Thực tiễn xây dựng chuỗi cung ứng thiết bị đầu cuối cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, kiểm chứng tại MobiFone

TÓM TẮT:

Từ lý thuyết về chuỗi cung ứng (CCU), bản chất và hiệu quả hoạt động của CCU và nguyên tắc xây dựng vận hành CCU, bài viết tiến hành nghiên cứu cách thức hoàn thiện hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (MBC) nhằm giúp các nhà lãnh đạo MBC nhận diện được các ưu điểm lẫn hạn chế trong chuỗi hiện hữu, qua đó có chiến lược đúng đắn trong việc đầu tư nguồn lực để tiếp tục hoàn thiện CCU thiết bị đầu cuối. Bằng kỹ thuật chuyên gia và thảo luận nhóm, giúp thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp 122 cửa hàng trưởng tại MBC. Sau cùng, tác giả sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, dữ liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 để đo mức độ đạt được của các yếu tố liên quan đến hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC. Kết quả nghiên cứu cho thấy các hoạt động cốt lõi thuộc hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn tồn tại một số điểm hạn chế, đó là chưa có bộ phận kế hoạch tổng hợp để vạch ra kế hoạch chung trên toàn CCU nhằm kết nối từng bộ phận, đơn vị trong CCU thành một mắt xích gắn kết nhau tạo cho hoạt động CCU được nhịp nhàng và liên tục.

Từ khóa: CCU, xây dựng CCU, thiết bị đầu cuối, MobiFone.

1. Giới thiệu

CCU là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp (DN) và luôn nhận được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, nhiều DN vẫn chưa hiểu rõ về hoạt động của CCU và thường có sự nhầm lẫn giữa CCU với chuỗi phân phối hay Logistics. Điều này dẫn đến sự quan tâm và đầu tư chưa đúng mức dành cho hoạt động của CCU, áp dụng các lý thuyết CCU còn sơ sài, chưa triệt để, dẫn đến hoạt động CCU chưa đúng nghĩa, còn rời rạc đơn lẻ, thiếu gắn kết với các bộ phận khác và chưa thực sự đem lại hiệu quả cao cho DN. Trước xu hướng nhu cầu khách hàng sử dụng internet (thông qua băng tần viễn thông 3G, 4G) ngày càng tăng, các nhà mạng viễn thông trên thế giới đã và đang nỗ lực cung ứng các gói cước kèm thiết bị đầu cuối với các mục tiêu tăng doanh thu bình quân trên một khách hàng, giữ khách hàng. Đây cũng chính là nguồn doanh thu mới cho các nhà mạng viễn thông không những tại Việt Nam, mà với tất cả các nhà mạng viễn thông trên thế giới để thay thế, bù đắp sự sụt giảm từ các dịch vụ điện thoại truyền thống khi thị trường bão hòa. Để khuếch trương hình ảnh thương hiệu, MBC chủ động phục vụ, chăm sóc khách hàng, góp phần tăng doanh thu kinh doanh thiết bị đầu cuối của mình, hướng đến mục tiêu xây dựng, vận hành chuỗi bán lẻ thiết bị đầu cuối với lợi thế về thương hiệu và dịch vụ viễn thông. Vì vậy, việc tập trung phát triển các gói cước viễn thông tích hợp thiết bị đầu cuối là hết sức cần thiết. Xây dựng CCU thiết bị đầu cuối trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về dịch vụ viễn thông, với kinh nghiệm còn non trẻ về CCU và yêu cầu cấp bách về thời gian xây dựng CCU thiết bị đầu cuối. Qua quá trình triển khai CCU thiết bị đầu cuối thực tế từ cuối năm 2015, tình hình hoạt động CCU thiết bị đầu cuối tại MBC đã bộc lộ nhiều bất cập, hạn chế tồn tại và rất cần nhìn nhận phân tích một cách thấu đáo để tiếp tục hoàn thiện hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối hiệu quả cho MBC.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

