PV: Thưa Tổng giám đốc, được biết Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP (VNSTEEL) đang trong giai đoạn hết sức khó khăn. Ông cho biết về những thách thức chủ yếu này?
Tổng giám đốc Nghiêm Xuân Đa: Thách thức đầu tiên là vị thế. Cách đây khoảng 10 năm thì Tổng công ty Thép Việt Nam là nhà sản xuất thép số 1 Việt Nam. Trước năm 2000 chỉ có VNSTEEL cùng các liên doanh của VNSTEEL “độc diễn” trên thị trường. Sau năm 2000 thì sự tham gia của các doanh nghiệp bắt đầu lớn mạnh dần. Vị thế số 1 đáng tự hào của VNSTEEL đã đã mất dần cùng với sự xuất hiện của những nhà sản xuất thép của các thành phần kinh tế khác như Thép Hòa Phát, Thép Việt…
Thách thức thứ hai là sự cạnh tranh ngày càng lớn. Đó là những cạnh tranh từ những nhà sản xuất mới nổi đến các nhà sản xuất thép nhập khẩu từ các nước ngoài. Trong khi đó sức cạnh tranh của VNSTEEL thì ngày càng giảm sút. Nó thể hiện rõ nhất ở chỗ vai trò dẫn dắt thị trường của VNSTEEL không còn nữa. Mình trước đây là người định giá, xác lập thị trường, giờ mình phải theo thị trường. Trong năm 2001- 2003, công nghệ mình vẫn là nhất, nhưng sau đó, đặc biệt là từ năm 2013, thì ưu thế công nghệ của mình không còn. Công nghệ truyền thống là Gang Thép Thái Nguyên đã bị Hòa Thép vượt qua bằng những dây chuyền hiện đại, rồi Pomina, Posco…
Trên đây là hai thách thức tạm gọi là khách quan, còn thách thức thứ ba tôi cho rằng tồn tại chính từ bên trong VNSTEEL. Đó là sự chậm đổi mới về tư duy, đổi mới sáng tạo, đổi mới quản trị. Mặc dù về mặt hình thức đã hoàn thành việc chuyển đổi toàn bộ công ty thành viên thành công ty cổ phần nhưng thực chất vẫn giữ quán tính cũ, sức ì lớn, thiếu tư duy sáng tạo, chậm đổi mới tư duy, đổi mới quản trị.
Từ ba thách thức lớn này có thể nhận định “cửa” thoát ra khỏi những khó khăn của VNSTEEL là rất hẹp. Sau một thời gian dài chững lại, dậm chân tại chỗ, chúng tôi đã đánh mất gần hết các lợi thế, nhất là lợi thế về công nghệ. So với các doanh nhiệp bên ngoài như tôi đã kể trên, VNSTEEL khó cạnh tranh nổi với họ về công nghệ. Về lý thuyết, đi sau muốn đón đầu phải tạo nên sự khác biệt, nhưng muốn khác biệt thì phải có sự đầu tư lớn. Đây chính là một rào cản. Chẳng hạn như muốn đi vào làm thép dẹt, thì từ thượng nguồn thì phải có hệ thống lò cao mấy nghìn m3, rồi có hệ thống dây chuyền hiện đại, và thời gian để thực thi những việc này. Nhưng khi chúng tôi làm được thì có lẽ các doanh nghiệp khác đã xong từ lâu rồi.
PV: Trong đại hội cổ đông vừa qua, ông có nhấn mạnh đến việc chuyển đổi mô hình hoạt động của Công ty mẹ, mở rộng quyền chủ động SXKD cho các đơn vị trực thuộc, tổ chức lại hệ thống phân phối sản phẩm, kiểm soát chặt nguyên liệu đầu vào… Ông có thể phân tích cụ thể hơn về những giải pháp được xem là đột phá này?
