1. Giới thiệu
Trong những năm 1980, Nhật Bản gần như là một tiêu chuẩn mẫu mực cho sản xuất. Các nhà sản xuất trên khắp thế giới biểu thị sự quan tâm lớn về những thiệt hại mất mát phía sau các tiêu chuẩn toàn cầu do các nhà máy Nhật đặt ra. Những khái niệm sản xuất mới phổ biến, như sản xuất đúng thời điểm (JIT: just–in-time) và quản lý chất lượng toàn bộ (TQM: total quality management), đã được áp dụng rộng rãi như một cách tiếp cận sản xuất mới để tạo ra ưu thế cạnh tranh. Các thuật ngữ của Nhật, như Kaizen, Poke-yoked và Kanban, thậm chí đã được chuyển thành các thuật ngữ về quản lý sản xuất bằng tiếng Anh (Yoshiki, 2007).
Nhưng sự thay đổi đáng kinh ngạc trong suốt một thập kỷ đã suy tàn khi nền kinh tế bong bóng Nhật Bản bùng nổ vào đầu những những năm 1990, mà nguyên nhân được cho là do sự kém cỏi về mặt cấu trúc trong hệ thống kinh tế Nhật Bản, nơi khu vực dịch vụ không hiệu quả kết hợp với khu vực sản xuất cạnh tranh tương đối.
Trong khi toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản trì trệ, một số công ty sản xuất vẫn duy trì được quản lý tốt và có khả năng cạnh tranh như Toyota, Honda, và Sony vẫn có lợi nhuận (Gensheng và ctg, 2006; Mattias and Jan, 2009). Một trong những nguồn gốc tạo nên thế mạnh trong tổ chức sản xuất của Nhật Bản không phải hoàn toàn đến từ việc vận dụng JIT và TQM cùng với hiệu quả hoạt động khi vận dụng chúng, mà là do quá trình “truyền thông và hành động kết hợp với cải tiến liên tục”, kết hợp với sự sáng tạo cấu trúc liên kết qua truyền thông và hành động. Thực tế cho thấy rằng, thế mạnh sản xuất không thể đạt được một cách đơn giản nhờ áp dụng đúng khuôn mẫu mô hình quản lý của các nhà sản xuất Nhật Bản. Đã có một số ví dụ nhà sản xuất ở Mỹ và các nước khác đã vận dụng JIT và TQM, nhưng kết quả ít khả quan hơn (Gensheng và ctg, 2006).
2. Quá trình truyền thông và hành động
Thực tế tại các doanh nghiệp Nhật Bản cho thấy, truyền thông và hành động tương tác qua lại với nhau khá chặt chẽ. Trong một chu kỳ: truyền thông được thúc đẩy thông qua hành động và hành động được cải thiện thông qua truyền thông (xem hình 1). Truyền thông được đề cao khi nội dung hành động của nó được chia sẻ với mọi người. Ví dụ, tại phân xưởng làm việc, công nhân trao đổi với nhau về các vấn đề họ gặp phải tại nơi làm việc và các hành động công nhận thực hiện sẽ được cải thiện ngay lập tức bởi chúng sẽ mang lại thông tin thích hợp hơn có liên quan tới quyết định của họ. Do vậy, truyền thông và hành động sẽ tăng cường hỗ trợ lẫn nhau. Hình 1 giới thiệu qui trình truyền thông và hành động kết hợp với cải tiến liên tục bao gồm 3 giai đoạn.