CCU hiểu một cách đơn giản đó là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh (Russell & Taylor, 2014). Về cơ bản một CCU bao gồm một hành trình liên kết giữa các nhân tố trong đó có 3 hoạt động cơ bản nhất, gồm: (i) Cung cấp: tập trung vào các hoạt động mua nguyên liệu như thế nào? Mua từ đâu và khi nào nguyên liệu được cung cấp nhằm phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất; (ii) Sản xuất: là quá trình chuyển đổi các nguyên liệu thành sản phẩm cuối cùng; (iii) Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp thời và hiệu quả (Chopra and Meindl, 2001). Trên thực tiễn, tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp cũng như đặc thù của từng ngành nghề mà nhân tố nào sẽ tham gia điều tiết chuỗi là hết sức quan trọng. Điều này đồng nghĩa nhà cung ứng hoặc nhà sản xuất hoặc nhà phân phối đều tham gia với tư cách là nhân tố điều tiết chuỗi. Một số mô hình CCU tiêu biểu như sau (Christopher, 2005):

Sử dụng mô hình SCOR nhằm phân tích đánh giá hoạt động CCU thông qua 4 hoạt động chính sau:

(i) Hoạch định: Hoạch định chuỗi cung ứng là phối hợp các nguồn lực để tối ưu hóa việc phân phối sản phẩm, dịch vụ và thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng, cân bằng giữa cung và cầu. Gồm các hoạt động chính: Dự đoán nhu cầu, Lên kế hoạch tổng hợp, Định giá sản phẩm, Quản lý hàng tồn kho.

(ii) Tìm kiếm nguồn hàng: Các công đoạn trong quy trình này bao gồm những hoạt động cần thiết để tập trung nguyên liệu đầu vào phục vụ cho việc sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Gồm các hoạt động chính: Thu mua (Mua, Quản lý tiêu thụ, Chọn người Bán hàng, Đàm phán Hợp đồng, Quản lý Hợp đồng), Bán chịu và thu nợ.

(iii) Sản xuất: Để phát triển và xây dựng các sản phẩm và dịch vụ được chuỗi cung ứng tạo ra, quy trình này đòi hỏi phải thực hiện các công đoạn: thiết kế sản phẩm, quản lý sản xuất, phát triển và điều hành chung. Gồm các hoạt động chính: Thiết kế sản phẩm, Lịch trình sản xuất, Quản lý cơ sở.

(iv) Phân phối: Công đoạn này bao gồm những hoạt động gắn liền với việc nhận đơn hàng và giao sản phẩm đến khách hàng. Ba công đoạn được tìm hiểu là quản lý, giao hàng và xử lý hàng bị trả lại. Những yếu tố này là sợi dây liên kết các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng. Gồm các hoạt động chính: Quản lý đơn hàng (Nhập đơn hàng duy nhất một lần, Tự động hóa công tác quản lý đơn hàng, Hiển thị thông tin về tình trạng đơn hàng, Sử dụng những hệ thống quản lý đơn hàng liên kết), Kế hoạch phân phối (Phân phối trực tiếp, Phân phối theo lộ trình định sẵn, Nguồn phân phối).

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích, tổng hợp dữ liệu thứ cấp của MBC trong lĩnh vực cung ứng thiết bị đầu cuối. Phỏng vấn sâu các chuyên gia đầu ngành, các nhà quản lý cấp cao tại MBC về những vấn đề trong quá trình hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC. Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các lãnh đạo tại Tổng Công ty và các Công ty khu vực (là các chi nhánh) phân phối bán hàng, từ đó hình thành ý tưởng, định hình về thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. Đối tượng khảo sát là những quản trị viên tác nghiệp trực tiếp gồm 122 cửa hàng trưởng tại các cửa hàng dịch vụ MBC, nhằm kiểm chứng thực tiễn triển khai hoạt động xây dựng chuỗi cung ứng thiết bị đầu cuối tại MBC, dữ liệu sơ cấp được xử lý trên SPSS 20.0 bằng thống kê mô tả để đo mức độ đạt được của các yếu tố liên quan đến hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC.

