Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó giữa người lao động với các tổ chức doanh nghiệp

TÓM TẮT:

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức doanh nghiệp, nguồn nhân lực giữ rất vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức doanh nghiệp. Việc thu hút nguồn nhân lực giữa các tổ chức doanh nghiệp đã tác động và ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp mà người lao động đang làm việc. Bài báo đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó giữa người lao động và các tổ chức doanh nghiệp nhằm mục đích làm tiền đề cho các nghiên cứu khác liên quan đến văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó giữa người lao động và các tổ chức doanh nghiệp.

Từ khóa: văn hóa tổ chức, sự hài lòng, sự gắn bó, người lao động, tổ chức doanh nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Sự gắn bó của người lao động với các tổ chức và doanh nghiệp được xem là một ưu tiên cho bất kỳ một đơn vị tổ chức và doanh nghiệp nào. Trong bối cảnh nhiều quốc gia đang đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Điều này làm cho vai trò của việc nghiên cứu sự gắn bó công việc trở nên quan trọng.

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu khác nhau đã chỉ ra rằng một lực lượng lao động có sự gắn bó với một tổ chức doanh nghiệp ít có khả năng thay đổi vị trí công việc bởi các tổ chức doanh nghiệp khác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức doanh nghiệp sẽ có hiệu quả và sáng tạo hơn so với một lực lượng lao động không gắn bó; cũng như một lực lượng lao động có sự gắn bó sẽ mang lại năng suất cao hơn nhiều so với một lực lượng lao động không có sự gắn bó. Trong khảo sát của Adkins, 90% nhà tuyển dụng cho rằng một lực lượng lao động gắn bó với các tổ chức doanh nghiệp có tác động tích cực hơn vào các kết quả tài chính của một tổ chức doanh nghiệp hơn là một lực lượng lao động không gắn bó [1]. Nghiên cứu của Temkin Group năm 2020 cho thấy người lao động có sự gắn kết bó với tổ chức có khả năng làm việc ngoài giờ với tỷ lệ gấp 2,5 lần so với người lao động không có sự gắn bó.

Hiện nay, trong điều kiện thị trường lao động khắc nghiệt, việc cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là các vấn đề nan giải. Chính vì vậy, để tạo sự gắn kết, các tổ chức doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực với nhiều giải pháp để hình thành và duy trì sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức doanh nghiệp. Theo đó, các quyền lợi, các chính sách như văn hóa tổ chức (VHTC) và sự hài lòng của người lao động luôn được lãnh đạo các tổ chức doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Các nhà quản lý đều nhận thấy rằng các tổ chức doanh nghiệp sẽ chịu nhiều ảnh hưởng tiêu cực của việc không gắn bó giữa người lao động và tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là sự gắn bó giữa các nhân sự then chốt trong các tổ chức doanh nghiệp. Điều này tạo nên những “cơn sóng ngầm” nghỉ việc của những người lao động còn lại. Như vậy, để phát triển các tổ chức doanh nghiệp, người lãnh đạo cần tạo nên sự gắn bó giữa người lao động và các tổ chức doanh nghiệp. Đây là một trong những vấn đề quan trọng và cấp bách của các tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng nguồn nhân lực như hiện nay. Với thực tế trên, bài báo nghiên cứu đề xuất mô hình nghiện cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng và sự gắn bó trong công việc của người lao động và các tổ chức doanh nghiệp.

2. Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó của người lao động và các tổ chức doanh nghiệp

