TÓM TẮT:

Các mô hình giải thưởng chất lượng, hay còn được gọi là Mô hình hoạt động xuất sắc (Business Excellence Model - BEM), có một sức hút kỳ lạ đối với các doanh nghiệp (DN) về quản lý chất lượng và cung cấp các hướng dẫn cho các DN đang mong muốn xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng. Hoạt động tự đánh giá đã được các DN trên khắp thế giới thừa nhận như một khuôn khổ định hướng sự phát triển cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp. Trong bài báo này, từ thực tiễn nghiên cứu việc áp dụng trên thế giới, tác giả thảo luận về thí điểm áp dụng tự đánh giá dựa trên Giải thưởng chất lượng quốc gia nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý của một số DN đạt Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam. Qua kết quả đó, đề xuất một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tự đánh giá tại các DN Việt Nam trong thời gian tới.

Từ khóa: mô hình hoạt động xuất sắc, giải thưởng chất lượng, tự đánh giá, Giải thưởng Baldrige, quản lý chất lượng.

1. Cơ sở lý luận cho việc tự đánh giá tại doanh nghiệp

1.1. Khái niệm tự đánh giá

Có rất nhiều quan điểm và cách khái niệm khác nhau về tự đánh giá. Có thể kể đến một số quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng như một số tổ chức về tự đánh giá như sau:

Theo Conti (1993), quá trình tự đánh giá không bao giờ kết thúc và là điểm khởi đầu cho một quy trình lập kế hoạch chiến lược hoặc hoạt động trong công ty để đảm bảo cải tiến chất lượng liên tục. Hillman (1994) cũng chỉ ra rằng, quá trình đánh giá một tổ chức và những cải tiến, thành tựu và quá trình của tổ chức dựa trên một mô hình cải tiến liên tục. Zink và Schmidt (1998) thì cho rằng, một công cụ quản lý được triển khai trong toàn bộ công ty để nâng cao tổng thể hiệu quả SX - KD, thay vì chỉ là chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Theo Viện Công nghệ và Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ, NIST (2020): Tự đánh giá giúp các tổ chức đánh giá xem liệu họ có đang phát triển và triển khai một phương pháp tiếp cận hợp lý, cân bằng và có hệ thống để điều hành tổ chức của họ hay không, tổ chức đang đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu tốt như thế nào, không phân biệt quy mô và lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

Theo TCVN ISO 19011:2018 thì, “Đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để thu được bằng chứng khách quan và xem xét đánh giá chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá”. Một cuộc đánh giá có thể là đánh giá nội bộ hay cũng đồng nghĩa với tự đánh giá (bên thứ nhất) hoặc đánh giá bên ngoài (bên thứ hai hoặc thứ ba) và có thể là một đánh giá kết hợp hoặc đồng đánh giá. Đánh giá nội bộ (hay tự đánh giá) do DN tự thực hiện nhằm xem xét việc quản lý và các mục đích nội bộ khác, có thể tạo cơ sở cho việc công bố sự phù hợp của DN. Như vậy, theo TCVN ISO 19011 tự đánh giá chính là hoạt động đánh giá nội bộ do chính DN thực hiện dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn.

1.2. Mục đích của việc tự đánh giá

Tự đánh giá là học hỏi và cải thiện điểm mạnh và điểm yếu của DN. Tự đánh giá cung cấp viễn cảnh tổng thể của DN và mọi người trong DN đều trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào kết quả của nó. Tự đánh giá cũng cung cấp sự cân bằng giữa phương tiện và điểm kết thúc. Do đó, đảm bảo việc sử dụng nguồn lực có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh doanh (Aly, M.A. (1997)).

Mục đích của việc tự đánh giá là: xác định điểm mạnh trong các quá trình chính; khai thác các lĩnh vực cải tiến tiềm năng; làm việc trên các lĩnh vực cần cải thiện; giám sát tác động của các kế hoạch hành động thích hợp một cách thường xuyên... (Aly, M.A. 1997).

1.3. Nguyên tắc tự đánh giá

Theo Barthelemy, J.L. và Zairi, M. (1994), tự đánh giá đòi hỏi một số quy tắc để thực hiện: DNcần xem xét các khía cạnh chiến lược, ảnh hưởng của cấu trúc, văn hóa và công nghệ, trong số nhiều thứ khác. Tự đánh giá cũng được công nhận vì sức mạnh của nó trong việc nâng cao và đóng góp đáng kể cho phong trào chất lượng toàn diện (Zairi và Mohamed, 1994). Một số động lực chính để áp dụng hiệu quả tự đánh giá được cho là bao gồm 3 yếu tố sau: tư duy hệ thống; cam kết của lãnh đạo và yêu cầu của khách hàng (Aly, M.A, 1997).

1.4. Những lợi ích của Tự đánh giá

Có thể tổng kết một số lợi ích cụ thể mà Tự đánh giá dựa trên Giải thưởng chất lượng hay Mô hình hoạt động xuất sắc đem lại cho DN khi áp dụng thực sự như sau:

- Tự đánh giá đưa ra nhận dạng rõ ràng về điểm mạnh và cơ hội cải tiến cho DN. Đây là một trong những mục tiêu chính của Tự đánh giá (Vernero và cộng sự, (2007), Hides và cộng sự (2004)).

- Tự đánh giá cho phép tổ chức quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh (Vernero và cộng sự (2007), Hides và cộng sự (2004), Gadd (1995)).

- Tự đánh giá giúp tổ chức và xếp ưu tiên các kế hoạch hoạt động dựa trên thực tế những gì đã đạt được và những gì cần đạt được (Hillman, G.P, 1994).

- Tự đánh giá đưa ra cơ hội học hỏi từ việc thu thập thông tin thường xuyên, từ việc đối sánh với các thực hành tốt nhất và với DN khác (Hillman, G.P. (1994), Aly (1997), Gadd (1995), Wilson và Pearson (1995)).

