Giữa trắng và đen
Vấn đề của các cuộc khủng hoảng truyền thông của Con Cưng mới rồi, hay trước đó là Khaisilk, Tân Hiệp Phát… là để sự việc kéo dài. Vụ Tân Hiệp Phát kéo dài hơn 1 tháng; Khaisilk kéo dài 1 tuần; vụ Con Cưng bùng nhùng 2 tháng trước khi bùng lên thành khủng hoảng truyền thông…
Thế nào kéo dài? 1 tuần, 1 tháng, hay 2 tháng được gọi là “kéo dài”? Độ dài về thời gian ở đây được tính từ khi bắt đầu xảy ra sự cố, đến khi bùng lên. Nhìn vào 3 vụ việc trên, có khi 1-2 tháng, có khi chỉ 1 tuần cũng đủ bùng lên thành khủng hoảng. Và vấn đề của xử lý khủng hoảng truyền thông chính là “tước vũ khí” của khủng hoảng, ngăn không cho nó bùng lên.
Vậy nhân tố kích hoạt “vũ khí” khủng hoảng truyền thông là gì? Chính là khoảng mờ giữa trắng và đen. Ở khoảng đen (bắt đầu từ lúc diễn ra sự cố - khách hàng giao dịch và doanh nghiệp tìm cách giải quyết) trong khi những khách hàng khác không đặt ra vấn đề phải tìm hiểu thêm thông tin về doanh nghiệp mà mình đang giao dịch; họ mặc nhiên công nhận chất lượng, thương hiệu, nguồn gốc của sản phẩm mình đã mua như doanh doanh nghiệp công bố. Khoảng trắng (thường xảy ra khi sự cố bùng lên), người tiêu dùng yêu cầu được biết mọi điều về doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp bị quy kết đã xảy ra sai phạm ở sản phẩm A, họ sẽ yêu cầu rà soát tất cả mọi loại sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, người tiêu dùng còn muốn biết những vấn đề liên quan, như tình hình tài chính, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hệ thống phân phối... của doanh nghiệp
Còn khoảng mờ, chính là khi mới phát sinh sự cố, người tiêu dùng bắt đầu đặt dấu hỏi về sự trung thực của doanh nghiệp. Yêu cầu “tước vũ khí”, vô hiệu hóa nhân tố kích hoạt “vũ khí” khủng hoảng truyền thông nằm ở trong giai đoạn này.
Khoảng đen của vụ Con Cưng diễn ra trong gần 1 tháng, từ 22 tháng 5 đến 13 tháng 6, doanh nghiệp đã không thể nào thuyết phục được ông Trương Đình Công Vĩnh, một khách hàng của mình mua phải bộ quần áo màu hồng có dấu hiệu bị cắt tem, thay thế bằng tem nhãn khác rằng đó chỉ là lỗi kỹ thuật. Trong thời gian này, chỉ có ông Vĩnh và Con Cưng trao đi đổi lại, còn mọi khách hàng khác đều giao dịch bình thường. Ngày 13 tháng 6, khoảng mờ xuất hiện khi Con Cưng âm thầm nhắn tin đến 3.942 khách hàng để thông báo thu hồi sản phẩm và gửi phiếu quà tặng với giá trị tương đương để mua sản phẩm mới mà không thông báo trên trang website của mình, đã làm một bộ phận khách hàng đặt dấu hỏi. Đến khi ông Vĩnh làm đơn tố cáo thì ngay trong group 3.942 khách hàng được tin nhắn nói trên, là thành phần hăng hái nhất bình luận trên mạng xã hội khiến cộng đồng sục sôi, đưa Con Cưng chìm sâu vào khủng hoảng.
Ở vụ Khaisilk, khoảng mờ đến rất nhanh chóng và chuyển ngay thành sự khủng hoảng. 2 ngày sau khi khách hàng thắc mắc chiếc khăn lụa tơ tằm gắn đồng thời 2 nhãn mác “Made in China” và “Khaisilk Made in Vietnam”, Khaisilk trả lời bằng văn bản với sự giải thích hoàn toàn không thuyết phục rằng, do thiếu nhãn mác nên một nhân viên đã lấy một nhãn mác khác (Made in China) vốn được dành cho sản phẩm của khách hàng ở HongKong để gắn vào sản phẩm dành cho khách hàng trong nước. Gần như ngay lập tức, cộng đồng lên án gay gắt, bùng lên thành khủng hoảng truyền thông dẫn đến cơ quan chức năng vào cuộc và người tiêu dùng quay lưng lại với Khaisilk.