Hình 1. Sự tiến triển của truyền thông và hành động trong các nhà máy sản xuất Nhật Bản
Giai đoạn 1: Phát triển qui trình quản lý
Nền tảng tiếp cận quản lý của Nhật Bản ngày nay được hình thành trong những năm 50, 60. Trong khoảng thời kỳ này, TQM và JIT bắt đầu được phát triển trong một số hãng sản xuất lớn của Nhật Bản. Ngoài việc sử dụng TQM và JIT, nhiều tổ chức sản xuất cũng bắt đầu thiết lập mạng lưới nhà cung cấp của chính họ. Ban đầu, mạng lưới nhà cung cấp chỉ bao gồm các nhà cung cấp linh kiện; tuy nhiên dần dần, họ phát triển thành hệ thống tích hợp nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
Cùng lúc đó, các hoạt động Kaizen (cải tiến liên tục) đã được lồng vào phương pháp tiếp cận này. Bắt đầu với ý nghĩa là truyền thông bên trong và ngoài tổ chức, dần dần Kaizen đã trở thành một yếu tố quan trọng cho việc thực hiện thành công hệ thống sản xuất (David và ctg, 2009).
Trong quá trình phát triển hệ thống, các nhà quản lý Nhật Bản cũng đã học hỏi một số kinh nghiệm từ các nhà quản lý Mỹ và cố gắng áp dụng chúng. Tuy nhiên, khi áp dụng, các nhà quản lý Nhật Bản nhanh chóng hiểu rằng việc sao chép một cách đơn giản những kinh nghiệm đó không mang lại lợi thế cạnh tranh. Do đó, trong những năm 50, và 60, xu hướng “Nhật Bản hóa” đã bắt đầu hình thành. Trong đó, các nhà quản lý Nhật Bản áp dụng các kinh nghiệm của Mỹ theo hướng riêng phù hợp với nền tảng văn hóa và xã hội Nhật Bản. Ví dụ, khái niệm kiểm soát chất lượng của Mỹ với việc “chấp nhận lấy mẫu” được sử dụng ở Nhật Bản với hướng “0 khuyết tật”. Quan điểm của Mỹ về việc Phòng chất lượng phải chịu trách nhiệm về chất lượng dần dần được phát triển thành khái niệm “quản lý chất lượng toàn bộ - TQM” tại Nhật (Kimberly và ctg, 2009).
Do vậy, một trong những nguồn gốc chính của thành công trong sản xuất của Nhật Bản là các công ty (như Toyota) có thể nhận thức được tiềm năng của các phương thức quản lý tại các công ty nước ngoài, đồng thời thực hiện điều chỉnh và phát triển hệ thống riêng thích hợp với Nhật Bản. Quan trọng hơn, Toyota và các tổ chức khác bắt đầu thiết lập một quá trình truyền thông và hành động cả trong và ngoài tổ chức của họ. Điều này đã giúp phát triển năng lực cho các tổ chức Nhật Bản để thích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh của họ.
Giai đoạn 2: Công nghệ sản xuất
Khi phương thức quản lý Nhật Bản bắt đầu hiệu quả, nhiều nhà sản xuất chuyển sự tập trung của họ vào đổi mới qui trình sản xuất. Vào những năm 1970, một cách tiếp cận được biết tới là “cơ điện tử” được phát triển tại Nhật. Kết quả của phong trào cơ điện tử là sự xuất hiện kỹ thuật chế tạo người máy và các công nghệ sản xuất đăng ký độc quyền trong những năm 1980 (Xiao và ctg, 2008).
Quá trình đổi mới diễn ra theo nhiều cách khác nhau trong các tổ chức sản xuất Nhật Bản. Nhiều nhà sản xuất Nhật Bản có kỹ sư riêng thiết kế máy móc chuyên dụng phù hợp với các đặc điểm riêng của doanh nghiệp đó. Những nhà sản xuất khác có hãng thiết bị riêng cho cả tập đoàn (như tập đoàn Toyota có Nhà máy Toyota) để phát triển các qui trình công nghệ cho tập đoàn. Các nhà sản xuất Nhật Bản khác thiết kế thiết bị cho riêng họ nhưng bảo vệ tính độc quyền của mình bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận "chia và chế ngự”. Họ phân chia các đơn đặt hàng thiết bị thành các bộ phận nhỏ và chuyển đơn đặt hàng các bộ phận khác nhau tới các nhà cung cấp khác nhau. Theo cách này, sẽ không có cơ hội cho thông tin qui trình công nghệ bị rò rỉ tới các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, một số nhà sản xuất Nhật mua các thiết bị sản xuất theo tiêu chuẩn; sau đó chỉnh sửa cho thích hợp với những đặc điểm riêng trong môi trường sản xuất của họ. Tất cả các cách tiếp cận đó đều thể hiện mục đích của các nhà sản xuất Nhật Bản là tạo nên sự khác biệt của họ với đối thủ cạnh tranh thông qua việc đăng ký độc quyền qui trình công nghệ (Gensheng và ctg, 2006; Mattias and Jan, 2009).