- Tự đánh giá làm gia tăng việc tham gia của người lao động vào hoạt động xem xét, đánh giá của DN, qua đó làm tăng động lực, sự tham gia và cam kết phát triển các hoạt động của DN (Hillman, G.P, 1994).

- Tự đánh giá chứng minh sự cam kết lâu dài của đội ngũ lãnh đạo cấp cao, nâng cao khả năng giao quyền cho nhân viên, chú trọng vào vai trò lãnh đạo và đem lại khả năng kiểm soát tốt hơn đối với nguồn lực (Hillman, G.P. (1994), Gadd (1995), Shergold và Reed (1996)).

- Tự đánh giá góp phần bảo vệ khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng (Fountain (1998), Wilkes và Dale (1998)).

- Tự đánh giá định hướng lãnh đạo cấp cao tập trung vào hoạt động tài chính và các biện pháp khác để thúc đẩy chính các giải pháp về tài chính (Gadd (1995)).

- Tự đánh giá thiết lập sự thay đổi về văn hóa trong các khía cạnh khác nhau, mở rộng văn hóa chất lượng bằng cách tìm hiểu nguyên tắc QLCL như một cách để quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh, triển khai các quá trình (Gadd (1995), Myers và Heller (1995)).  

1.5. Một số loại khung chương trình đánh giá

Mô hình hoạt động xuất sắc và giải thưởng chất lượng (GTCL)

Theo Tổ chức Năng suất Ccâu Á (APO), Mô hình hoạt động xuất sắc giúp các DN đánh giá điểm mạnh và các lĩnh vực cần cải tiến, đồng thời hướng dẫn doanh nghiệp những việc cần làm tiếp theo. Các Mô hình hoạt động xuất sắc cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao một phương pháp toàn diện để quản lý hoạt động kinh doanh của họ và tham gia vào các quyết định quan trọng để dẫn đến thành công bền vững, có thể đo lường được.

Trong những năm gần đây, các GTCL như Giải thưởng Deming, Giải thưởng Baldrige và EFQM Excellence Model đã cung cấp các phương pháp so sánh và đánh giá cho các DN. Các cơ cấu giải GTCL được các DN sử dụng không chỉ là một công cụ để công nhận, các chương trình này còn là các mô hình hoạt động xuất sắc để thực hiện các chiến lược xuất sắc, định hướng cho tự đánh giá, chuẩn so sánh (benchmarking) và thể hiện hiệu quả hoạt động được cải thiện. Dahlgaard Jens J. và cộng sự (2013) nhận định: “Giải thưởng Baldrige, EFQM Excellence Model và Giải thưởng Deming là ba Mô hình hoạt động xuất sắc nổi tiếng nhất”. “Việc sử dụng BEM có 2 mục đích: Một là, hướng tổ chức định đến hoạt động xuất sắc; hai là, thực hiện đánh giá kết quả hoạt động. Hướng tổ chức đến hoạt động xuất sắc là mục đích chính và thực hiện đánh giá là mục đích phụ”.

Sự thành công của 3 mô hình GTCL đã tác động đến các nước khác, dẫn tới sự ra đời của hàng loạt các giải thưởng năng suất và chất lượng quốc gia. Hiện nay, trên toàn thế giới, có 96 GTCL của 83 quốc gia và vùng lãnh thổ đã được thiết lập, trong đó có Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam. Nhìn chung, các BEM đã được các cơ quan quốc gia xây dựng để làm cơ sở cho các chương trình GTCL. Đối với hầu hết các cơ quan này, bản thân các GTCL có tầm quan trọng thứ yếu trong việc phổ biến rộng rãi các khái niệm về Hoạt động xuất sắc (BE), cuối cùng dẫn đến hiệu quả kinh tế ở tầm quốc gia được cải thiện. Cho đến nay, phần lớn các DN sử dụng các BEM hay GTCL này đều làm như vậy để tự đánh giá, nhờ đó họ có thể xác định các cơ hội cải tiến, các lĩnh vực thế mạnh và sử dụng các mô hình này như một khuôn khổ cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. (COER (2021)).

Tự đánh giá dựa trên giải thưởng chất lượng

Bản thân việc sử dụng Tự đánh giá như một cách để cải thiện hiệu quả hoạt động thì không có gì là mới. Điều tương đối mới chính là thực hiện tự đánh giá dựa trên GTCL bằng việc sử dụng các GTCL như một công cụ để thực hiện tự đánh giá. Tự đánh giá dựa trên GTCL sẽ thực sự hữu ích trong việc giúp DN xác định và hiểu rõ hơn các khái niệm về xuất sắc, hoạt động xuất sắc và do đó đã được nhiều DN chấp nhận Tự đánh giá dựa trên GTCL như một mô hình được xác định rõ ràng để bắt đầu triển khai áp dung TQM, GTCL (Van der Wiele và cộng sự  (1997)).

Giải thưởng Baldrige

Ngày 20/8/1987, Tổng thống Mỹ Ronan Ri-gân đã ký sắc lệnh thông qua Luật số 100 - 107 về thiết lập Giải thưởng Baldrige mang tên vị Bộ trưởng Bộ Thương mại (đã tử nạn trong một vụ tai nạn giao thông trước đó). Thời điểm thiết lập Giải thưởng Baldrige cũng chính là thời điểm chính phủ Hoa Kỳ tuyên bố cuộc chiến tranh không khoan nhượng về chất lượng nhằm bảo vệ các DNHoa Kỳ chống lại áp lực của các đối thủ cạnh tranh, để từ đó vượt ra khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế (diễn ra trong thập niên 1980 tại Hoa Kỳ). Sự ra đời của Giải thưởng Baldrige chính là sự khẳng định cách tiếp cận mới về nguyên tắc trong quản lý DN. Tại lễ trao Giải thưởng Baldrige năm 2000, Tổng thống George Bush đã nhấn mạnh: "Các tiêu chí của Giải thưởng Baldrige là những tiêu chuẩn tuyệt vời đối với các DN, làm căn cứ để các công ty phấn đấu vươn tới hoạt động xuất sắc. Tham gia Giải thưởng Baldrige là cơ hội để các DN nhìn lại mình bằng con mắt của người tiêu dùng và thị trường. Giải thưởng Baldrige đã trở thành tiêu chuẩn thế giới  và điều này được khẳng định thông qua sự hình thành với số lượng ngày càng gia tăng của các chương trình tương tự trên toàn thế giới" (NIST (2020)).

Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam (GTCLQG)

-  Sự phát triển và kết quả đạt được của hoạt động GTCLQG giai đoạn 1996 – 2020:

GTCLQG của Việt Nam được thành lập năm 1995 nhân dịp khởi xướng Phong trào Năng suất - Chất lượng trong Thập niên Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất (1996 - 2005) do Bộ Khoa học và Công nghệ chủ trì và giao cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thực hiện. Năm 2007, GTCLQG được quy định trong Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hóa. GTCLQG được thực hiện hằng năm và do Thủ tướng Chính phủ ký quyết định trao tặng. GTCLQG được xây dựng trên cơ sở chấp nhận mô hình Giải thưởng Baldrige và thuộc hệ thống Giải thưởng Chất lượng Quốc tế châu Á - Thái Bình Dương (GPEA) do Tổ chức Chất lượng châu Á - Thái Bình Dương thành lập và triển khai từ năm 1999 - 2020. Qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, Giải thưởng đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt và tạo được uy tín đối với các doanh nghiệp, cơ quan quản lý cũng như người tiêu dùng trong xã hội; tôn vinh xứng đáng những doanh nghiệp đạt thành tích xuất sắc trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Tính đến năm 2020, đã có 2.035 lượt DN được trao tặng GTCL, trong đó có 380 DN được trao tặng giải Vàng và 294 DN được tặng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ tặng. Các DN Việt Nam từ năm 2000 liên tục tham gia Giải thưởng GPEA. Đến năm 2020 đã có 49 DN Việt Nam được trao giải này.

- Triển khai hoạt động tự đánh giá vẫn là một mục tiêu kỳ vọng quan trọng của Việt Nam:

Từ trước tới nay, GTCLQG tập trung vào mục tiêu tôn vinh, khen thưởng. Do vậy, thực tế các DN đăng ký tham dự giải thưởng chưa hướng tới mục tiêu sử dụng Mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCLQG. Điều kiện đăng ký tham dự ban đầu khắt khe, quy trình đánh giá chặt chẽ và mang nặng tính chất của một cuộc thi tuyển có phân thứ bậc, cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành mang nặng tính hành chính và những hạn chế trong hoạt động tuyên truyền, phổ biến đã vô hình dung tạo thành rào cản cho đa số DN Việt Nam tiếp cận với GTCLQG. Hạn chế này đã trực tiếp dẫn đến việc chỉ có các DN thực sự xuất sắc, tiêu biểu và thành công trong hoạt động sản xuất, kinh doanh trong ngành hoặc tại địa phương, đáp ứng được các yêu cầu của tiêu chí GTCLQG mới chủ động tiếp cận và đăng ký tham dự GTCLQG. Còn các DN khác thường không quan tâm hoặc không thể tiếp cận GTCLQG, vì cho rằng DN không đáp ứng được các tiêu chí và không thể đạt giải. Do vậy, các DN chưa chủ động áp dụng GTCLQG như một Mô hình tự đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý của mình như ở các nước, kể cả các DN đã đạt GTCLQG.  

1.6. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để có tiến hành tổng hợp và phân tích dữ liệu trong nội dung bài báo.

Phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình: Để lựa chọn các DN điển hình để nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích sử dụng một số tiêu chí cụ thể như sau: a) Các DN đã tham gia và đạt GTCLQG của Việt Nam giai đoạn 1996 - 2020; b) Các DN có kinh nghiệm và thành công trong việc áp dụng thành công các hệ thống quản lý và các công cụ cải tiến khác; c) Có đủ loại hình DN để đảm bảo tính đại diện cho các DN Việt Nam.  

Thực hiện Tự đánh giá bằng việc sử dụng Biểu mẫu SA - Baldrige: Quá trình tiến hành Tự đánh giá sử dụng Biểu mẫu SA-Baldrige được tiến hành theo 6 bước: lập kế hoạch, tóm tắt, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, hành động và xem xét.

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng bảng hỏi để điều tra xã hội học tại các doanh  nghiệp, kèm theo đó là có phỏng vấn trực tiếp tại DN để kiểm tra ngẫu nhiên tính chính xác của các mẫu thu thập được. Số liệu sau khi được thu thập và làm sạch sẽ sử dụng phần mềm SPSS để phân tích.

