Thách thức lớn nhất đối với các nỗ lực chuyển đổi số trong các doanh nghiệp không phải là quyết định đầu tư vào công nghệ nào để tối ưu hóa các hoạt động vận hành hay bắt đầu thực chi chuyển đổi số ở khâu nào mà là việc chấp nhận để con tầu doanh nghiệp di chuyển từ những khu vực đang an toàn với dòng tiền ổn định sang những khu vực ẩn chứa nhiều rủi ro, năm ăn năm thua.
Nhiều dự án chuyển đổi số, ví dụ tung ra sản phẩm, dịch vụ mới, áp dụng một quy trình vận hành hoàn toàn mới như áp dụng công nghệ RPA, hay chuyển đổi từ kênh phân phối truyền thống sang kênh bán trực tuyến đòi hỏi một cơ chế ra quyết định nhanh hơn, trao quyền mạnh mẽ hơn cho các đội thực thi và cách tiếp cận triển khai theo kiểu agile thường thấy ở các công ty khởi nghiệp.
Đó là lúc mà văn hóa tổ chức thể hiện vai trò quan trọng của nó hơn bao giờ hết, và nếu một tổ chức đã có sẵn nền văn hóa phù hợp, sẵn sàng chào đón thất bại, liên tục cải tiến thông qua thử nghiệm nhanh thì đó là một lợi thế vô cùng lớn. Ngược lại, tổ chức sẽ phải điều chỉnh lại văn hóa hoặc tạo ra một phương thức vận hành mà các chuyên gia của Gartner gọi là phương thức vận hành hai chế độ: một chế độ an toàn cho các hoạt động và mô hình hiện tại, một chế độ linh hoạt và vận động ở tốc độ cao cho các hoạt động chuyển đổi số gắn với quá trình ra quyết định nhanh và các vòng lặp thử-sai liên tục.
Các chuyên gia cũng khuyến nghị các tổ chức ứng dụng công thức F.I.R.E nhằm điều chỉnh văn hóa và tổ chức để thúc đẩy chuyển đổi số thành công, theo đó:
F (Fluid organisational structure)
Chuyển đổi số cần mô hình tổ chức phẳng thay vì mô hình nhiều thứ bậc, nhiều cấp ra quyết định. Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, hành vi khách hàng ngày càng thay đổi nhanh và khó nắm bắt. Một mô hình tổ chức phẳng sẽ giúp gia tăng khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với những biến động của thị trường. Tốc độ chính là yếu tố chìa khóa thành công.
I (Innovate culture)
Doanh nghiệp cần hình thành văn hóa thúc đẩy đổi mới sáng tạo theo đó mọi cá nhân được tạo điều kiện tối đa để phát huy khả năng sáng tạo của mình. Một tổ chức học tập, các đội nhóm sáng tạo, cải tiến và môi trường làm việc mở được hình thành ở đó các cá nhân biết rõ những “thiếu hụt” của họ, cởi mở chia sẻ tri thức với nhau, mọi sáng kiến được chào đón, mọi thất bại không bị ghẻ lạnh..
R (Responsive workplace)
Một môi trường làm việc có tính hợp tác cao giữa các cá nhân, đội nhóm và tận dụng sức mạnh của công nghệ như tự động hóa thông minh sẽ góp phần xóa bỏ các vách ngăn trong tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi cho các dự án chuyển đổi số.