Một đặc điểm quan trọng liên quan tới qui trình công nghệ là những nỗ lực cải thiện liên tục liên quan tới thiết bị nhà máy và máy móc. Các kỹ sư thiết bị và qui trình Nhật Bản được bố trí vị trí riêng biệt tại xưởng sản xuất và thường xuyên quan sát hoạt động tại xưởng sản xuất và truyền thông với những người vận hành. Thông qua sự truyền thông thường xuyên với công nhân, nhiều ý tưởng cải tiến qui trình đã tiến triển thành hành động. Rõ ràng, yếu tố thành công quan trọng cho sự phát triển sở hữu qui trình công nghệ hiệu quả ở Nhật Bản là sự truyền thông giữa kỹ sư và công nhân, cùng với các hành động xuất phát từ những truyền thông đó.
Giai đoạn 3: Phát triển sản phẩm mới
Vào giữa những năm 1980, nhiều công ty Nhật Bản chuyển sự tập trung của họ tới phát triển sản phẩm mới. Nhiều tổ chức thiết lập trung tâm nghiên cứu tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới hoặc tìm kiếm công nghệ cho phép phát triển sản phẩm mới. Ngoài ra, phương thức quản lý dựa trên truyền thông dẫn đến sự phát triển theo hướng phát triển sản phẩm. Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật song hành - một qui trình mà các chức năng khác nhau của tổ chức làm việc cùng nhau trong giai đoạn đầu phát triển sản phẩm (Xiao và ctg, 2009; Jorn-Henrik, 2008).
Khi đầu tư được thực hiện trong cả R&D và kỹ thuật song hành, các nhà sản xuất Nhật Bản phát huy được tương đối sức mạnh trong phát triển sản phẩm. Công nghệ thông tin cũng được sử dụng để rút ngắn thời kỳ phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, hiệu quả thực tế của việc sử dụng công nghệ thông tin vẫn là việc truyền thông giữa những người liên quan được duy trì một cách hiệu quả.
Thông qua quá trình chuyển đổi 3 giai đoạn của họ, các nhà sản xuất Nhật Bản đã phát triển cái gọi là “phương thức quản lý Nhật Bản”, dựa trên truyền thông và các hoạt động phối hợp, hợp tác trong toàn bộ mạng truyền thông. Tốc độ của quá trình chuyển đổi này tạo nên sự cạnh tranh cho các nhà sản xuất Nhật Bản được quản lý tốt và đồng thời cung cấp năng lực thích nghi với bất kỳ thay đổi nào của môi trường kinh doanh.
3. Sự sáng tạo cấu trúc liên kết tạo đòn bẩy trong các doanh nghiệp Nhật Bản
Rõ ràng trong cả quy trình hình thành phương thức quản lý Nhật Bản, việc kết hợp giữa truyền thông và hành động luôn đóng vai trò chủ đạo. Những cấu trúc liên kết được áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản cũng khá đa dạng và có thể chia thành 3 nhóm chính: cấu trúc liên kết cơ bản, cấu trúc liên kết đòn bẩy và cấu trúc truyền thông.