Vô hiệu hóa khoảng mờ
Không phải khoảng mờ nào cũng bùng phát lên thành khủng hoảng truyền thông và chuyển sang khoảng trắng. Ô mai Hồng Lam, một cơ sở sản xuất ô mai uy tín hàng đầu cả nước, cũng đã rơi vào khoảng mờ vào đầu năm 2016 khi bị nghi ngờ lạm dụng đường hóa học trong dòng sản phẩm ô mai mơ chua ngọt. Đó là “cái tát đau đớn” đối với Hồng Lam, doanh nghiệp luôn tự hào về sứ mệnh làm ra các sản phẩm xứng đáng tinh hoa, đảm bảo các tiêu chí “Ngon - Lành - Đẹp - Chu đáo - Thân thiện”; về tầm nhìn “Đã trao quà, dẫu bình dị nhưng vẫn sang trọng”.
Trong khoảng mờ ấy, có người khuyên ông Nguyễn Hồng Lam - chủ doanh nghiệp Hồng Lam - nên tìm ra nhân viên làm sai và chịu trách nhiệm. Ông đang lưỡng lự thì một nhân viên báo rằng, từng phút, từng phút bài viết về nghi vấn lạm dụng đường hóa học của Hồng Lam được chia sẻ trên mạng xã hội lan truyền với tốc độ khủng khiếp. Một giờ đồng hồ sau, ông phải bảo nhân viên ngừng thông báo cho ông số lượng share, like và comment vì quá sợ. Nhưng chính lúc đó, ông bỗng nhận ra, với sự giận dữ của cộng đồng, đem một nhân viên ra làm “vật tế thần” có ích gì. Và ông quyết định nhanh chóng: lên truyền hình quốc gia xin lỗi, cam kết tìm ra khâu có lỗi để khắc phục.
Sau này kể lại, ông cho biết, ông đích thân lên truyền hình quốc gia xin lỗi với hy vọng rằng, công chúng sẽ dịu bớt cơn thịnh nộ. Nhưng sự thực còn vi diệu hơn thế, gần như tất cả mọi sự phát tán, lan truyền thông tin đã dừng lại, vì mọi thắc mắc, nghi ngờ của cộng đồng, giờ đã được chính ông chủ cơ sở nói ra. Khi mọi chuyện đã rõ trắng đen thì thông tin cạn kiệt, chẳng còn gì để bàn luận, lan truyền.
Nay ô mai Hồng Lam đã qua kỳ khủng hoảng, thương hiệu Hồng Lam vẫn là một tên tuổi lớn, một thương hiệu uy tín với người tiêu dùng. Nhưng việc xử lý năm 2016 ấy, không chỉ là xin lỗi, cam kết mà cả một chiến lược được vạch ra qua 3 bước: Tìm lỗi sai; lên định hướng xử lý; hành động. Trên cơ sở đó, Hồng Lam chia quá trình sản xuất ra làm hai chiều. Chiều ngang là hoạt động của các công nhân lành nghề quản lý chất lượng; chiều dọc do người quản lý theo dõi xuyên suốt mọi quá trình.
Một ví dụ gần đây là sự lùm xùm giữa VinaCapital và Ba Huân. Ngày 6/8/2018, Công ty cổ phần Ba Huân, chuyên sản xuất trứng gà sạch và gà thịt gửi công văn đến Văn phòng Chính phủ đề nghị được hỗ trợ trong việc chấm dứt hợp tác với quỹ đầu tư VinaCapital. Công văn đã được truyền thông đăng tải và gây ra nhiều ý kiến trái chiều. Ngày 7/8, VinaCapital cho biết sẽ thảo luận để đi đến kết quả cuối cùng. Ngày 8/8 VinaCapital thông báo rằng, 2 bên đã ra quyết định chấm dứt việc đầu tư, bắt đầu chuẩn bị các tài liệu cho các thủ tục pháp lý cần thiết nhằm hoàn tất thỏa thuận này trong thời gian sớm nhất.