2.1. Văn hóa tổ chức

Robbins (2002) định nghĩa VHTC là một hệ thống chia sẻ hiểu biết được tổ chức bởi một vài thành viên trong tổ chức và nó là yếu tố phân biệt giữa tổ chức hiện tại với các tổ chức khác [2]. Mọi tổ chức đều có các chính sách và quy tắc riêng để đạt được mục tiêu của mình. Robbins (2002) đưa ra 7 thành phần để xây dựng VHTC, bao gồm sự đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro, chú ý đến chi tiết, định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng theo nhóm, tính năng nổ và sự ổn định. Robbins và Judge (2013) cũng đồng tình khi đánh giá VHTC và xem một tổ chức như một nền văn hóa với hệ thống chia sẻ lợi ích giữa các thành viên, đây là một hiện tượng tương đối mới [3]. Ngoài ra, Armstrong (2009) cho rằng, VHTC là một mô hình của các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và giả định có thể không được trình bày rõ ràng nhưng định hình cách mọi người hành xử và thực hiện trong một tổ chức [4]. Thành công của một tổ chức có thể được đánh giá từ văn hóa của tổ chức, từ đó, có thể tạo ra hiệu quả và hiệu suất lao động. VHTC ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên, từ đó khuyến khích hoặc đóng góp vào kết quả của tổ chức khi nhân viên hỗ trợ tin rằng người sử dụng lao động cung cấp, SHL của nhân viên đối với công việc của họ và bất kỳ ý định nào mà nhân viên có thể phải rời khỏi tổ chức [5]. VHTC đề cập đến các giá trị, tầm nhìn và hành vi cụ thể tạo nên môi trường làm việc độc đáo của một tổ chức [6].

Môi trường tổ chức có ảnh hưởng chi phối đến cách mà nhân viên nhìn nhận môi trường làm việc của họ [7]. Môi trường tổ chức định lượng văn hóa của một tổ chức là điều cần thiết đối với VHTC. Môi trường tổ chức cũng bao gồm một tập hợp các đặc tính của môi trường làm việc, được nhân viên nhận thức trực tiếp hoặc gián tiếp, được coi là động lực chính trong việc ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Mặt khác, VHTC liên quan đến các giá trị cốt lõi và các đặc điểm khách quan của tổ chức. Văn hóa cũng được tạo thành từ các giá trị, niềm tin và giả định được chia sẻ. Hiểu được những ảnh hưởng mà VHTC có đối với tổ chức là rất quan trọng. Một nền VHTC tích cực có thể làm giảm sự nghi ngờ và sợ hãi, xây dựng các mối quan hệ và tạo ra cảm giác có mục đích cho nhân viên.

2.2. Sự hài lòng (SHL) trong công việc của người lao động

Smith (1969) định nghĩa SHL trong công việc là cảm giác của một người lao động về công việc của mình [8]. Handoko (1992) cho rằng, SHL trong công việc là trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc khó chịu của nhân viên đối với công việc của họ [9]. Luthans (2006) đã định nghĩa SHL là kết quả nhận thức của nhân viên về cách công việc của họ có thể cung cấp một cái gì đó được coi là quan trọng [10]. SHL sẽ đạt được nếu nhân viên cảm thấy rằng những gì thu được tại nơi làm việc đáp ứng những gì được nhân viên coi là quan trọng. Lý thuyết SHL của Luthans được áp dụng với 5 thành phần là bản thân công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, lương và cấp trên. Robbins và Judge định nghĩa SHL là những cảm nhận tích cực về công việc của một người dựa trên đánh giá của một người về các đặc điểm của công việc [3]. Tương tự, Greenberg và Baron (2008) đánh giá mức độ hài lòng với công việc hay SHL trong công việc đề cập đến thái độ tích cực hoặc tiêu cực của một cá nhân đối với công việc của họ [11]. George và Jones (2008) phát biểu rằng SHL trong công việc là tập hợp những cảm giác và niềm tin mà mọi người có về công việc hiện tại của họ [12]. Mức độ hài lòng với công việc của mọi người có thể từ hài lòng đến cực độ không hài lòng. Sutrisno (2009) mô tả SHL là một phản ứng cảm xúc và phức tạp [13]. Trong đó, phản ứng cảm xúc là kết quả của sự khuyến khích, mong muốn và kỳ vọng về những yêu cầu của nhân viên đối với một công việc gắn liền với thực tế mà họ trải qua. Theo đó, Fidyah và Setiawati (2019) cho rằng mức độ phúc lợi của nhân viên tác động đến hiệu suất công việc [14]. Nếu một nhân viên có thể cải thiện hiệu suất của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng với kết quả và sản lượng thu được. Còn theo Baird và Wang (2010), những nhân viên hạnh phúc có xu hướng ở lại với tổ chức của họ [15]. Những nhân viên hạnh phúc được coi là trung thành, hào hứng trở thành một phần của sự phát triển và thành công của tổ chức, và dễ dàng được thúc đẩy. Tuy nhiên, một nhân viên bị sa thải có thể làm ảnh hưởng đến tinh thần của tổ chức, gây nguy hiểm cho chất lượng của tổ chức và cuối cùng gây ra tác động tiêu cực về tài chính cho tổ chức khi họ rời đi. Do đó, các chiến lược tổ chức như trao quyền cho nhân viên nhằm khuyến khích các sáng kiến gắn kết của nhân viên và các hành vi tích cực giữa các nhân viên có thể trở nên quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Ngoài ra, điều quan trọng đối với sự thành công của tổ chức là môi trường và văn hóa tổ chức. Kreitner và Kinicki (2007) đánh giá SHL trong công việc về cơ bản là mức độ mà một người nào đó thích công việc của mình [16]. Các định nghĩa chưa thể hiện rõ bản chất của SHL công việc. Điều quan trọng công việc của một người không chỉ là phục vụ khách hàng hoặc làm một công việc từ ngày này qua ngày khác. Nó đòi hỏi sự tương tác với đồng nghiệp và người quản lý, tuân thủ các chính sách và thủ tục của tổ chức, chấp nhận các điều kiện làm việc và đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện bắt buộc. Có thể thấy, việc đánh giá mức độ hài lòng hay không hài lòng của mọi người không phải là một công việc đơn giản.