Cấu trúc liên kết cơ bản: Vòng tròn quản lý toàn nhà máy
Trong trường hợp không chắc chắn, đôi khi con người có hành vi thử-và-sai. Mặc dù họ dường như quyết định một cách phi khoa học, việc thực hiện thử-và-sai hiệu quả có thể mang lại kết quả khá có ý nghĩa. Cách tiếp cận thử-và-sai được thể hiện trong khái niệm ‘vòng tròn’ quản lý. Các nhà sản xuất Nhật Bản gọi nó là vòng tròn Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động (PDCA - Plan - Do - Check - Act), hay vòng tròn Lập kế hoạch - Thực hiện - Nhận biết (Plan - Do - See) (Yoshiki, 2007).
Cấu trúc liên kết đòn bẩy
Cấu trúc này được xây dựng dựa trên quan hệ giữa các cấp tác nghiệp. Các nhóm tác nghiệp được chia thành một tập hợp các cụm. Thành viên trong một cụm bao gồm thành phần của nhà máy và các cấp tác nghiệp có tương quan mạnh mẽ với nhau. Cụm thứ nhất là cụm chiến lược bao gồm các lĩnh vực kiểm soát chiến lược, kỹ thuật và quản lý. Cụm thứ hai là cụm hệ thống chất lượng, gồm có kiểm soát tổ chức và hệ thống chất lượng vận hành. Cụm thứ ba là, cụm hệ thống sản xuất, được hình thành nhờ mối quan hệ tích cực giữa việc lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát với hệ thống sản xuất. Thành phần của cụm thứ tư bao gồm phân xưởng sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, kiểm soát hệ thống khuyến khích. Cụm này có liên quan với động lực làm việc và chất lượng công việc của nhân viên ở phân xưởng sản xuất. Cụm thứ năm, là nhóm hệ thống đo lường, trong đó bao gồm cả thành phần kiểm soát thông tin (Xiao và ctg, 2009; Jorn-Henrik, 2008).
Thực tế cho thấy, phương diện chiến lược khó cải thiện được một cách riêng lẻ mà cần phải được hỗ trợ bởi các hoạt động vận hành, bao gồm các cụm hệ thống chất lượng, hệ thống sản xuất và phân xưởng làm việc. Vì vậy, việc sử dụng cấu trúc liên kết quan hệ giữa các dạng kiểm soát khác nhau sẽ tạo nên sự kết nối hiệu quả của phương diện vận hành và chiến lược. Điều này giúp cho các nhà máy vận hành ở mức trung bình có thể tạo ra hệ thống vận hành theo tiêu chuẩn riêng. Từ đó, giúp các doanh nghiệp chỉ tập trung vào chi phí hoặc chất lượng một cách kỹ lưỡng (Yoshiki, 2007; Xiao và ctg, 2009).
Cấu trúc truyền thông để tạo ra mối liên kết đòn bẩy
Có thể thấy rằng chất lượng công việc sẽ do con người quyết định bởi vì sự tương tác tạo ra đòn bẩy là do con người thực hiện. Nghĩa là, chỉ các tổ chức có cấu trúc truyền thông hiệu quả hướng con người tới các tương tác hợp lý mới có thể tạo ra sự liên kết giữa chiến lược với hoạt động tác nghiệp.
Sự truyền thông hiệu quả cho phép mọi người chia sẻ thông tin cần thiết và dẫn đến hành vi nâng cao khả năng cạnh tranh của một tổ chức. Nhiều công ty hiệu suất cao Nhật Bản khuyến khích nhân viên của họ truyền thông với những người khác và để sau đó hành động dựa trên truyền thông đó. Các nhà quản lý và kỹ sư tại các công ty thành công của Nhật Bản đã đúc kết một vài nhân tố cơ bản liên quan tới truyền thông hiệu quả: (1) Sáng kiến; (2) Cải tiến; (3) Phản hồi và (4) Sáng tạo văn hóa truyền thông (Gensheng và ctg, 2006; Mattias and Jan, 2009).