3. Kết quả và thảo luận

3.1. Tình hình cạnh tranh trong ngành Bán lẻ thiết bị đầu cuối

Chuỗi bán lẻ thiết bị đầu cuối lớn nhất tại Việt Nam về quy mô, sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng đó chính là Thế giới Di động (653 cửa hàng, chiếm 35% thị phần), Viễn thông A (422 cửa hàng, chiếm 13% thị phần), FPT Shop (339 cửa hàng, chiếm 16% thị phần). Các nhà bán lẻ về điện tử, điện máy, viễn thông như Trần Anh, Nguyễn Kim cũng không ngừng mở rộng hệ thống và bắt đầu có những thay đổi về chiến lược kinh doanh như Nguyễn Kim liên doanh với đối tác Central Group của Thái Lan (chiếm 11% thị phần). Viettel: đã thiết lập hệ thống bán lẻ (Viettel Store) chuyên kinh doanh máy đầu cuối trong hệ thống cửa hàng viễn thông. VinaPhone cùng với Viettel là 2 nhà mạng duy nhất phân phối sản phẩm của Apple.

3.2. Mô hình hoạt động cửa hàng bán lẻ

Hình 1: Mô hình hoạt động chuỗi bán lẻ thiết bị đầu cuối MobiFone
Nguồn: Phòng Kinh doanh MBC, 2016Mô hình cửa hàng bán lẻ thiết bị đầu cuối MBC được xây dựng như sau: Thành lập Ban Chuỗi bán lẻ chịu trách nhiệm quản lý điều hành CCU toàn hệ thống, điều phối hàng hóa kết hợp dịch vụ đến khách hàng. Chuỗi cửa hàng gồm 122 cửa hàng hiện hữu trên toàn quốc. Các đơn vị phòng ban liên quan MBC mà đặc biệt là các công ty khu vực cùng phối hợp triển khai thực hiện theo đúng quy trình nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh được liên tục. Dựa vào mô hình cửa hàng bán lẻ thiết bị đầu cuối, MBC nhận thấy đơn vị Bán chuỗi bán lẻ MBC được xem là đơn vị trung tâm điều hành toàn bộ CCU, tuy nhiên đơn vị này vẫn chưa hoàn thiện về bộ máy, như: thiếu bộ phận kế hoạch tổng hợp, ban kiểm soát.

3.3. Đánh giá các hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC

3.3.1. Về công tác hoạch định

Với kết quả nhận xét trên cho thấy công tác dự báo nhu cầu tại cửa hàng còn kém do đa phần cửa hàng trưởng (CHT) khi lập dự báo còn phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan, đa phần chưa có nhiều kinh nghiệm về việc dự báo nhu cầu vì trước giờ họ chuyên về dịch vụ chăm sóc khách hàng là chính. Bên cạnh đó, công tác triển khai các chương trình khuyến mãi còn kém: hầu hết các chương trình khuyến mãi đều được Phòng Bán hàng và Marketing MBC ban hành, tại cửa hàng chỉ thực hiện triển khai chương trình, tuy nhiên còn nhiều khó khăn như sự thiếu phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận MBC và cửa hàng, chương trình khuyến mãi chưa phù hợp với tình hình thực tế tại địa phương, chưa mang tính chất kịp thời. Ngoài ra, yếu tố công tác bảo quản kho được đánh giá cao, vì tất cả các cửa hàng đều đã thực hiện các quy trình bảo quản kho rất chuyên nghiệp từ nhiều năm nay.

3.3.2. Về công tác tìm kiếm nguồn hàng

Kết quả khảo sát cho thấy: (i) Nhân tố hình thức thanh toán đang áp dụng cho khách hàng là thấp nhất. Theo điều tra nghiên cứu của Phòng Bán hàng và Marketing, doanh thu bán lẻ thiết bị đầu cuối tại thị trường Việt Nam luôn chiếm trên 50% là do chính sách thanh toán trả chậm được áp dụng cho khách hàng. Tuy nhiên hiện tại thì MobiFone chỉ có hình thức trả chậm qua cam kết sử dụng gói cước trong khoảng thời gian nhất định và ràng buộc khách hàng phải đặt cọc một số tiền khi mua thiết bị. Với chính sách này, đa phần các CHT đánh giá kém vì số tiền đặt cọc khá cao. (ii) Chiết khấu bán hàng: MobiFone có chính sách chiếu khấu bán hàng cho khách hàng nhưng không đáng kể và luôn được trừ vào chi phí dịch vụ cộng thêm khi khách hàng sử dụng gói cước kèm thiết bị đầu cuối (ví dụ tăng dung lượng truy cập internet 3G, 4G). Điều này làm cho khách hàng chưa cảm nhận và hài lòng về mức chiết khấu mà công ty dành cho họ. (iii) Việc chưa ký kết hợp tác phân phối với các nhà sản xuất chủ lực như Apple, Samsung làm mất lợi thế cạnh tranh về giá, vì khi đạt được thỏa thuận hợp tác phân phối thì được nhà sản xuất có chính sách tốt phục vụ cho hoạt động kinh doanh của đôi bên. (iv) Nhân tố Quy trình xuất kho, cơ sở vật chất và dụng cụ giao nhận tại cửa hàng được đánh giá cao, vì MBC luôn đặc biệt chú trọng đầu tư trang thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh lâu dài và chuyên nghiệp.