Tổng giám đốc Nghiêm Xuân Đa: Chúng tôi nhận thấy kết quả hoạt động SXKD của Tổng công ty Thép Việt Nam thực sự giảm sút từ 3- 4 năm gần đây, lợi nhuận âm, năng lực sản xuất không tăng, hiệu suất sử dụng vốn thấp, hiệu quả kinh doanh thấp. Cụ thể là các khoản, các chỉ tiêu về mặt hệ số tài chính đều thấp hơn trung bình so với một số công ty thép đã niêm yết tại thị trường. Vậy nguyên nhân ở đâu? Khách quan là thị trường biến động, nhu cầu cạnh tranh, các thị trường bất động sản giảm, đầu tư công giảm. Tuy nhiên vẫn phải thắng thắn thừa nhận, nguyên nhân chủ quan là do chúng ta chậm: Chậm thích nghi với sự thay đổi, chậm nhận ra vấn đề và chậm hành động. Vậy tại sao chậm? Vì tổ chức của Công ty mẹ ôm đồm quá, chưa giải phóng được năng lực các thành viên bên dưới. Để có thể ra một quyết định này với nội dung như thế này, phải qua cả một hệ thống tầng tầng lớp lớp người kiểm duyệt, tham khảo… cho ý kiến. Rất nhiều cơ hội trôi mất. Bên cạnh đó, vì tâm lý này nên đã tạo ra một sức ì khủng khiếp và khiến kỹ năng ra quyết định ngày càng yếu.
PV: Vậy giải pháp cho tình thế này là gì thưa ông?
Tổng giám đốc Nghiêm Xuân Đa: Trong thời buổi hiện nay, quy trình phải khác. Giải pháp cho vấn đề này là trao quyền quyết định chủ động cho các đơn vị phía dưới. Đến đây lại có ý kiến rằng, vậy Công ty mẹ sẽ làm gì? Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn lấy hoạt động sản xuất là cốt lõi, nhưng ai sản xuất, ai kinh doanh, ai quyết định và quyết định những vấn đề gì thì nay đã khác. Chuyện của Thép miền Nam để Thép miền Nam chủ động giải quyết về những giao dịch thị trường hàng ngày, mua cái này, bán cái kia, mua nguyên liệu nào, bán giá nào trong hôm nay. Công ty mẹ không giải quyết những việc đó nữa. Công ty mẹ có trách nhiệm quản trị chung, thực hiện chiến lược khung cho toàn bộ hệ thống, phụ trách các vấn đề về chính sách, thương hiệu… Đấy chính là tư tưởng xuyên suốt, là giải pháp mang tính chất thay đổi tư duy quản lý, nhằm giải phóng sức sáng tạo, năng lực của toàn hệ thống, qua đó vận hành, tăng cường tính chủ động, trách nhiệm. Công ty mẹ vẫn quyết nhưng quyết bằng chính sách, bằng hoạt động cốt lõi. Đó là cái thay đổi thứ nhất. Cụ thể như các bạn đã thấy, đại hội cổ đông đã công bố, sẽ thực hiện tách hai công ty sản xuất là Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Tấm lá Phú Mỹ thành doanh nghiệp độc lập, nhằm tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị.
PV: Có nghĩa là VNSTEEL sẽ chuyển đổi mô hìn họat động, thưa ông?
Tổng giám đốc Nghiêm Xuân Đa: Ở đây tôi xin giải thích rõ một chút về từ ngữ. Thay đổi mô hình hoạt động ở VNSTEEL chính xác là thay đổi việc điều hành quản trị công ty mẹ cho phù hợp với sự phát triển, tạo điều kiện chủ động, sáng tạo, đưa ra các quyết định cho các đơn vị thành viên. Vẫn là mô hình mẹ - con nhưng có sự phân công, phân cấp.