E (Experience-centricity)
Ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chuyển từ sản phẩm là trọng tâm sang dịch vụ và trải nghiệm là trọng tâm. Gia tăng trải nghiệm của khách hàng đã được chứng minh là giúp gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp vì một mặt nó giúp giữ chân nhóm khách hàng trung thành nhất và mặt khác biến họ thành đại sứ thương hiệu cho doanh nghiệp, lôi kéo thêm nhiều khách hàng mới cho doanh nghiệp. Cần nhớ rằng một văn hóa tổ chức mạnh, một môi trường làm việc hạnh phúc nơi nhân viên có trải nghiệm tốt nhất mới có thể tạo ra được trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
“Everything rises and falls on leadership” - John.C Maxwell
Bên cạnh yếu tố văn hóa, lãnh đạo chính là yếu tố có tính sống còn đối với các dự án chuyển đổi số, đặc biệt liên quan đến các dự án chuyển đổi lớn ở quy mô toàn bộ doanh nghiệp. Lãnh đạo trong các tổ chức thực thi chuyển đổi số được xem như một môn thể thao đồng đội và nó không phải là trách nhiệm của riêng ai hay bộ phận nào. Lãnh đạo chuyển đổi số không thể được giao phó cho bộ phận công nghệ thông tin, truyền thông, hay bộ phân phận kinh doanh mà người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức phải trực tiếp chỉ đạo các dự án chuyển đổi số với sự giúp việc của một ban chuyển đổi số (Center of Excellence). Ngoài ra vai trò của lãnh đạo cũng có những thay đổi đáng kể trong thời đại số, cụ thể là:
Lãnh đạo đặt ra câu hỏi đúng thay vì cung cấp câu trả lời đúng
Trong những doanh nghiệp đã trưởng thành với bộ máy tổ chức nhiều cấp bậc hình thành qua một giai đoạn phát triển đủ dài, lãnh đạo thường đóng vai trò của “người phán xử”, giúp giải đáp những thắc mắc cho đội ngũ quản lý và nhân viên. Trong kỷ nguyên số, lãnh đạo vẫn cần cung cấp cho nhân viên những câu trả lời đúng trước các vấn đề mà họ gặp phải, nhưng quan trọng hơn, lãnh đạo cần đặt ra nhưng “câu hỏi đúng”. Lý do là doanh nghiệp ngày nay phải đủ nhanh nhạy và sáng tạo, theo kịp những thay đổi của khách hàng và thị trường, và trong một số trường hợp phải có khả năng tạo ra nhu cầu mới cho thị trường. Khi Steve Job đặt hàng đội ngũ kỹ sư của Apple sản xuất máy nghe nhạc iPod, ông nói với họ: “Tôi muốn khách hàng có thể xếp 1000 bài hát của họ vào chiếc iPod”. Đề nghị đó có thể vừa được xem là tầm nhìn mà Steve Job đặt ra cho sản phẩm này, những cũng có thể xem như một vấn đề của khách hàng mà ông muốn đội ngũ kỹ sư của mình tháo gỡ cho khách hàng: vào thời điểm khi iPod chưa ra đời, mỗi chiếc máy nghe nhạc chỉ cho phép người nghe thưởng thực một số lượng hạn chế những bài hát được ghi trong đĩa compact hoặc băng cát sét.
Lãnh đạo phải chuẩn bị và chào đón thất bại thay vì ghẻ lạnh sự thất bại
Khuyến khích văn hóa thử nghiệm cũng đòi hỏi lãnh đạo học cách lên kế hoạch và chào đón thất bại. 90% các ý tưởng sáng tạo của Google gặp thất bại khi thực thi. Tập đoàn thép Tata của Ấn Độ hàng năm vinh danh những dự án thành công và cả những dự án thất bại, họ còn khuyến khích các đội nộp đơn dự thi cho các dự án đã không đi tới đâu, điều quan trọng là các đội nhóm và cả tổ chức học được gì từ những thất bại đó.
Ở những tổ chức mà thất bại bị ghẻ lạnh, sự sáng tạo sẽ bị triệt tiêu vì các đội nhóm được giao triển khai các giải pháp đổi mới sáng tạo sẽ có xu hướng lựa chọn giải pháp “an toàn”, chứ không phải là “sáng tạo” nhất. Thất bại bị ghẻ lạnh cũng sẽ là mầm mống cho hiện tượng “groupthink” nguy hiểm, theo đó các quyết định quan trọng của đội, nhóm là quyết định làm “vừa lòng” được nhiều thành viên nhất trong đội thay vì là quyết định đúng đắn nhất, mang lại hiệu quả nhất.
