Xây dựng mô hình thẻ điểm phát triển bền vững - Nghiên cứu thực nghiệm tại Hội sở Ngân hàng TMCP Nam Á

TÓM TẮT:

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp phải đổi mới về hoạt động lẫn cách thức quản lý để tự nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu thiết yếu. Theo Langfied-Smith & ctg. (2018), việc triển khai mô hình Thẻ điểm phát triển bền vững (Subtainability Balanced Scorecard - SBSC) không những có thể giúp ích cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên đo lường các yếu tố tài chính cũng như các yếu tố phi tài chính (như chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhu cầu của khách hàng, lòng trung thành của nhân viên…), mà còn đưa các yếu tố phát triển bền vững từ sứ mạng, mục tiêu chiến lược vào kế hoạch hành động cụ thể để dễ dàng kiểm soát và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, các nguồn dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu có liên quan trên thế giới và tại Việt Nam, các tài liệu thu thập tại Hội sở Ngân hàng TMCP Nam Á về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược… giai đoạn 2020 – 2025; để xây dựng thẻ điểm phát triển bền vững phục vụ cho việc phân tích, đánh giá hàng năm.

Từ khóa: Thẻ điểm phát triển bền vững (SBSC), phát triển bền vững, thước đo hiệu suất, Hội sở Ngân hàng TMCP Nam Á.

1. Đặt vấn đề

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) được ra đời năm 1990 tại Mỹ và được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX. Bên cạnh đó, theo khảo sát của Bain & Co, BSC đứng thứ 5 trong top 10 các công cụ quản lý phổ biến nhất. Hiện nay, đã có hơn 80% các công ty trong Fortune 500 trên thế giới áp dụng thành công BSC, trong đó có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở tất cả các lĩnh vực, từ cơ quan quản lý nhà nước đến cả các tổ chức phi lợi nhuận. Một nghiên cứu của Kureshi (2014) về việc các công ty sử dụng BSC như một công cụ quản lý đã cho thấy tỷ lệ sử dụng BSC trên thế giới khoảng 81%, trong đó phổ biến nhất là tại châu Mỹ (trên 95%) và thấp nhất ở khu vực châu Á khoảng 65%. (Hình 1)

Hình 1.: Tỷ lệ sử dụng BSC như một công cụ quản lý

Hiện nay, mô hình kinh doanh đang dần chuyển đổi tập trung vào giá trị cho các bên có quyền lợi liên quan (stakeholders), thay vì chỉ tập trung vào giá trị cho cổ đông như trước đây. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp thường tìm cách tối đa hóa giá trị cho cổ đông hay chủ sở hữu (tức tối đa hóa lợi nhuận) và bỏ qua các bên có quyền lợi liên quan khác thì giờ đây, các bên có quyền lợi liên quan đang ngày càng có ảnh hưởng lớn hơn đến hoạt động và danh tiếng của doanh nghiệp.

Do đó, các thông tin phi tài chính và các giá trị vô hình, bao gồm (không hạn chế) những yếu tố thể hiện tính bền vững của doanh nghiệp như: trách nhiệm với cộng đồng, hiệu quả bảo vệ môi trường, tầm nhìn của lãnh đạo, năng lực quản trị, tính minh bạch trong quản lý và công bố thông tin... ngày càng được quan tâm khi các nhà đầu tư xác định giá trị một doanh nghiệp, bên cạnh các chỉ số đánh giá hiệu quả đầu tư như ROA (tỷ lệ sinh lời trên tổng tài sản), ROE (tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu) hay những con số trong báo cáo tài chính. Việc thêm vào hay sửa đổi các viễn cảnh trong BSC đều nhằm mục đích là phản ánh các chiến lược ưu tiên của một tổ chức.