1.7. Tiêu chí giải thưởng thực hiện tự đánh giá

DN tiến hành tự đánh giá dựa trên các tiêu chí của Giải thưởng Baldrige. Các tiêu chí dựa trên các nguyên tắc quản lý hiện đại, là nền tảng để phát triển các công cụ cải tiến và hệ thống quản lý tiên tiến. Các tiêu chí này định kỳ được cập nhật nhằm đáp ứng những thay đổi và yêu cầu của môi trường sản xuất kinh doanh toàn cầu (Tổng cục (2020)). Các tiêu chí và điểm số của Giải thưởng Baldrige bao gồm: (1) Vai trò của lãnh đạo (120 điểm); (2) Chiến lư­ợc hoạt động (85 điểm); (3) Chính sách định hư­ớng vào khách hàng và thị trường (85 điểm); (4) Đo lư­ờng, phân tích và quản lý tri thức (90 điểm); (5) Quản lý nguồn nhân lực (85 điểm); (6) Quản lý quá trình hoạt động (85 điểm); và (7) Kết quả hoạt động (450 điểm). (Hình 1)

2. Một số kết quả của nghiên cứu

2.1. Kết quả nghiên cứu điều tra các lợi ích của mô hình tự đánh giá trong quá trình tham gia GTCLQG và sau khi đạt giải của các DN đạt giải giai đoạn 1996 - 2020

a) Tự đánh giá đưa ra nhận diện rõ ràng về điểm mạnh và cơ hội cải tiến cho DN: 85% DN thực hiện hoạt động tự đánh giá với mục đích chính là nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và cả cơ hội của tiến của DN mình. Có 50% số DN trở lên nhận diện rõ ràng điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải tiến của tất cả 13 nội dung hoạt động.

b) Tự đánh giá cho phép tổ chức quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh: Có 70% DN xác nhận lý do tham gia GTCLQG là “Nhằm tạo ra một sự ưu tiên tập trung vào định hướng QLCL toàn diện thông qua mô hình và các tiêu chí GTCLQG”. 85% DN cho rằng lợi ích thực sự mà DN đạt được sau khi tiếp cận, áp dụng và đạt giải chính là GTCLQG tạo cơ hội cho DN thực hiện việc tự đánh giá, xem xét các mặt hoạt động theo các tiêu chí để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động của DN.

c) Tự đánh giá giúp tổ chức và xếp ưu tiên các kế hoạch hoạt động dựa trên thực tế những gì đã đạt được và những gì cần đạt được: Thông qua tự đánh giá DN đã xác định được mức độ quan trọng, rất quan trọng và quyết định của Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: vai trò của lãnh đạo có 100% DN đồng ý; xây dựng mối quan hệ và lòng tin với khách hàng 95% DN; hiệu quả về sản phẩm (chất lượng, phân phối, giá trị ...), Quá trình lập kế hoạch hành động và triển khai KH, Thỏa mãn người lao động, Quản lý tri thức và các thực hành tốt có 90% DN,...

d) Tự đánh giá giúp DN gia tăng việc cải tiến hiệu quả hoạt động từ việc thu thập thông tin thường xuyên, từ việc đối sánh với các thực hành tốt nhất và với DN khác: Mức độ quan trọng của những lợi ích mong muốn mang lại sau khi thực hiện tự đánh giá dựa trên GTCLQG, có 30% DN đánh giá mức độ “rất quan trọng” đối với “thúc đẩy việc cải tiến liên tục”; 70% DN đánh giá “quan trọng”. Những lợi ích mà DN thực sự đạt được khi thực hiện tự đánh giá dựa trên GTCLQG: có 90% DN xác nhận “Thúc đẩy việc cải tiến liên tục”; 70% DN xác nhận “Tạo cơ hội nhằm gia tăng cải thiện thông tin thu thập được từ bên trong và bên ngoài DN” .

đ) Tự đánh giá làm gia tăng việc tham gia của người lao động vào hoạt động xem xét, đánh giá của DN, qua đó làm tăng động lực, sự tham gia và cam kết phát triển các hoạt động của DN: Có 75% DN cho rằng, các tiêu chí GTCLQG đề cập đến “nâng cao kiến thức của người lao động”. Kết quả điều tra về việc DN huy động lực lượng tham gia vào hoạt động GTCLQG cho thấy: 55% DN có sự tham gia của lãnh đạo cao nhất và lãnh đạo cấp đơn vị, phòng; 40% DN có sự tham gia của lãnh đạo và những người tham gia viết báo cáo; có 5% DN là có sự tham gia của tất cả người lao động của DN.

e) Tự đánh giá là cách chứng minh sự cam kết lâu dài của lãnh đạo cao nhất, nâng cao khả năng giao quyền cho nhân viên, chú trọng vào vai trò lãnh đạo và đem lại khả năng kiểm soát tốt hơn đối với nguồn lực: Khi tham gia vào GTCLQG, 100% DN có sự tham gia và chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cao nhất. Trong 14 nội dung mà DN nhận diện được những điểm yếu, điểm mạnh và cơ hội cải tiến từ quá trình viết báo cáo tham dự GTCLQG, cũng như quá trình tự đánh giá theo các tiêu chí GTCLQG thì có 85% DN đánh giá nội dung về “Vai trò của người lãnh đạo và quản lý” là một trong những điểm mạnh.

g) Tự đánh giá góp phần duy trì khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng, khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Có 90% DN đánh giá tiêu chí GTCLQG đã “Định hướng vào khách hàng”, tức là thể hiện thực sự vào khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm của sự phục và làm mục tiêu để hướng đến sự thành công của DN. Có 95% DN đánh giá mục tiêu chiến lược ngắn hạn về “Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với khách hàng”, trong đó có 85% DN đánh giá ở mức độ quan trọng, rất quan trọng và quyết định; về “Thỏa mãn khách hàng”.

h) Tự đánh giá định hướng DN tập trung vào hoạt động tài chính và các biện pháp khác để thúc đẩy chính các giải pháp về tài chính: Đánh giá mức độ quan trọng, rất quan trọng và quyết định của Mục tiêu chiến lược ngắn hạn về “Quản lý tài chính” có 85% DN; về “Giảm chi phí” có 85% DN; về “Tăng trưởng về thị trường” có 85% DN. Đánh giá mức độ quan trọng, rất quan trọng và quyết định của Mục tiêu chiến lược ngắn hạn về “Quản lý tài chính” có 95% DN; về “Tăng trưởng về thị trường” có 95% DN; về “Giảm chi phí” có 90% DN.