3.3.3. Về công tác hoạt động sản xuất

Kết quả khảo sát cho thấy: Nhân tố về thiết kế gói cước cũng như sự đa dạng gói cước còn kém: đối với các gói cước tích hợp cho dòng máy Iphone 6S và Samsung Galaxy S7/S7Edge chưa thu hút khách hàng bởi số tiền đặt cọc hay ký quỹ còn khá cao so với giá bán của sản phẩm, trong khi đã có cam kết sử dụng gói cước trong khoảng thời gian nhất định. Thế mạnh của CCU thiết bị đầu cuối MBC là tập trung khai thác dịch vụ viễn thông tích hợp thiết bị đầu cuối. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, công ty chỉ có các gói cước dịch vụ viễn thông tích hợp với hai dòng sản phẩm là quá ít (và đây là dòng sản phẩm thiết bị cao cấp), chưa được đa dạng và phù hợp với đa số nhu cầu khách hàng. Một điểm yếu trong thiết kế sản phẩm là tất cả sản phẩm gói cước đều do Phòng Thiết kế sản phẩm Tổng Công ty thiết kế, chưa có sự phối hợp với các cửa hàng phân phối để nắm bắt nhu cầu khách hàng được sát thực hơn. Mặt khác, công tác chuẩn bị cho việc giao nhận hàng hóa được đánh giá cao vì trước khi tung ra sản phẩm thì MBC luôn có khoảng thời gian chuẩn bị rất chu đáo từ vật tư đến truyền thông tiếp thị cho toàn hệ thống.

3.3.4. Về công tác phân phối

Hầu hết CHT đều nhận xét công tác bán hàng, cũng như hệ thống phân phối được đánh giá cao, vì điều này Công ty đã triển khai thực hiện theo quy trình một cách chuyên nghiệp từ nhiều năm trước. Tuy nhiên, đối với nhân tố Thời gian phản hồi khiếu nại đổi trả, bảo hành hàng hóa được đánh giá thấp nhất là do đây là quy trình chủ yếu đã được triển khai thực hiện phục vụ cho công tác dịch vụ, chăm sóc khách hàng là chính nên có nhiều chỗ chưa phù hợp với kinh doanh bán lẻ thiết bị đầu cuối, cụ thể như thời gian bảo hành phải rút ngắn hơn, đối với các sản phẩm lỗi do nhà sản xuất thì được quyền đổi sản phẩm mới ngay cho khách hàng.

3.4. Đánh giá chung về hoạt động xây dựng CCU

Sau khi phân tích thực tiễn triển khai hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC và kết quả khảo sát đánh giá của CHT về hoạt động xây dựng CCU, nghiên cứu đã rút ra những kết quả đạt được và một số hạn chế, tồn tại trong hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC, gồm:

3.4.1. Những kết quả đạt được

Từ thực tiễn hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối tại MBC cho thấy những kết quả đạt được như sau: (i) Xây dựng hệ thống quản lý kho khép kín: cho phép theo dõi tồn kho thực tế theo thời gian thực, chi tiết đến từng kho, cửa hàng, mặt hàng. Đồng thời cho phép theo dõi kế hoạch giao nhận hàng hóa và thực hiện các nghiệp vụ nhập kho, xuất kho, chuyển kho, kiểm kê. Đặc biệt ghi nhận được tất cả chi phí và tính toán phân tích được giá vốn hàng bán, từ đó phân tích được lợi nhuận thuần. Hỗ trợ chức năng cảnh báo theo ngưỡng tồn kho an toàn, hàng gần hết hạn bảo hành, hàng tồn kho lâu ngày, hàng lỗi thời. Đây là mắt xích quan trọng, tạo tiền đề cho hoạt động chuỗi cung ứng đáp ứng được yêu cầu về thông tin hàng tồn kho phục vụ cho toàn chuỗi. Bên cạnh đó, công tác bảo quản kho, quy trình xuất kho, cơ sở vật chất và dụng cụ giao nhận tại cửa hàng được đánh giá cao và rất chuyên nghiệp. (ii) MBC đã hợp tác được với các nhà cung cấp uy tín trên thị trường đáp ứng được yêu cầu cung ứng hàng hóa với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho các nhà sản xuất hoạch định tối ưu kế hoạch sản xuất từ đó mang lại cho MBC có được chính sách giá ưu đãi từ nhà cung cấp. (iii) Tận dụng được ưu thế cạnh tranh về sản phẩm trên thị trường bán lẻ thiết bị đầu cuối là nhà mạng viễn thông tích hợp gói cước với thiết bị đầu cuối tạo thành sản phẩm trọn gói cam kết lợi ích phục vụ khách hàng. Đồng thời, công tác chuẩn bị cho việc phân phối hàng hóa được đánh giá cao vì trước khi tung ra sản phẩm thì MBC luôn có khoảng thời gian chuẩn bị rất chu đáo từ vật tư đến truyền thông tiếp thị cho toàn hệ thống. (iv) Với hệ thống phân phối phủ kín địa bàn trên toàn quốc, vận hành quy trình bán hàng và quản lý kênh phân phối chuyên nghiệp. Tổ chức bán hàng khoa học, cho khách hàng sự trải nghiệm sản phẩm cũng như cung cách phục vụ năng động, thủ tục đơn giản, nhanh chóng. (v) Hệ thống cơ sở vật chất: tận dụng hệ thống sẵn có tại 122 cửa hàng dịch vụ ở tất cả tỉnh, thành trên toàn quốc. Thực hiện theo quy trình thống nhất và chuẩn hóa hình ảnh, thương hiệu. Đây là lợi thế rất lớn về cơ sở vật chất ban đầu xây dựng CCU. (vi) Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh, đáp ứng nhu cầu khách hàng. CCU đạt được tiêu chuẩn phù hợp với nhu cầu của khách hàng vì MBC luôn tập trung đầu tư và phát triển, đem đến những dịch vụ tiện ích nhất tới khách hàng, các đối tác và chiến lược kinh doanh dựa trên khối lợi thế cạnh tranh cải tiến vượt trội. (vii) Công nghệ thông tin MBC có cả một Trung tâm CNTT nghiên cứu, sản xuất, phát triển mới các phần mềm ứng dụng CNTT phục vụ các đơn vị, khách hàng trong và ngoài Công ty; Chủ trì nghiên cứu, xây dựng và triển khai các giải pháp công nghệ trọn gói nhằm đáp ứng yêu cầu cho CCU thiết bị đầu cuối tại MBC. (viii) Lực lượng nhân sự cấp quản lý và giao dịch viên có trình độ cao được đào tạo kỹ năng nghiệp vụ một cách đồng bộ và chuyên nghiệp và có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ MobiFone. Công tác đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại tại cửa hàng hiện đại, do Phòng Tiếp thị Truyền thông đảm nhận trách nhiệm và thực hiện về đồng nhất hình ảnh thương hiệu toàn CCU rất chuyên nghiệp.