Thêm vào đó, với xu thế phát triển bền vững hiện nay đã làm nổi bật lên vấn đề là làm sao các tổ chức có thể phản ánh được sự ưu tiên phát triển bền vững như là một chiến lược ưu tiên ở trong BSC? Và Thẻ điểm phát triển bền vững (SBSC) có thể là giải pháp, bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau trong quá trình xây dựng thẻ (Langfied-Smith & ctg., 2018).

Theo Hội đồng phát triển bền vững quốc gia (2013), khái niệm phát triển bền vững yêu cầu các đơn vị, tổ chức phải cân nhắc sự tác động qua lại giữa các hoạt động của đơn vị mình lên nền kinh tế, môi trường và xã hội. Sự tác động qua lại này được theo dõi, đo lường và thể hiện trong các báo cáo phát triển bền vững (GRI, 2013), và sau đó tiếp tục được xây dựng và công bố chi tiết bởi Khung hướng dẫn Báo cáo Tích hợp Quốc tế (2013).

Báo cáo tích hợp ra đời và được xem là phương thức truyền thông súc tích về cách thức mà chiến lược, công tác quản trị, tình hình hoạt động và triển vọng của một tổ chức dẫn đến việc tạo ra giá trị trong ngắn, trung và dài hạn; đặt trong bối cảnh môi trường bên ngoài mà tổ chức chịu chi phối. Nó giúp giải thích làm thế nào một tổ chức tạo ra giá trị theo thời gian. Hàm ý giá trị ở đây không chỉ được tạo ra một cách đơn thuần bởi một tổ chức mà còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Nó được tạo ra thông qua mối quan hệ với các bên liên quan và phụ thuộc vào nhiều nguồn lực khác nhau. Do đó, báo cáo Tích hợp cung cấp góc nhìn chuyên sâu và tạo ra lợi ích cho tất cả các bên liên quan, có quan tâm đến khả năng tạo ra giá trị theo thời gian của tổ chức, bao gồm: nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác kinh doanh, cộng đồng địa phương, các nhà lập pháp, nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách.

Theo Langfied-Smith & ctg. (2018), SBSC là công cụ quản trị mà một đơn vị, tổ chức sử dụng để phản ánh sự phát triển bền vững như là một chiến lược ưu tiên. Do đó, phát triển bền vững có thể coi như viễn cảnh thứ năm (bên cạnh bốn viễn cảnh tồn tại trước đó của SBSC gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên). Từ quan điểm này có thể dẫn đến các cách tiếp cận khác nhau khi xây dựng SBSC, gồm: xây dựng các thang đo (hay tiêu chí) phát triển bền vững bằng cách tích hợp ngay vào chính các viễn cảnh có sẵn, hoặc thêm vào viễn cảnh thứ năm về phát triển bền vững và có mối quan hệ chặt chẽ với bốn viễn cảnh trước đó (Langfied-Smith & ctg., 2018).

2. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

2.1. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nhóm tác giả tiến hành phỏng vấn sâu nhằm thu thập các thông tin liên quan đến việc xây dựng SBSC, việc lập kế hoạch và xây dựng chỉ tiêu cho Nam A Bank để đưa ra các phân tích, đánh giá, từ đó, xây dựng được bản đồ chiến lược và các chỉ số đo lường thích hợp. Để thực hiện việc này, nhóm tác giả tiến hành thảo luận và trao đổi với các phòng ban Hội sở có vai trò trực tiếp đề xuất các chiến lược, xây dựng chính sách liên quan đến tài chính, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, như: kế toán trưởng, phòng kế hoạch tài chính, phòng nhân sự, trung tâm bán và dịch vụ khách hàng. Về phía bên ngoài ngân hàng, tác giả phỏng vấn một số chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn xây dựng SBSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Việc thu thập thông tin được thực hiện qua bảng khảo sát được nhóm tác giả chuẩn bị nhằm lấy ý kiến chuyên gia về các tiêu chí đánh giá thuộc 5 viễn cảnh cũng như tỷ trọng của các viễn cảnh SBSC. Các tiêu chí đánh giá được kế thừa từ các nghiên cứu trước, sau khi tổng hợp ý kiến của các phòng ban và các chuyên gia, tác giả sẽ thống nhất lại về việc sử dụng hoặc chỉnh sửa các tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp nhất với đặc thù của Nam A Bank.