2.3. Sự gắn bó (SGB) của người lao động

SGB của nhân viên bắt nguồn từ hai khái niệm đã được công nhận trong giới học thuật và là đối tượng của nghiên cứu thực nghiệm đó là cam kết và hành vi của công dân tổ chức [3]. SGB của nhân viên có những điểm tương đồng và trùng lặp với hai khái niệm trên. Tuy nhiên, Robinson và cộng sự cho rằng cả cam kết và hành vi của công dân tổ chức đều không phản ánh đầy đủ về SGB [3]. Rafferty và cộng sự (2005) cũng phân biệt SGB của nhân viên với cam kết và hành vi của công dân tổ chức, trên cơ sở cho rằng cam kết thể hiện nó là một quá trình hai chiều giữa nhân viên và tổ chức [17]. Những người tiên phong trong nghiên cứu về nhận thức SGB của người lao động, Eisenberger và cộng sự (1986), nhận thấy sự hỗ trợ của tổ chức, cùng với SGB của người lao động, đã thay đổi tích cực cảm giác của người lao động trong việc giúp tổ chức đạt được các mục tiêu, thể hiện cam kết với tổ chức và kỳ vọng của họ rằng hiệu suất được cải thiện sẽ được khen thưởng [18]. Các kết quả về hành vi, chẳng hạn như hành vi giữa các cá nhân, về SGB của người lao động và sự hỗ trợ của tổ chức cũng sẽ làm tăng hiệu suất và giảm căng thẳng cùng với các hành vi như vắng mặt và nghỉ việc. SGB của người lao động là sự kết dính của họ với tổ chức. SGB tồn tại trong một tổ chức do sự tương đồng của các giá trị và đặc điểm của người lao động được chia sẻ trong tổ chức. Theo đó, một người lao động sẽ tăng cường gắn kết và cảm thấy tự hào, hòa mình vào công việc chung. SGB của người lao động như là mục đích của cá nhân và năng lượng tập trung, rõ ràng đối với những người khác thể hiện sáng kiến cá nhân, khả năng thích ứng, nỗ lực và kiên trì hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó của người lao động

VHTC được đo lường bằng cấp độ SHL công việc của người lao động. Một số nghiên cứu trước đây cho biết, VHTC ảnh hưởng đến SHL công việc. Bài báo này lập luận mối quan hệ giữa VHTC và SHL công việc có tính thuận chiều và hỗ trợ lẫn nhau với giả thuyết (H1), VHTC ảnh hưởng tích cực đến SHL công việc của người lao động. (Hình 1).

Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa VHTC, SHL trong công việc và SGB của người lao động tại các trường đại học trên địa bàn TP. HCM có thể được dựa trên việc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến VHTC, SHL trong công việc và SGB của người lao động.

+ Ảnh hưởng của các nhân tố đến VHTC

Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng [19]. Kết quả nghiên cứu xác định có 9 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại, bao gồm đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro, sự trao quyền, giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định, chính sách quản trị và định hướng kế hoạch.