3.4.2. Những điểm hạn chế, tồn tại

Bên cạnh những kết quả, thành công đã đạt được trong hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối, MBC cũng còn một số mặt hạn chế, tồn tại như sau: (i) Chưa có sự đồng thuận và nhất trí cao trong sự quyết tâm xây dựng CCU thiết bị đầu cuối của một số lãnh đạo MBC. (ii) Các thành phần tham gia hoạt động CCU trong hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối hoạt động riêng lẻ, độc lập, chưa kết nối thành khối hoạt động trong chuỗi cung ứng. MBC đã lập ra vai trò cụ thể, chi tiết cho từng đơn vị liên quan trong hệ thống CCU, tuy nhiên chưa hình thành nên đơn vị chủ lực để kết nối, sâu chuỗi các đơn vị thành một khối thống nhất. Thiếu bộ phận lập kế hoạch tổng thể: Hiện tại, Phòng Bán hàng và Marketing chỉ thực hiện công tác tổng hợp nhu cầu, dự báo từ các cửa hàng phân phối, tuy nhiên chưa có bộ phận lập kế hoạch tổng thể để thực hiện theo đúng chiến lược công ty, quản lý các chương trình khuyến mãi, hàng tồn kho cho toàn hệ thống. (iii) Công tác dự báo nhu cầu thực hiện theo phương pháp định tính, chủ quan của người lập dự báo. Các dự báo được lập theo kế hoạch riêng lẻ, thiếu thông tin thị trường, dẫn đến dự báo chưa được chính xác. (iv) Công tác triển khai các chương trình khuyến mãi còn kém: hầu hết các chương trình khuyến mãi đều được Phòng Bán hàng và Marketing Tổng Công ty ban hành, tại cửa hàng chỉ thực hiện triển khai chương trình, tuy nhiên còn nhiều khó khăn như sự thiếu phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận Tổng Công ty và cửa hàng, Chương trình khuyến mãi chưa phù hợp với tình hình thực tế tại địa phương, chưa mang tính chất kịp thời. (v) Tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp còn hạn chế: Một là, thiếu tiêu chí truy hồi sản phẩm (lỗi, bảo hành) đây là điều rất cần thiết đưa vào tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp để phục vụ khách hàng được tốt nhất. Đồng thời, kiểm soát được cam kết của nhà cung cấp về chất lượng sản phẩm cung ứng. Hai là, bổ sung thêm tiêu chí điều khoản về công tác giao nhận hàng hóa trực tiếp tại các cửa hàng phân phối, điều này khá quan trọng góp phần giảm thiểu chi phí vận chuyển cho MBC, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả CCU. Ngoài ra, việc chưa ký kết trực tiếp hợp tác phân phối với các nhà sản xuất chủ lực như Apple, Samsung làm mất lợi thế cạnh tranh về giá, vì khi đạt được thỏa thuận hợp tác phân phối thì được nhà sản xuất có chính sách tốt phục vụ cho hoạt động kinh doanh của đôi bên. (vi) Triển khai Chính sách trả chậm/trả góp thông qua đối tác tín dụng ngân hàng VPBank chưa được thực hiện kịp thời, trong khi đây là một trong những cơ hội bán hàng ưu thế trong ngành Bán lẻ thiết bị đầu cuối. MBC có chính sách chiết khấu bán hàng cho khách hàng nhưng thông thường rất nhiều khách hàng khó cảm nhận được tính ưu đãi này vì được trừ vào chi phí dịch vụ cộng thêm khi khách hàng sử dụng gói cước kèm thiết bị đầu cuối. (vii) Công tác phối hợp thiết kế sản phẩm gói cước tích hợp thiết bị đầu cuối chưa được chặt chẽ, chưa đáp ứng được tốt cho công tác phân phối bán hàng. Sản phẩm gói cước chưa đa dạng (hiện tại chỉ có tích hợp với các dòng máy cao cấp như Iphone 6, Samsung 6S Edege) và một vấn đề hết sức cần phải lưu ý là tiền phải đặt cọc khá cao khi đã có cam kết thời gian sử dụng gói cước. (viii) Công tác xử lý khiếu nại thời gian xử lý khiếu nại về bảo hành, sản phẩm lỗi chưa phù hợp, cần rút ngắn thời gian đảm bảo phục vụ khách hàng được nhanh chóng. Thời gian phản hồi khiếu nại đổi trả, bảo hành hàng hóa được đánh giá thấp nhất là do đây là quy trình chủ yếu đã được triển khai thực hiện phục vụ cho công tác dịch vụ, chăm sóc khách hàng là chính nên có nhiều chỗ chưa phù hợp với kinh doanh bán lẻ thiết bị đầu cuối, cụ thể như thời gian bảo hành phải rút ngắn hơn, đối với các sản phẩm lỗi do nhà sản xuất thì được quyền đổi sản phẩm mới ngay cho khách hàng. (ix) Đội ngũ lãnh đạo MBC chưa có kinh nghiệm về công tác hoạt động xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng. Sự hiểu biết về CCU của một số lãnh đạo các khu vực chưa đồng đều. Lực lượng bán hàng trực tiếp, giao dịch viên hiện hữu chưa thật sự phù hợp với mô hình bán lẻ thiết bị đầu cuối. Xây dựng CCU thiết bị đầu cuối ngay trên chuỗi cửa hàng hiện hữu gây nên không ít khó khăn xung đột về trách nhiệm cấp quản lý cửa hàng trưởng, tức là gia tăng trách nhiệm và nghĩa vụ đối với họ. (x) Công nghệ thông tin: chưa xây dựng kế hoạch tổng thể về đào tạo huấn luyện, lộ trình phát triển ứng dụng, cũng như chương trình, nội dung chia sẻ thông tin CCU.