2.2. Phạm vi nghiên cứu

Nhóm nghiên cứu sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu có liên quan trên thế giới và tại Việt Nam, các tài liệu thu thập tại Nam A Bank về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược… giai đoạn 2020 - 2025. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu tổng hợp về kế hoạch và kết quả kinh doanh, kế hoạch đào tạo, quy chế tuyển dụng... giai đoạn 2018 - 2019 cũng được tham khảo trong quá trình xây dựng các bộ chỉ số đo lường của thẻ điểm phát triển bền vững.

3. Kết quả nghiên cứu & kiến nghị

3.1. Kết quả nghiên cứu

Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước đây về xây dựng BSC, nhóm tác giả lựa chọn thực hiện xây dựng SBSC theo mô hình 9 bước của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ. Sau khi đánh giá tổng thể về thị trường ngân hàng thương mại Việt Nam, tham khảo các chiến lược và mục tiêu chiến lược từ ban lãnh đạo Nam A Bank, nhóm tiến hành xây dựng sơ đồ chiến lược như sau: (Hình 2)

 Hình 2: Sơ đồ chiến lược của Hội sở Nam A Bank

Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát kết hợp với phỏng vấn sâu các chuyên gia ngoài Nam A Bank cũng như các thành viên chủ ban lãnh đạo, nhóm nghiên cứu tiếp tục tập hợp và xây dựng các tiêu chí đo lường cho SBSC như sau: (Bảng 1)

Bảng 1. Các tiêu chí trong SBSC tại Hội sở Nam A Bank

Viễn cảnh	Mục tiêu	Chỉ tiêu đo lường
Tài chính (40%)	Gia tăng lợi nhuận	Tổng tài sản
		Lợi nhuận trước thuế
		Số dư huy động vốn
		Dư nợ cho vay
		Tỷ lệ nợ xấu
	Phát triển mạng lưới	Số đơn vị kinh doanh mở mới
		Số điểm giao dịch đang hoạt động
Khách hàng (10%)	Gia tăng tỷ lệ hài lòng của KH	Chỉ số hài lòng của KH nội bộ
		Chỉ số hài lòng của KH bên ngoài
	Thiết lập mối quan hệ với các định chế tài chính, NH đại lý	Số lượng định chế tài chính/NH đại lý đang giao dịch
	Gia tăng số lượng KH	Số lượng KH đang giao dịch
Quy trình nội bộ (30%)	Tinh gọn quy trình giao dịch	Thời gian xử lý một giao dịch
	Cải tiến sản phẩm dịch vụ	Tỷ lệ các văn bản, quy trình, sản phẩm tại đơn vị được xây dựng, hoàn thiện và cải tiến theo kế hoạch
	Tăng cường quản lý rủi ro	Tỷ lệ an toàn vốn
		Tỷ lệ vi phạm quy định
	Tăng số lượng chương trình thi đua nội bộ	Số lượng chương trình thi đua nội bộ hàng năm
Học hỏi và phát triển (10%)	Tăng cường các khóa học cho cán bộ lãnh đạo/ CBNV	Số lượng khoá đào tạo cho CBNV
		Tỷ lệ hoàn thành số giờ đào tạo so với mức quy định
	Giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc	Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
	Tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên về môi trường làm việc	Chỉ số thỏa mãn của CBNV về môi trường làm việc
	Tăng mức độ ứng dụng CNTT	Tỷ lệ ứng dụng CNTT trong công việc
		Thứ hạng về ứng dụng công nghệ trên thị trường.
Phát triển bền vững (10%)	Gia tăng nguồn tín dụng xanh	Dư nợ tín dụng xanh
	Cân bằng tỷ lệ nam nữ	Tỷ lệ nhân viên nam/nữ
		Tỷ lệ lãnh đạo là nữ
	Kéo dài thời gian và chất lượng làm việc của CBNV	Tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài tại NH
		Độ tuổi nghỉ hưu trung bình
	Tham gia dự án bảo vệ môi trường	Số lượng dự án triển khai trong năm
		Tỷ lệ rác khó phân huỷ thải ra môi trường hàng năm