Thông qua lược khảo một số nghiên cứu về SGB, SHL trong công việc và VHTC có thể thấy các tác giả chỉ quan tâm đến khía cạnh hoặc là SGB của người lao động, hoặc là SHL trong công việc, hoặc là khía cạnh VHTC, chưa có nhiều nghiên cứu thực hiện kết hợp các thành phần này để xem xét sự tác động tương hỗ giữa chúng.

+ Ảnh hưởng của các nhân tố đến SHL trong công việc

Nguyễn Quốc Trí (2018) đánh giá SHL tác động đến mọi mặt hoạt động của đơn vị, nhưng chịu ảnh hưởng bởi 6 nhân tố chính, bao gồm quan hệ với cấp trên, đào tạo và thăng tiến, đặc điểm công việc, quan hệ với đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc và lương/thu nhập [20].

Như vậy, trong thời đại ngày nay, cùng với sự cạnh tranh về trí tuệ và năng lực, còn có sự cạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ muốn vươn xa hơn. Vì vậy, đối với tổ chức, tạo dựng và duy trì được SHL của nhân viên có vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên, hiểu đúng và đủ về SHL của nhân viên không phải là một vấn đề đơn giản.

+ Ảnh hưởng của các nhân tố đến SGB của người lao động

Azoury và cộng sự (2013) đã thực hiện một nghiên cứu định lượng để xem xét SGB của người lao động trong các công ty gia đình và phi gia đình và các yếu tố ảnh hưởng đến SGB [21]. Những người tham gia nghiên cứu bao gồm 60 nhân viên làm việc trong một tổ chức gia đình và các tổ chức phi gia đình từ khu vực tư nhân và nhà nước. Azoury và cộng sự nhận thấy rằng các yếu tố của môi trường tâm lý như sự rõ ràng của các giá trị công ty, trao quyền, đối xử công bằng và môi trường làm việc theo nhóm đã làm tăng SGB của người lao động trong cả công ty gia đình và phi gia đình. Tuy nhiên, mức độ gắn bó của người lao động trong các công ty gia đình cao hơn so với các công ty phi gia đình. Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng khi mức lương thưởng tăng lên thì SGB của người lao động cũng tăng theo. Vũ Viết Sinh (2019) cho biết, SGB của người lao động đối tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc [22]. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến SGB của người lao động tại Kho bạc Nhà nước Kiên Giang bao gồm quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu nhập và quan hệ cấp trên. Các nghiên cứu về SGB của người lao động được lược khảo đi từ nghiên cứu định tính cho đến nghiên cứu định lượng đã bao hàm khá đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến SGB của người lao động. Các nghiên cứu định lượng nổi bật với các kỹ thuật phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy. Tuy nhiên, số lượng mẫu của các nghiên cứu theo tác giả đánh giá còn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của một nghiên cứu định lượng sử dụng kết hợp cả phương pháp phân tích nhân tố và phân tích hồi quy.

Dựa theo tổng quan các nghiên cứu và các phân tích được trình bày, bài báo đưa ra các giả thuyết của nghiên cứu như sau:

Giả thuyết H₁: VHTC và SHL trong công việc của người lao động có mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau;

Giả thuyết H₂: SHL trong công việc của người lao động ảnh hưởng tích cực đến SGB của họ;

Giả thuyết H₃: VHTC ảnh hưởng tích cực đến SGB của người lao động;

Giả thuyết H₄: Môi trường ảnh hưởng tích cực đến SGB của người lao động;

Giả thuyết H₅: Sự đổi mới, chấp nhận rủi ro ảnh hưởng tích cực đến VHTC;

Giả thuyết H₆: Định hướng con người ảnh hưởng tích cực đến VHTC;

Giả thuyết H₇: Định hướng nhóm ảnh hưởng tích cực đến VHTC;

Giả thuyết H₈: Tính năng nổ ảnh hưởng tích cực đến VHTC;

Giả thuyết H₉: Đào tạo, thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến SHL công việc của người lao động;

Giả thuyết H₁₀: Lương thưởng, phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến SHL công việc của người lao động;

Giả thuyết H₁₁: Đặc điểm công việc ảnh hưởng tích cực đến SGB của người lao động;

Giả thuyết H1₁₂: Cấp trên, lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến SGB của người lao động;

Giả thuyết H₁₃: Hành vi, quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến SGB của người lao động.

