biến quan sát trong thang đo. Các nhân tố trích ra được như sau:

Nhân tố 1 - Động lực truyền cảm hứng (DL), gồm: DL1, DL2, DL3, DL4, DL5.

Nhân tố 2 - Quan tâm cá nhân (QT), gồm: QT1, QT2, QT3, QT4.

Nhân tố 3 - Kích thích trí tuệ (TT), gồm TT1, TT2, TT3, TT4.

Nhân tố 4 - Sự ảnh hưởng (AH), gồm: AH1, AH2, AH3, AH4.

Các nhân tố được tính toán bằng cách lấy trung bình của các biến quan sát thành phần.

4.2. Nhân tố phụ thuộc

Bảng 2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA với các nhân tố phụ thuộc

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA với các nhân tố phụ thuộc

Nguồn: Tính toán từ phần mềm SPSS 20.0

Kết quả tại Bảng 2 cho thấy thang đo sự đổi mới tổ chức (IO) có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6. Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến-tổng của các biến quan sát trong từng thang đo đều có giá trị lớn hơn 0.3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy để tiến hành phân tích EFA.

Hệ số KMO = 1 > 0.819 > 0.5, cho thấy phân tích nhân tố khám phá phù hợp với dữ liệu. Kiểm định Bartlet có giá trị sig là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa a bằng 1%, do đó các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

Kết quả phân tích EFA cho giá trị Eigenvalues = 2.788 > 1, tổng phương sai trích = 69.698 > 50% mức độ biến động của 4 biến quan sát trong thang đo. Nhân tố trích ra - sự đổi mới của tổ chức (IO), gồm: IO1, IO2, IO3, IO4.

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, tác giả thực hiện phân tích hồi quy bội, cụ thể:

Kiểm định F có giá trị Sig. là 0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa a là 1%. Như vậy, tồn tại ít nhất một hệ số hồi quy khác 0 và mô hình có ý nghĩa.

Bảng 3. Kết quả ước lượng mô hình

Kết quả ước lượng mô hình

Nguồn: Tính toán từ phần mềm SPSS 20.0

Bảng 3 cho thấy kiểm định đa cộng tuyến có hệ số VIF của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 5. Như vậy, mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Hệ số Durbin - Watson = 1 < 2.109 < 3, nên mô hình không có hiện tượng tự tương quan.

Bảng 3 cho thấy các hệ số hồi quy tương ứng với các biến AH, DL, TT, QT đều có giá trị Sig. < 5%, nên đều ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Như vậy, các nhân tố nghiên cứu đều có tác động đến sự đổi mới tổ chức và các giả thuyết H1, H2, H3, H4 đều được hỗ trợ. Kết quả này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đó [7, 9, 16]. Bên cạnh đó, hệ số hồi quy tương ứng với các biến này đều có giá trị dương, cho thấy các nhân tố nghiên cứu đều có tác động tích cực đến sự đổi mới tổ chức của các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

5. Hàm ý chính sách

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân đều có tác động tích cực đến sự đổi mới tổ chức của các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Do đó, để thúc đẩy sự đổi mới tổ chức, các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh cần nâng cao sự hài lòng của nhân viên về các nhân tố này. Theo đó, người lãnh đạo phải luôn là đầu tàu dẫn dắt sự thay đổi của tổ chức. Cụ thể, các nhà quản lý tại các trường phải xây dựng hình ảnh của bản thân qua tác phong chuyên nghiệp, sự gương mẫu trong công việc, cũng như thể hiện năng lực chuyên môn trong các hoạt động.

Trong một trường đại học, đa phần nhân viên luôn mong muốn thành quả lao động của mình được đánh giá một cách công bằng, khách quan. Do đó, lãnh đạo phòng ban cần xem công việc là nhiệm vụ chứ không phải là chức vụ, không nên dùng mệnh lệnh hành chính hay quyền lực vị trí để áp đặt nhân viên. Từ đó tạo được sự tin tưởng, cũng như sự lôi cuốn đối với nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Basu, R., & Green, S. G. (1997). Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27(6), 477-499.
  2. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
  3. Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2001). Effect of transformational leadership on employees' job satisfaction and organizational commitment in banking sector of Lahore (Pakistan). International Journal of Business and Social Science, 2(18), 261-26.
  4. Elkins, T., & Keller, R. T. (2003). Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. The Leadership Quarterly, 14(4), 587-606.
  5. Gong, Y., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation, trans-formational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 52(4), 765-778.
  6. Gu, Q., Tang, L. P., & Wan, J. (2015). Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and member exchange (LMX) in the Chinese context. Journal of Business Ethics, 126(3), 513-529.
  7. Gumusluoglu, L., & -Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, individual creativity and organizational innovation. Journal of Business Research, 62(4), 461-473.
  8. Gupta, V., Singh, S., Kumar, S., & Bhattacharya, A. (2012). Linking leadership to employee creativity: A study of Indian R&D laboratories. Indian Journal of Industrial Relations, 48(1), 120-136.
  9. Keller, R. (2008). Transformational leadership and the performance of research and development project groups. IEEE Engineering Management Review, 36(2), 82-91.
  10. Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate. Management Decision, 54(9), 2277-2293.
  11. Nardelli, G. (2017). Innovation dialectics: An extended process perspective on innovation in services. The Service Industries Journal, 37(1), 1 - 26.
  12. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-634.
  13. Ouakouak, M. L., & Ouedraogo, N. (2017). Antecedents of employee creativity and organisational innovation: An empirical study. International Journal of Innovation Management, 21(7), 1-26.
  14. Prasad, B., & Junni, P. (2016). CEO transformational and transactional leadership and organizational innovation. Management Decision, 54(7), 1542-1568.
  15. Razavi, S. H., & Ab Aziz, K. (2017). The dynamics between entrepreneurial orientation, transformational leadership, and intrapreneurial intention in Iranian R&D sector. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 23(5), 769-792.
  16. Uddin, M. A., Fan, L., & Das, A. K. (2017). A study of the impact of transformational leadership, organizational learning, and knowledge management on organizational innovation. Management Dynamics, 16(2), 42-54.
  17. Wang, P., & Rode, J. C. (2010). Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate. Human Relations, 63(8), 1105-1128.
  18. Zhou, J., & Shalley, C. E. (2008). In J. Zhou, & C. E. Shalley (Eds.), Expanding the scope and impact of organizational creativity research. New York: Erlbaum.

IMPACTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE

ON ORGANIZATIONAL INNOVATION IN UNIVERSITIES

LOCATED IN HO CHI MINH CITY

• NGO THI XUAN

Banking University of Ho Chi Minh City 

ABSTRACT:

This study analyzes the impacts of transformational leadership style on organizational innovation in universities located in Ho Chi Minh City. The study finds out that the components of transformational leadership style such as the influence level, the motivational inspiration, the intellectual stimulation and the personal interest all have positive impacts on the organizational innovation of universities in Ho Chi Minh City. Based on these findings, some policy implications are proposed to promote the organizational innovation via the improvement of transformational leadership style.

Keywords: transformational leadership style, organizational innovation, university.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 23, tháng 10 năm 2021]