Cuối cùng, dựa trên các kết quả phân tích và tập hợp, nhóm nghiên cứu mạnh dạn thảo luận và đề xuất các giải pháp chiến lược cũng như chi tiết lộ trình vận dụng và phân bổ các chỉ tiêu xuống mỗi phòng ban, bộ phận và cá nhân trong quá trình triển khai vận dụng SBSC tại Ngân hàng Nam Á.

3.2. Kiến nghị

Để xây dựng và triển khai thành công SBSC cần có tổng hòa một loạt các điều kiện bao gồm: một đội ngũ nhân sự có đầy đủ kiến thức tổng quát trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, một cơ sở vật chất đáp ứng về các điều kiện triển khai như các phần mềm công nghệ để giúp đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên trên hết, vẫn cần có sự ủng hộ của ban lãnh đạo trong suốt quá trình triển khai thực hiện. Do đó, nhóm tác giả mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị như sau:

Thứ nhất, phải tập hợp và đào tạo được đội ngũ cán bộ chủ chốt trong quá trình xây dựng và triển khai SBSC tại Ngân hàng Nam Á. Đây là những nhân sự có hiểu biết về SBSC, cách thức triển khai cũng như phương thức đánh giá các chỉ tiêu đo lường để có thể lan tỏa tại các đơn vị phòng, ban… Các nhân sự này có thể tập hợp từ ban quản trị của các đơn vị phòng, ban hoặc từ các cán bộ trẻ, năng động được đào tạo bài bản.

Thứ hai, cần phải thông tin về các chiến lược và chương trình hành động đến tất cả các nhân viên trong Hội sở để mọi người hiểu được vị trí, vai trò của mình trong SBSC, qua đó có thể chung tay thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra. Việc này đòi hỏi quá trình đào tạo nội bộ phải do các cán bộ chủ chốt ở trên thực hiện hoặc có thể mời thêm các chuyên gia đào tạo ở bên ngoài. Mục tiêu là để diễn giải các chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của Ngân hàng Nam Á thành những tiêu thức rõ ràng, đơn giản và cụ thể. Từ đó có thể giúp cho mỗi cán bộ công nhân viên trong ngân hàng hiểu rõ trách nhiệm cũng như vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược. Trên cơ sở này, việc phân bổ các chỉ tiêu xuống mỗi đơn vị phòng, ban và xuống mỗi cá nhân trong ngân hàng sẽ được tiến hành thuận lợi và hiệu quả hơn.

Thứ ba, trong quá trình thực hiện, cần có sự hỗ trợ của công nghệ để có thể tiết kiệm thêm thời gian và chi phí, mang lại hiệu quả làm việc cao hơn. Là một ngành kinh doanh dịch vụ đặc thù, nên hầu hết tất cả các ngân hàng đều coi công nghệ là xương sống nhằm đảm bảo hoạt động hệ thống ngân hàng được thông suốt. Do đó, việc áp dụng công nghệ trong ngành dịch vụ ngân hàng có nhiều thuận lợi hơn so với các ngành nghề khác. Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ cũng giúp cho quá trình truyền tải thông tin, truyền thông nội bộ trong Ngân hàng Nam Á thuận lợi và nhanh hơn, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như cải tiến quy trình nội bộ - một trong những khía cạnh quan trọng của SBSC, nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và giúp nâng cao vị thế cạnh canh.