2.2. Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đạt GTCLQG của Việt Nam giai đoạn 2019 - 2020 bằng Biểu mẫu SA-Baldrige

Trong số 116 DN đạt GTCLQG 2019 - 2020, nghiên cứu đã chọn được 85 DN để tiến hành thực nghiệm Tự đánh giá theo Biểu mẫu SA-Baldrige nhằm để tiến ngành thu thập, phân tích thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu. Kết quả điểm chấm 7 tiêu chí của 85 DN này so với tổng điểm tối đa được thể hiện trong Hình 2.

Đối chiếu với hướng dẫn này thì điểm đạt được của 85 DN tham gia điều tra, khảo sát nằm trong dải điểm từ 70% đến 100% đối với tất cả các tiêu chí của GTCLQG. Điều này cho thấy mức độ trưởng thành của DN căn cứ vào tổng điểm đạt được trên tổng mức điểm tối đa của các tiêu chí đang ở giai đoạn có các cách tiếp cận, các quá trình có hệ thống và thống nhất trong toàn DN.

2.3. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc triển khai thành công tự đánh giá dựa trên GTCL cho các DN Việt Nam

a) Các tác động của cá nhân đến sự thành công của việc thực hiện tự đánh giá: Chênh lệch về điểm cũng là một vấn đề gặp phải trong quá trình thực hiện tự đánh giá, giữa điểm chấm giữa các DN với nhau và giữa các chuyên gia trong một nhóm. Sự chênh lệch điểm này còn được thể hiện qua các giai đoạn đánh giá: đánh giá hồ sơ, đánh giá tại DN và đánh giá thống nhất. Nhận thức và sự hiểu biết của cá nhân về việc chấm điểm là mối bận tâm lớn cho các DN khi triển khai hoạt động tự đánh giá. Vấn đề này có thể được giải quyết thông qua sự kết hợp của các chiến lược đào tạo và trao đổi thông tin. Thái độ và tác động tâm lý chủ yếu xuất phát từ giao tiếp và một số phẩm chất của chuyên gia đánh giá.

b) Các yếu tố liên quan đến tính "sẵn có" của nguồn lực của DN khi thực hiện tự đánh giá (ảnh hưởng của nguồn lực của DN)

- Nguồn nhân lực, kinh nghiệm về quản lý chất lượng: Có 30% DN xác nhận do yếu tố “Thiếu nguồn lực”; 35% DN xác nhận do yếu tố “Thiếu tư vấn và chuyên gia về Giải thưởng”; 40% DN xác nhận do yếu tố “Thiếu thời gian dành cho đội ngũ chuyên gia đánh giá” và 25% DN xác nhận do yếu tố “Sự thay đổi thường xuyên đội ngũ lãnh đạo DN”.

- Cam kết của lãnh đạo cao nhất: 100% DN có sự tham gia và chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cao nhất; 15% DN gặp phải vướng mắc liên quan đến cam kết của lãnh đạo DN làm hạn chế hoạt động triển khai tự đánh giá của DN, đó là “Thiếu sự cam kết của lãnh đạo DN”.

- Giáo dục và đào tạo: Có 96,5% DN xây dựng các chính sách “Giáo dục, đào tạo, hướng dẫn, huấn luyện, tư vấn kinh nghiệm làm việc”; 96,5% DN đề cập đến “Cơ hội thăng tiến, nâng cao kiến thức, học tập của người lao động”.

- Trao đổi thông tin: Trao đổi trực tiếp (98,8% DN); Bằng văn bản giấy (95,3% DN); Bằng văn bản điện tử, email (94,1% DN); Mạng nội bộ (78,8 % DN); Hội nghị, hội thảo nội bộ (94,2% DN); Cuộc họp định kỳ, đột xuất (98,8% DN); Bảng tin nội bộ (74,1% DN);...

c) Các yếu tố liên quan đến sự sẵn có của văn hóa DN (tác động của văn hóa DN): 100% DN có xây dựng nền văn hóa DN định hướng đến lực lượng lao động để tạo ra sự gắn kết của họ với DN và tạo ra mối quan hệ cởi mở với lực lượng lao động. Từ 95% DN đã đánh giá nền văn hóa DN định hướng đến lực lượng lao động đã có tác động thực sự đến: ý thức học tập nâng cao trình độ, tay nghề; có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội; tôn trọng khách hàng; tuân thủ pháp luật; hỗ trợ lẫn nhau; hoàn thành công việc;...

2.4. Tiềm năng áp dụng mô hình Tự đánh giá dựa trên GTCL cho các DN Việt Nam

a) GTCLQG đã có 25 năm trình hình thành và sẽ tiếp tục phát triển, đổi mới không ngừng: Được thành lập từ năm 1995, GTCLQG của Việt Nam trở thành một hoạt động quan trọng và thường niên của phong trào năng suất chất lượng (NSCL) tại địa phương và toàn quốc, từng bước trở thành một công cụ cải tiến, công cụ đánh giá nhằm giúp các DN tăng cường năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong quá trình hội nhập nền kinh tế nước ta với khu vực và thế giới. GTCLQG vẫn đang tiếp tục phát triển và hoàn thiện không ngừng để tiếp tục khẳng định vị thế và uy tín của một giải thưởng quốc gia về chất lượng cho tổ chức, DN tại Việt Nam.

b) Hệ thống văn bản pháp lý quy định cụ thể cho hoạt động GTCLQG: Các văn bản pháp lý hiện hành liên quan đến hoạt động GTCLQG đã tương đối đồng bộ và đầy đủ từ luật, nghị định, thông tư và các tài liệu nghiệp vụ, tài liệu hướng dẫn.