Dựa vào các giả thuyết nêu trên cùng các phân tích đã được trình bày, bài báo giới thiệu mô hình nghiên cứu được đề xuất như Hình 2.

3. Kết luận

Một mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp đã được đề xuất trên cơ sở 13 giả thuyết. Mô hình nghiên cứu này sẽ là tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc của người lao động và sự gắn bó của người lao động với các tổ chức doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Adkins, A. (2015). U.S. employee engagement reaches three-year high. Gallup Business Journal, 31-38.
Robbins, S. P. (2002). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi, Principles of Organizational Behavior, Ed. 5^th, Hilda and D. Sartika Penerj, Erlangga, Jakarta: Indonesia.
Robbins, S. and Judge, T. (2013). Organizational Behavior, 15th Edition. Prentice Hall: USA.
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th edition. Library of Cataloging in Publication Data: USA.
Gregory, B. T., Harris, S. G., Armenakis, A. A., and Shook, C. L. (2009). Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research, 62(7), 673-679.
Belias, D., Koustelios, A., Vairaktarakis, G., and Sdrolias, L. (2015). Organizational Culture and Job Satisfaction of Greek Banking Institutions. Procedia of Social and Behavioral Sciences, 314-323.
Cronley, C., and Kim, Y, K. (2016). Intentions to turnover: Testing the Moderated Effects of Organizational Culture, as Mediated by Job Satisfaction, within The Salvation Army. Leadership and Organization Development Journal, 38(2), 194-209.
Smith, P. C, Kendall, L. M., and Hulin, C. L. (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago, IL: Rand McNally.
Handoko, D. (1992). Perencangan dan Pengujian Performansi Prototipe Alat Pengaduk Dodol. Bogor Agricultural University: Indonesia.
Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi [Organizational Behavior]. (10th Edition). ANDI, Yogyakarta. McGraw-Hill: USA.
Greenberg, J., and Baron, R. A. (2008). Behavior in Organizations (9th Edition). Upper Saddle River: New Jersey, Pearson Prentice Hall.
George, J. M., and Jones, G. R. (2008). Understanding and managing Organizational Behavior (15th Edition). Upper Saddle River: New Jersey, Pearson Prentice Hall.
Sutrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Human Resource Management, Jakarta.
Fidyah, D. N., Setiawati, T. (2019). Influence of organizational culture and employee engagement on employee performance: Job satisfaction as intervening variable. Review of Integrative Business and Economics Research, 9(4), 64-81.
Baird, K., Wang, H. (2010). Employee empowerment: Extent of adoption and influential factors. Personnel Review, 39(5), 574-599.
Kreitner, R., Kinicki, A. (2007). Organizational behavior. McGraw-Hill Ryerson, Arizona.
Rafferty, A. M., Maben, J., West, E., Robinson, D. (2005). What makes a good employer?. International Council of Nurses Geneva, 23-30.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.
Ngô Mỹ Trân, Lý Ngọc Thiên Kim và Lê Trần Minh Hiếu (2019). Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 123-146.
Nguyễn Quốc Trí (2018). Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của công chức, viên chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Trà Vinh. Tạp chí Trường Đại học Trà Vinh. Truy cập tại: http://tvugate.tvu.edu.vn/jspui/handle/TVU_123456789/565
Azoury, A., Daou, L., Sleiaty, F. (2013). Employee engagement in family and non-family firms. International Strategic Management Review, 1(1-2), 11-29.
Vũ Viết Sinh (2019). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại kho bạc nhà nước Kiên Giang. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 12, tháng 4/2020

Aresearch model for exploring the relationship between organizational culture, job satisfaction and organizational commitment

Vu Xuan Ha

Ho Chi Minh City University of Technology

ABSTRACT:

In the context of fierce competition among businesses, human resource plays an important role in determining the existence and development of a business or an organization. The recruitment of businesses has affected the employee engagement. This study proposes a research model exploring the relationship between organizational culture, job satisfaction and organizational commitment. This study is expected to serve as a premise for other related studies on organizational culture, job satisfaction and organizational commitment.

Keywords: organizational culture, job satisfaction, engagement, employees, business organizations.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 22 tháng 10 năm 2022]