4. Kết luận

Có thể tái khẳng định rằng, CCU thiết bị đầu cuối MBC rất nhiều tiềm năng phát triển. Với những nguồn lực sẵn có của MBC về cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và hệ thống CNTT tiên tiến, MBC hướng đến CCU tối ưu: CCU vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh hiện tại. Nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng CCU thiết bị đầu cuối cho MBC, đó là MBC cần chú trọng ưu tiên hàng đầu để mở rộng quy mô, khẳng định thương hiệu, nắm bắt và hiểu được tập quán giao dịch của đối tác, chủ động và thường xuyên duy trì mối quan hệ giao dịch với các đối tác một cách có chọn lọc, nâng cao nhận thức về liên kết hợp tác trong CCU. Bên cạnh đó, cần tiếp tục phát huy những thế mạnh hiện có, đặc biệt có những giải pháp trước mắt và lâu dài hữu hiệu để khắc phục các hạn chế tồn tại đã nêu, làm được như vậy hoạt động CCU thiết bị đầu cuối của MBC sẽ có những bước phát triển nhanh và hiệu quả trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Báo cáo nội bộ của MBC giai đoạn 2013-2016.

2. Chopra, S. & Meindl, P., 2001. Supply Chain Management: Strategy, Planing and Operation-Second Edition, Prentice Hall, New Yersey.

3. Christopher, M. et al., 2005a. Designing and Managing Multiple Supply Chains, Journal of Business Logistics, Vol 26, No 2.

4. Huỳnh Thị Thu Sương (2012), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ vùng Đông Nam Bộ, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Chuỗi cung ứng - Từ lý thuyết đến thực tiễn, NXB Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

6. Hugos, M. (2010), “Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng”, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

7. Russell, M. & Taylor, H. (2014), Operations and Supply Chain Management, Eighth Edition, Wiley Press.

THE REALITY OF DEVELOPING A SUPPLY CHAIN

FOR TERMINAL EQUIPMENT SERVICES BUSINESSES,

VERIFIED AT MOBIFONE

PhD. HUYNH THI THU SUONG

The College of Finance and Customs

MA. HUYNH THANH TIEN

Vietnam Mobile Telecom Services One Member Limited Liability Company

ABSTRACT:

From the supply chain theory, the nature and effectiveness of the operation and the principles of developing and operating a supply chain, the paper examines how to completely develop a supply chain for terminal equipment at Vietnam Mobile Telecom Services One Member Limited Liability Comapny (MobiFone) in order to help MobiFone’s managers identify the advantages and limitations of their supply chain, thereby having appropriate strategies in investing resources to improve MobiFone’s supply chain for termianl equipment. Using expert techniques and group discussions, it helped to design a survey questionnaire for 122 direct sales officers of MobiFone. Finally, the author used the descriptive statistics technique, the primary data processed on SPSS 20.0 software to measure the level of achievement of the factors involved in developing the supply chain for terminal equipment at MobiFone. Research results show that the core activities of the terminal construction activities at MobiFone. In addition to the results achieved, there are still some shortcomings, there is no integrated planning department to work out a common plan in order to connect each part and unit in a linked chain for rhythmic and continuous operation.

Keywords: Suppy chain, supply chain development, terminal equipment, MobiFone.

Xem tất cả ấn phẩm Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 08 tháng 07/2017 tại đây