c) Xây dựng trên cơ sở ISO 9001 và các nguyên tắc quản lý chất lượng hiện đại nhất hiện nay, có thể tích hợp với các hệ thống quản lý khác để áp dụng đồng bộ: GTCLQG của Việt Nam chấp nhận hoàn toàn các tiêu chí của Giải thưởng Baldrige, một mô hình GTCL điển hình mà các quốc gia hướng đến học hỏi xây dựng mô hình GTCL của quốc gia mình và hướng DN áp dụng để tự đánh giá hiệu quả hoạt động, tiến tới đăng ký tham gia chương trình GTCLQG hằng năm và đạt giải. GTCLQG lấy các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 làm nền tảng xây dựng các tiêu chí giải thưởng, GTCL rất khả thi tích hợp áp dụng đồng thời với các hệ thống quản lý khác. Điều này sẽ thúc đẩy các DN kết hợp đánh giá nội bộ các hệ thống quản lý với tự đánh giá dựa trên GTCL để DN có khả năng nhận diện một cách toàn diện các lĩnh vực hoạt động, các khía cạnh công việc của DN.

d) GTCLQG hình thành và phát triển cùng với phong trào năng suất, chất lượng trên qui mô toàn quốc: GTCLQG được hình thành, phát triển và tiếp tục đổi mới, cải tiến trong Phong trào NSCL tại Việt Nam trong suốt 26 năm qua. Hiện nay, các hoạt động GTCLQG được quy định cụ thể trong Quyết định số 1322/QĐ-TTg phê duyệt “Chương trình quốc gia hỗ trợ DN nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021 - 2030” ngày 31/8/2020 do Thủ tướng Chính phủ ban hành, trong đó chú trọng hơn vào việc đào tạo đội ngũ chuyên gia đánh giá GTCLQG, xây dựng các tài liệu nghiệp vụ, xây dựng công cụ tự đánh giá dựa trên GTCLQG, tuyên truyền và phổ biến.

đ) Định hướng cần thiết phải chính thức nghiên cứu xây dựng được mô hình tự đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý của DN dựa trên GTCLQG: Từ khi triển khai GTCLQG năm 1996 cho đến nay, mục tiêu và lợi ích của GTCLQG là rất rõ ràng và cụ thể, một trong số đó sử dụng GTCLQG như một công cụ tự đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý của DN, giúp DN nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải tiến của mình. Do vậy, cần có kế hoạch triển khai xây dựng, khai thác có hiệu quả hơn GTCLQG nói chung và mô hình tự đánh giá dựa trên GTCL nói riêng trong thời gian tới cho các DN Việt Nam.

e) Tự đánh giá thực sự đem lại lợi ích cho DN áp dụng: Lợi ích thực sự của Tự đánh giá đem lại cho DN khi áp dụng đã được thể hiện trong các nghiên cứu và thực tiễn trên thế giới. Các khảo sát, điều tra và áp dụng thí điểm của nghiên cứu cũng đã chứng minh rất cụ thể các lợi ích này từ phía các DN áp dụng.

2.5. Một số hạn chế của việc áp dụng tự đánh giá tại các DN Việt Nam

Tuy nhiên, qua các kết quả điều tra, khảo sát, phỏng vấn nêu trên, nghiên cứu cũng cho thấy nhiều hạn chế trong quá trình tham gia GTCLQG và tiến hành Tự đánh giá tại DN được nhìn nhận từ phía DN và đội ngũ lãnh đạo DN có thể gây cản trở việc triển khai áp dụng tự đánh giá tại DN. Cụ thể như sau:

a) GTCL/mô hình hoạt động xuất sắc chưa được xây dựng thành một quy định thống nhất trên quy mô khu vực và quốc tế: Thực trạng hiện nay, các quốc gia thiết lập GTCLQG tự lựa chọn và xây dựng mô hình GTCL theo cách của mình, dẫn đến sự không nhất quán trong việc triển khai và khó được thừa nhận kết quả trao giải của nhau ở phạm vi khu vực và quốc tế.

b) GTCL được xây dựng với mục tiêu ban đầu là để trao giải: Hầu hết các quốc gia khi xây dựng mô hình GTCL đều với mục tiêu ban đầu là để trao giải cho các tổ chức, DN điển hình, nổi bật nhất trong phạm vi lãnh thổ, lĩnh vực hoạt động. Yêu cầu tham dự và lựa chọn trao giải khắt khe, chưa tính đến quy trình xem xét, đánh giá phức tạp, thủ tục hành chính hơn, tốn kém thêm thời gian, nhân lực thực hiện. Chính những vấn đề nêu trên cũng có thể gây ra những rào cản đối với việc tiếp cận GTCLQG của DN, nhất là các DN có quy mô nhỏ và vừa.

c) Thiếu nguồn nhân lực để thực hiện Tự đánh giá: Thiếu nguồn nhân lực ở đây được hiểu theo 2 khía cạnh: số lượng và trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc thiếu những chương trình đào tạo, huấn luyện về GTCL cho DN và đội ngũ tư vấn, chuyên gia đánh giá và thành viên hội đồng giải thưởng.

- Thiếu cơ chế, chính sách hỗ trợ DN trước, trong và sau khi tham gia GTCL: 48,4% DN đề xuất “Hỗ trợ DN đạt giải tham gia các chương trình quốc gia, NSCL…”; 100% DN đề xuất có “Chương trình hỗ trợ DN sau khi đạt giải”; 45,3% DN đề xuất hỗ trợ “Kinh phí tham gia” chương trình GTCLQG; 50% DN đề xuất được “Hỗ trợ cách thức đánh giá giải thưởng”; 76,6% DN đề xuất “Thông tin, tuyên truyền, quảng cáo về GTCLQG nhiều hơn”...