Yếu tố thành công ban đầu với các ý tưởng thông minh và hoạt động phối hợp tốt đã được khẳng định qua thời gian chính là khả năng kết hợp hiệu quả đúng lúc các hoạt động chiến lược và vận hành. Nói cách khác, truyền thông nên được phát triển thành một phần của qui trình kinh doanh hiệu quả dẫn tới hiệu suất mong muốn.
3. Kết luận
Có thể thấy đặc điểm quan trọng nhất của các tổ chức sản xuất được quản lý tốt của Nhật Bản là khả năng tạo ra cấu trúc liên kết đòn bẩy trong toàn bộ mạng truyền thông. Đây là nguồn lực sức mạnh thực tế đối với các nhà sản Nhật Bản, chứ không phải phương pháp kỹ thuật của bản thân họ. Cấu trúc liên kết đòn bẩy cho thấy sự linh hoạt cao và điều chỉnh nhanh chóng đối với những thay đổi. Cấu trúc truyền thông kết hợp với cấu trúc kết nối đòn bẩy làm cho tất cả thành viên của một tổ chức dễ theo đuổi mục đích chung hiệu quả hơn.
Những khái niệm quản lý sản xuất Nhật Bản như JIT và TQM chính là kết quả của nhiều hành động thông qua cấu trúc liên kết. Bản thân những khái niệm không khó để bắt chước, tuy nhiên, thực tế không dễ để phát triển một tổ chức với cấu trúc liên kết cần thiết có thể phù hợp với môi trường cạnh tranh của mình. Cấu trúc liên kết của các tổ chức Nhật Bản đã được phát triển trong một xã hội đồng đều, nơi con người được hình thành theo nhiều nhóm được định hướng. Do đó, hoàn toàn không có gì đảm bảo rằng cấu trúc liên kết tương tự có thể được tạo ra và thành công ở các nước khác. Thực tế cho thấy, mặc dù các nhà máy Nhật Bản đã và đang sản xuất ở mức lợi nhuận hợp lý ở châu Á, nhiều nhà máy vẫn khá chật vật để thành công ở Bắc Mỹ và châu Âu. Các nguyên nhân dẫn tới khó khăn của các công ty Nhật tại nước ngoài có thể là do sự khó khăn trong việc áp dụng quản lý dựa trên liên kết ở nước ngoài hoặc do thiếu kinh nghiệm hoạt động ở nước ngoài. Do vậy, sự thành công trong tương lai và sự sống sót của nhiều nhà máy Nhật Bản phụ thuộc vào khả năng thích ứng phương thức quản lý của họ đối với môi trường khác nhau và đang thay đổi. Đây thực sự là một bài học quý giá đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Lời cảm ơn
Bài báo này công bố một phần kết quả nghiên cứu của đề tài cấp Bộ số B2015-01-08. Xin trân trọng cảm ơn Bộ Giáo dục và Đào tạo đã cấp ngân sách hoạt động cho đề tài.
Tài liệu tham khảo
1. Yoshiki Matsui (2007), “An empirical analysis of just-in-time production in Japanese manufacturing companies” International journal of production economics, 108(1/2), 153-164.
2. Gensheng Liu, Rachna Shah, and Roger G. Schroeder (2006), “Linking Work design to mass customization: a sociotechnical systems perspective” Decision Sciences, 37(4), 519-545.
3. Xiao Huang, Mehmet Murat Kristal, and Roger G. Schroeder (2008), ‘Linking learning and effective process implementation to mass customization capability” Journal of Operations Management, 26(6), 714-729.
4. Jorn-Henrik Thun (2008),” Emrirical analysis of manufacturing strategy implementation” International Journal of Production economics, 113 (1): 370-382.
5. Kimberly A Bates, E.James Flynn, and Barbara B. Flynn (2009), “ The pressure to perform: innovation, cost and the lean revolution” Business Horizon, 52(3): 215-221.
6. Mattias Hallgren and Jan Olhager, (2009), “Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and performance outcomes” International journal of operations and production management, 29(10): 976.