Giải pháp tiếp theo là toàn bộ hệ thống giải pháp của các công ty con đương nhiên phải thay đổi, đây chính là là hệ quả của giải pháp chiến lược tái cơ cấu Công ty mẹ. Không bán hàng nữa thì bộ phận chi nhánh, hệ thống sẽ chuyển xuống dưới hoặc các doanh nghiệp tự nó sẽ thiết lập hệ thống cho nó hoặc dùng chính hệ thống đang tồn tại trong xã hội để bán hàng. Sau này, nếu xảy ra vấn đề gì giữa các doanh nghiệp, công ty mẹ sẽ là trọng tài, điều phối, giám sát chính sách chung, còn chuyện cụ thể doanh nghiệp tự quyết, tự làm. Trong cùng hệ thống VNSTEEL là phải tuân thủ, nếu không người đứng đầu sẽ bị điều chuyển vị trí khác.
Hệ quả tất yếu từ việc thay đổi tư duy quản trị còn là việc thay đổi cách đánh giá hiệu quả. Phải đưa ra những chỉ tiêu dễ kiếm soát, dễ đo lường và phải hướng đến mục tiêu của công ty mẹ. Các mục tiêu phải được định lượng chứ không định tính, không mang tính chất hô khẩu hiệu. Đó chính là lợi nhuận, là sản lượng, là thị phần, còn những yếu tố còn lại tự nó sẽ đi vào thực chất. Kiểm soát được những vấn đề trên tự khắc những vấn đề còn lại sẽ “uptomat” vào guồng.
PV: Việc triển khai phương án tái cơ cấu Công ty mẹ quyết liệt như vậy chắc chắn sẽ có tác động mạnh đến Tổng công ty trong việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm 2014. Liệu mục tiêu chặn đứng lỗ và tiến tới có lãi mà HĐQT đề ra có thành hiện thực không thưa ông?
Tổng giám đốc Nghiêm Xuân Đa: Bên cạnh những giải pháp có tính chất “thay máu” ở trên, Tổng công ty còn phải thực hiện song song việc kiểm tra lại nguồn lực, trong đó đặc biệt là rà soát lại các danh mục đầu tư. Hiện nay, Tổng công ty đang đầu tư ở 13 công ty con và 29 công ty liên kết. Rà soát và cơ cấu lại danh mục đầu tư để tập trung vào ngành cốt lõi, nâng cao năng lực tài chính, còn những dự án đầu tư không thuộc ngành cốt lõi thì buộc phải thu vào để giải phóng nguồn tiền, tập trung nguồn lực cho hoạt động chính. Đây là “bài” dài hạn, “biết mình biết người” thì mới dám nghĩ đến thắng lợi.
Cùng với những giải pháp hiện tại như tôi đã nói về thay đổi hệ thống, cách quản trị, giao quyền chủ động cho các đơn vị thành viên, thì tôi cho rằng chúng ta sẽ làm được mục tiêu đầu tiên là chặn lỗ. Doanh nghiệp sẽ chủ động cắt giảm các chi phí trung gian, rà soát lại vật tư, chi phí… Lần đầu tiên, Tổng công ty thực hiện cơ chế giao chỉ tiêu cho các đơn vị chủ động. Với sự “cởi trói” này, các đơn vị được quyền quyết định chọn khách hàng cho mình cũng như chủ động sản xuất, kinh doanh.
Còn với các đơn vị hiện tại đang lỗ như Tôn mạ Thăng Long, Kim khí Hà Nội, hay các mặt hàng đặc biệt như thép dự ứng lực… thì phải kiểm soát đặc biệt, hàng tháng báo cáo. Công ty CP Gang thép Thái Nguyên mới đưa lò LF vào hoạt động tốt, thị trường khả quan, bên cạnh đó là cương quyết giải quyết các vấn đề về tài chính, nợ khó đòi. Hiện tại đã có cơ sở để nói là tình hình đã được cải thiện. Ngay trong tháng 5 này đã thấy được sự chuyển động đáng mừng.
Tôi tin, việc chặn lỗ của VNSTEEL trong năm nay đã có cơ sở trở thành sự thật.
PV: Xin cảm ơn ông!
Minh Thủy (Thực hiện)