3. Một số giải pháp thúc đẩy áp dụng mô hình tự đánh dựa trên giải thưởng Baldrige cho các DN Việt Nam

3.1. Giải pháp từ phía các DN

a) Nâng cao nhận thức và cam kết của lãnh đạo cao nhất của DN về việc tham gia GTCLQG, chú trọng vào hoạt động tự đánh giá: Lãnh đạo DN nhận thức đúng lợi ích của GTCLQG sẽ thực sự huy động mọi nguồn lực sẵn có, chỉ đạo và lôi cuốn mọi người cùng tham gia vào GTCLQG và tự đánh giá. Có được lợi ích từ GTCLQG mang lại, lãnh đạo DN càng quyết tâm duy trì việc áp dụng GTCLQG.

b) Thu hút được sự tham gia của tất cả nguồn nhân lực của DN tham gia vào hoạt động Tự đánh giá: Huy động được mọi người trong DN tham gia là một điều kiện tiên quyết đem lại hiệu quả hoạt động. Một mặt, DN tận dụng được mọi nguồn lực hiện có để cùng thực hiện công việc. Mặt khác, nhiều người tham gia sẽ cho phép DN thu thập, chia sẻ được nhiều thông tin hơn, phát hiện được nhiều điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải tiến của DN. Quan trọng nhất là mọi người đều được tham gia vào quá trình cải tiến hoạt động của DN, được học hỏi và chia sẻ lẫn nhau, có cơ hội đổi mới chính mình.

c) Xây dựng đội ngũ chuyên gia đánh giá nội bộ về GTCLQG của chínhDN: DN phải chủ động xây dựng một đội ngũ chuyên gia đánh giá về GTCL cho chính mình để chủ động thực hiện hoạt động Tự đánh giá dựa trên GTCL trước, trong và sau khi tham dự GTCLQG. Hiệu quả của việc áp dụng GTCLQG chính là việc thường xuyên đánh giá hệ thống quản lý, xem xét các hoạt động của DN theo các tiêu chí của GTCLQG kết hợp với việc Tự đánh giá dựa trên GTCLQG.

d) Tích hợp áp dụng GTCLQG với hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo ISO 9001 và các mô hình quản lý, công cụ cải tiến khác tại các DN: Mở rộng và tích hợp áp dụng GTCLQG với HTQLCL theo ISO 9001 và các mô hình quản lý, công cụ cải tiến khác tại các DN giúp DN sử dụng hiệu quả tối đa được nguồn lực, tiếp cận cũng như phát huy hiệu quả một cách tốt nhất các HTCL, công cụ cải tiến và cả GTCLQG.

3.2. Một số kiến nghị với cơ quan tổ chức và điều hành GTCLQG

a) Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý về hoạt động GTCLQG: Cần tiếp tục nghiên cứu, đề xuất xây dựng mới, sửa đổi, bổ sung một văn bản pháp lý để tạo hàng lang pháp lý cho việc xây dựng và triển khai mô hình tự đánh giá dựa trên GTCLQG thực tế tại Việt Nam trong thời gian tới.

b) Xây dựng chương trình tổng thể về việc xây dựng và triên khai Mô hình tự đánh giá dựa trên GTCL tại Việt Nam: Bộ Khoa học và Công nghệ cần xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động Tự đánh giá dựa trên GTCLQG, coi GTCLQG như một công cụ cải tiến chất lượng chứ không đơn thuần áp dụng GTCLQG cho mục đích trao tặng GTCLQG như hiện nay.

c) Thành lập Trung tâm Xuất sắc về BE: Thành lập Trung tâm Xuất sắc về BE tại Việt Nam trên cơ sở tham khảo mô hình COE về BE của Singapore đã triển khai từ năm 2009.

d) Xây dựng một đội ngũ chuyên gia đánh giá đủ năng lực và trình độ nhằm đảm bảo chất lượng của quá trình đánh giá GTCLQG: Cần có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn xây dựng đội ngũ chuyên gia đánh giá GTCLQG cho các hội đồng giải thưởng và cho DN, tập trung vào nội dung đào tạo tự đánh giá.

đ) Tiếp tục nghiên cứu đổi mới, cải tiến các tiêu chí của GTCLQG cho phù hợp với đặc thù hoạt động sản xuất, kinh doanh của các DN Việt Nam: Cơ quan điều hành GTCLQG tiếp tục cải tiến các tiêu chí, cách thức đánh giá cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, trình độ quản lý của các DN hiện nay. Mô hình và các tiêu chí của GTCL đều hướng vào việc nâng cao chất lượng quản lý của DN. Do vậy, một mặt, GTCLQG dựa trên mô hình và các tiêu chí của Giải thưởng Baldrige; mặt khác, trên cơ sở nghiên cứu và xem xét GTCLQG, DN sẽ quyết định lựa chọn GTCL làm công cụ quản lý và hoàn thiện hoạt động của mình hay không.

e) Tạo một nguồn kinh phí hoạt động ổn định cho hoạt động GTCLQG các cấp: Đảm bảo nguồn kinh phí thường xuyên hằng năm cho hoạt động GTCLQG từ trung ương đến địa phương; xúc tiến thành lập Quỹ GTCLQG; đồng thời kết hợp các nguồn hỗ trợ tài chính từ các chương trình, dự án khác đang được tiến hành của các bộ, ngành, tỉnh/thành phố.

f) Hợp tác quốc tế về GTCLQG: Hợp tác quốc tế là một giải pháp hỗ trợ từ bên ngoài rất hiệu quả trong bối cảnh hoạt động BEM/GTCL nói chung vẫn còn nhiều nội dung cần phải tiếp tục đổi mới và cải tiến, hoạt động tự đánh giá dựa trên GTCL nói riêng vẫn chưa được triển khai cụ thể tại Việt Nam. Hợp tác quốc tế cho phép Việt Nam tiếp cận được nhanh và hiệu quả các thông tin liên quan, các khóa đào tạo, hội nghị, hội thảo, nhất là kinh nghiệm, kiến thức từ các chuyên gia nước ngoài.

g) Xúc tiến các hoạt động hỗ trợ khác: Tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo về GTCL và DN đạt giải; Có chế độ khuyến khích, khen thưởng cho các DN đạt giải cao, nhiều năm đạt giải; Lập chương trình, kế hoạch hỗ trợ cho các DN, nhất là DN nhỏ và vừa ở các địa phương khó khăn, không có điều kiện tham dự giải thưởng nhằm lôi cuốn, cổ vũ và mở rộng phạm vi tham gia GTCLQG.