Cách xử lý của Vina Capital là chuyên nghiệp. Trong công văn của Ba Huân có nêu một số điểm bất hợp lý của Vina Capital, nhưng ở cả 2 thông cáo báo chí ngày 7 và 8/8 Vina Capital không hề nhắc đến. Nếu Vina Capital phản bác thông tin của Ba Huân đưa ra, tất sẽ xảy ra một cuộc tranh luận, và thông tin chắc chắn lan truyền chóng mặt. Khi Vina Capital bỏ qua phân tích chuyện đúng, sai, thông tin đã bị cạn kiệt, chẳng có gì để bàn ra tán vào.
Cách Hồng Lam và Vina Capital làm cạn kiệt thông tin - nhân tố kích hoạt “vũ khí” khủng hoảng truyền thông cho thấy có 2 bài học cơ bản giúp doanh nghiệp có thể tránh từ khoảng mờ bùng lên thành khủng hoảng. Thứ nhất, khi đã xác định cần phải trả lời, thời gian là quan trọng nhất. Trong một ngày đầu tiên, Hồng Lam chọn lên tiếng trên truyền hình, Vina Capital ra thông cáo báo chí để kiểm soát tình hình. Nếu để quá nhiều thời gian trong khoảng mờ trôi qua, có rất nhiều suy đoán tiêu cực lan truyền mọi ngõ ngách.
Thứ hai, cố tình giảm thiểu chi tiết hoặc đổ lỗi cho những người khác (như Khaisilk) chỉ làm cho một cuộc khủng hoảng tồi tệ hơn khi sự thật xuất hiện sau đó. Chiến lược tốt nhất là minh bạch hóa mọi thông tin, là công nhận những sai lầm nếu có, xin lỗi các bên bị ảnh hưởng, lên kế hoạch thực hiện các bước để chứng minh doanh nghiệp mình sẽ làm tốt hơn như thế nào trong tương lai và tiếp tục hoạt động.
Doanh nghiệp ứng xử thế nào với khủng hoảng truyền thông?
Khủng hoảng là thứ mà không ai nói trước được nên doanh nghiệp lúc nào cũng phải trong trạng thái sẵn sàng để xử lý
Trong truyền thông, vấn đề quan trọng nhất là reputation management (quản trị uy tín doanh nghiệp), vấn đề mà các trường đại học tại Việt Nam còn ít đưa ra cho sinh viên tìm hiểu và chuẩn bị.
Trong một cơn khủng hoảng, các doanh nghiệp thường tập trung vào vấn đề làm thế nào để dập, làm thế nào để lấy lại lòng công chúng, chính xác thì chúng ta đang hướng nhiều hơn đến các đối tượng bên ngoài, nhưng cái core value (giá trị cốt lõi) của doanh nghiệp là gì thì không nhiều người định nghĩa được.
Các doanh nghiệp trên thế giới thường có nhận thức rõ ràng về giá trị cốt lõi của họ, là trung thực, là vui vẻ, là sạch, là tiến bộ, là innovation,… Ví dụ King BBQ là một thương hiệu ẩm thực thì giá trị cốt lõi nhất đương nhiên phải gắn với an toàn, vậy nên mọi hoạt động xử lý khủng hoảng phải dựa trên vấn đề bảo vệ sự an toàn của thực phẩm, của thương hiệu King BBQ, còn những yếu tố khác như ngon, vui, trải nghiệm, giá cả,… sẽ tính sau.
Nếu doanh nghiệp không xác định rõ giá trị cốt lõi của mình là gì, thì sẽ lập tức bị rối trong xử lý khủng hoảng, dù có xử lý dập được 1-2 cái này thì cũng chỉ là sự vụ, còn cái quan trọng nhất là uy tín của cả một thương hiệu thì đánh mất.
Ông Phan Lê Khôi – Phó Tổng Giám đốc Phụ trách Chiến lược và Dịch vụ Khách hàng Tập đoàn IB Group Việt Nam