Clash of Clan, là một trò chơi nổi tiếng với hơn 100 triệu người chơi trên toàn cầu của hãng sản xuất trò chơi Supercell đến từ Phần Lan, được định giá tới hơn 10 tỷ đô la và được hãng Tencent mua lại vào năm 2016. Ít ai biết rằng đội ngũ phát triển ra trò chơi nay trước đó đã gặp thất bại ở một dự án lớn khác, sa lầy trong nhiều năm mà không đạt được kết quả gì, nhưng vẫn được ban lãnh đạo tại Supercell tán dương vì những nỗ lực không mệt mỏi của họ, và là nguồn động lực tinh thần lớn lao để sau này siêu phẩm Clash of Clan ra đời.
“Không sợ sai”, chính là một trong những khẩu hiệu chủ đạo và truyền cảm hứng mà Ban Lãnh đạo Tập đoàn FPT đã phát đi trong năm 2018, nhân kỷ niệm 30 năm thành lập, cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, đặc biệt là thế hệ lãnh đạo tiếp theo của tập đoàn, như một nỗ lực làm sống lại tinh thần khởi nghiệp, không ngại khó đã tạo ra sức mạnh của FPT ngày hôm nay.
Quản trị sự thay đổi thay vì quản trị tác nghiệp
Đã qua rồi cái thời lãnh đạo đóng vai trò như một “mama tổng quản” trong tổ chức, phải xắn tay vào mọi vấn đề, sự vụ trong tổ chức. Không phải đến khi những tác động của công nghiệp 4.0 đối với cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và rõ ràng thì doanh nghiệp mới phải thay đổi mà đúng hơn là sự phát triển của công nghệ số khiến cho các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân luôn ở trong trạng thái thích ứng với sự thay đổi. Đơn cử như thói quen thay đổi của khách hàng, bao gồm xu hướng mobile first của khách hàng thế hệ millennials khiến cho các bộ phận marketing của doanh nghiệp phải theo sát và lắng nghe khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại trên mọi nền tảng số (Facebook, twitter), hay trên mọi thiết bị (desktop, mobile, tablet). Tuy nhiên, bản thân các thuật toán tìm kiếm của Google và hiển thị newsfeed của Facebook cũng liên tục thay đổi, vì vậy nếu các chiến lược tiếp thị số của doanh nghiệp không theo kịp những thay đổi này thì doanh nghiệp sẽ không tránh được việc đổ rất nhiều tiền vào quảng cáo số mà hiệu quả kinh tế thu được vẫn đi xuống. Ngay tại Facebook, khi khách hàng dành nhiều thời gian duyệt web trên điện thoại di động nhiều hơn trên máy tính để bàn, cách tổ chức các đội kỹ sư phát triển sản phẩm cũng phải thay đổi, theo đó mỗi đội sẽ phụ trách một sản phẩm, một ứng dụng cho tất cả các thiết bị thay vì tổ chức thành các đội độc lập cho từng thiết bị.
Trong kỷ nguyên số, năng lực quản trị sự thay đổi của lãnh đạo doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, và sự thay đổi không chỉ liên quan đến mô hình tổ chức, nhân sự mà cả những thay đổi về mô hình kinh doanh, về cách tiếp cận giải quyết vấn đề.
Trên đây là bốn sự thay đổi quan trọng nhất liên quan đến vai trò của lãnh đạo của các doanh nghiệp truyền thống trong kỷ nguyên số, gắn với triết lý “tư duy như một startup”. Chắc chắn, để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, lãnh đạo các doanh nghiệp truyền thống cần trang bị nhiều năng lực và kỹ năng mới nữa. Tiến trình chuyển đổi số của doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc thay đổi tư duy, thay vì bắt đầu từ khía cạnh công nghệ. “Nếu bạn không thể thất bại, bạn sẽ không thể học được gì”. Eric Ries, tác giả cuốn sách nổi tiếng về khởi nghiệp “The Lean Startup” đã phát biểu như vậy, câu nói này sẽ ngày càng đúng với ngay cả các doanh nghiệp đã trưởng thành.
Nguồn:
2. Rogers. D (2015). Digital Transformation Playbook: rethink your business in digital age. New York. Columbia University Press.
3. Satya Nadella (2017). Nhất nút tái tạo. Nhà xuất bản trẻ
4. Raskino. M & Graham. W (2020). Chuyển đổi số đến cốt lõi. Nhà Xuất bản thông tin và truyền thông
TS Phạm Anh Tuấn - Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số (VIDTI)