Thứ tư, sự bảo trợ từ ban giám đốc và hội đồng quản trị của Ngân hàng Nam Á đối với nỗ lực xây dựng và vận dụng SBSC. Nếu không tìm được sự thống nhất về mục tiêu cũng như mục đích, thiếu đi sự tin tưởng vào công dụng của SBSC từ phía các nhà quản trị cao cấp thì chắc chắn rằng việc triển khai vận dụng sẽ sớm thất bại. Để làm được điều này trong quá trình xây dựng, triển khai SBSC cần liên kết với các mục tiêu mà các nhà quản trị điều hành mong muốn về chất lượng dịch vụ, hiệu suất tài chính, văn hóa ngân hàng, các mối quan hệ với khách hàng…

Thứ năm, việc duy trì SBSC bằng cách thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình là hết sức quan trọng để hệ thống quản lý của Ngân hàng Nam Á có thể dựa vào đó trong suốt những giai đoạn thay đổi, phát triển và trước áp lực từ những đối thủ cạnh tranh từ khắp nơi trên thế giới.

4. Kết luận

Với vai trò như một hệ thống quản lý chiến lược, hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, SBSC giúp chuyển tải chiến lược của một tổ chức thành các hành động cụ thể. Điểm nổi trội của SBSC là có thể giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa mục tiêu bên ngoài và nội bộ, đưa ra các thước đo cả về phương diện tài chính và phi tài chính - chứ không như các công cụ đánh giá hoạt động truyền thống chỉ thiên về các thước đo tài chính.

SBSC giúp nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy một bức tranh toàn diện và chân thật nhất, khách quan nhất về tình trạng hiện tại của tổ chức mình. Với kết quả đạt được trong quá trình thực hiện nghiên cứu xây dựng thẻ điểm phát triển bền vững tại Ngân hàng Nam Á, nhóm nghiên cứu đã phân tích và nêu ra được lý do cần thiết cho việc triển khai áp dụng SBSC tại ngân hàng, xây dựng được bản đồ chiến lược và các tiêu chí đo lường, chương trình hành động giúp ban lãnh đạo có thể kiểm soát các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu và tiến hành khảo sát, nhóm tác giả cũng đã phát hiện ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng cũng như nguyên nhân của nó thông qua mối quan hệ nhân quả của SBSC, để từ đó đưa ra các hướng cải thiện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Kureshi, N. (2014), To Balanced Scorecard or Not to Balanced Scorecard, That is The Question, Journal Of Strategy & Performance Management, 2, (1), 31-38.

2. Langfield-Smith, David Smith, Paul Andon, Ronald Hilton, Hellen Thorne, (2018), “Management Accounting: Information for creating and managing value”, 8^thed, McGraw-Hill Irwin.

Building a Subtainability Balanced Scorecard: Emprirical research at Nam A Bank

Ph.D Tran Ngoc Hung

Faculty of Accounting and Auditing, Industrial University of

Ho Chi Minh City

Luu Anh Thu

Postgraduate student, Industrial University of Ho Chi Minh City

ABSTRACT:

In the ongoing trend of economical global integration, it is an essential requirement for enterprises to not only innovate on their own activities but also management methods to improve their competitiveness. According to Langfied-Smith et al.,(2018) the implementation of the Subtainability Balanced Scorecard (SBSC) model can not only help to address the above requirements by assessing performance based on measurement of  financial factors as well as non-financial factors such as the services quality, needs of customer, employees loyalty, etc. but also include the elements of sustainable development from mission, strategic goals into the specific action plans. This research were conducted by using qualitative research methods, basing on secondary data sources from relevant researches in the world and Vietnam, the relevant documents collected at Nam A Bank about their vision, mission, core values, strategy, etc. during the period from 2020 to 2025 to build a SBSC at Nam A Bank for annual evaluation.

Keywords: Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), sustainability development, performance measurement, Nam A Bank’s headquarters.