4. Kết luận

Nghiên cứu đã cho thấy rõ vai trò và lợi ích của GTCL/BEM trong việc hỗ trợ DN không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý. Nhưng điều quan trọng hơn là bản thân các DN phải hướng tới hoạt động xuất sắc bằng việc áp dụng GTCL/BEM như một nhu cầu tự thân và một xu thế khách quan hiện nay. Bên cạnh đó, đồng thời DN cũng như đã đưa ra những giải pháp kiến nghị để đảm bảo sự phát triển trong giai đoạn tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1.                  

Aly, M.A. (1997). Is self-assessment (as a powerful tool for total quality management implementation) suitable in the Middle East context? The experience of a petrochemical global company. Total Quality Management, 8(2/3), 54-9.

2.                  

Barthelemy, J.L. and Zairi, M. (1994). Making ISO 9000 work: the role of auditing. TQM Magazine, 6(3), 44-7

3.                  

COER. (2021). Business Performance Improvement Resource, Centre for Organisational Excellence Research (COER), Massey University.

4.                  

Conti, T. (1993). Building Total Quality: A Guide for Management. London: Chapman & Hall.

5.                  

Dahlgaard Jens J. và cộng sự. (2013). Business Excellence Models: Limitations, Reflections and Further Development. Total Quality Management & Business Excellence,  24(5-6).

6.                  

Fountain, M. (1998). The Target Assessment Model as an International Standard for Self-Assessment. Total Quality Management & Business Excellence 9 (4\5), S95-S99.

7.                  

Gadd. (1995). Business self‐assessment: A strategic tool for building process robustness and achieving integrated management. Business Process Re-engineering & Management Journal, 1(3), 66-85.

8.                  

Hides và cộng sự. (2004). Implementation of EFQM Excellence Model Self - Assessment in the UK Higher Education Sector - Lessons Learned from Other Sectors. The TQM Magazine, 16(3), 194 - 201.

9.                  

Hillman, G.P. (1994). Making self-assessment successful. The TQM magazine, 6(3), 29-31.

10.               

Laszlo, G.P. (1999). Implementing a quality management program – three Cs of success: commitment, culture, cost. The TQM Magazine, 11(4), 231-237.

11.             

NIST. (2020). National Instite of Standards and Technology (NIST). From https://www.nist.gov/baldrige

12.             

Robin Mann, Musli Mohammad, Ma Theresa  và A. Agustin. (2010). Understanding business excellence - An awareness guidebook for SMEs. Asian Productivity Organization (APO).

13.               

Savolainen, T. (1999). Cycles of continuous improvement: Realizing competitive advantages through quality. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), 1203-1222.

14.               

Shergold K., Reed D. (1996). Striving for Excellence: How Self-Assessment Using the Business Excellence Model Can Result in Step Improvements in All Areas of Business Activities. The TQM Magazine, 8(6), 48 – 52.

15.               

TCVN ISO 19011:2018, Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý, Bộ Khoa học và Công nghệ, 2018

16.               

Van der Wiele, A., Dale, B. G. và Williams, A. R. T. (1997). ISO 9000 Series Registration to Total Quality Management: The Transformation Journey.  International Journal of Quality Science, 2 (4), 236-252.

17.               

Van der Wiele, A., Williams, A.R.T., Dale, B.G., Carter, G., Kolb, F., Luzon, D. M., Schmidt, A., Wallace, M. (1996). Self-assessment: a study of progress in Europe’s leading organizations in quality management practices”,  International Journal of Quality & Reliability Management, 13(1), 84-104.

18.               

Vernero và cộng sự. (2007). A Two - Level EFQM Self - Assessment in an Italian Hospital”, International Journal of Health Care Quality Assurance, 20 (3), 215 - 31.

19.               

Wilkes, N. và Dale, B.G. (1998). Attitudes to self - assessment and quality awards: a study in small and medium-sized companies. Total Quality Management,  9(8), 731-9.

20.               

Wilson và Pearson. (1995). Performance-Based Assessment - External, Internal, and Self-Assessment Tools for Total Quality Management. Milwaukee, USA: ASQC - Quality Press.

21.               

Zink, K.J. và Schimdt, A. (1998). Practice and implementation of self-assessment. International Journal of Quality Science, 3(2),  147-170.

Self-assessment of management performance based on quality awards in some Vietnamese enterprises

 Master. Phung Manh Truong

Vice Director, Vietnam Standards and Quality Institute

Directorate for Standards, Metrology and Quality of Vietnam

ABSTRACT:

Quality award models, also known as Business Excellence Models (BEMs), have an intensive attraction to organizations in quality management and they provide guidelines for organizations that plan to develop and apply quality management systems. Self-assessment has been recognized by organizations around the world as a guiding-oriented framework for quality activities. Based on the application of self-assessment in the world, this paper discusses the pilot application of self-assessment based on the Vietnam National Quality Award (VNQA) to evaluate the performance of management activities of some VNQA winners. Based on the paper’s findings, some solutions are proposed to promote the self-assessment in Vietnamese organizations in the coming time.

Keywords: excellence operational model, quality award, self-assessment, Malcolm Baldrige National Quality Award, quality management.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 18, tháng 7 năm 2021]