Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực xây dựng

Tóm tắt:

Trong bối cảnh hiện nay, ngành xây dựng được coi là kênh sử dụng vốn đầu tư công tạo tiền đề cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Nghiên cứu đề xuất những giải pháp phù hợp với tình hình kinh doanh và tình hình nguồn nhân lực thực tiễn của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Có 4 nhóm giải pháp bao gồm: (1) nâng cao chế độ lương, (2) chế độ thưởng, (3) môi trường làm việc và chế độ thăng tiến cho các nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty, doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng.

Từ khóa: ngành xây dựng, nguồn nhân lực, động lực, giải pháp, nâng cao, xây dựng.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, sự phát triển và thành công của mỗi doanh nghiệp không chỉ dựa trên các yếu tố vật chất mà còn phụ thuộc rất lớn vào con người. Vì vậy, có thể nói nhân viên là tài sản quý giá, và việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành một yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững. Việc giữ chân được những nhân tài ở lại làm việc cho tổ chức lâu dài, cũng như thu hút thêm được những nguồn nhân lực tiềm năng mới bên ngoài thị trường, là vô cùng quan trọng và cấp thiết để nâng cao được hiệu quả kinh doanh và công suất làm việc cho các công ty. Đặc biệt trong bối cảnh ngành xây dựng được coi như một kênh sử dụng vốn đầu tư công để tạo tiền đề cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Điều này đặt ra vấn đề cần nâng cao động lực cho đội ngũ nhân lực hoạt động trong lĩnh vực xây dựng.

2. Các nghiên cứu liên quan

Theo nhóm tác giả Widarko & Anwarodin (2022), khái niệm về cụm từ “Động lực” được định nghĩa là “một quá trình khởi tạo và duy trì các hành vi của bản thân để hướng tới mục tiêu nhất định nào đó, cũng như là nguyên nhân khiến cho các cá nhân phải hành động, từ đó miêu tả được lý do tại sao một người làm điều gì đó vào một thời điểm nào đó”.

Theo một định nghĩa khác của nhóm tác giả Hajiali và cộng sự (2022), khái niệm về “Động lực” của mỗi con người còn có thể được hiểu theo nghĩa là “những nhân tố có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cho mỗi cá nhân phải cố gắng và nỗ lực thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu đã đề ra”. Với khái niệm sơ lược về động lực đó, nhóm tác giả này cũng đi sâu hơn vào việc giải thích ý nghĩa của động lực làm việc chính là “những mong muốn hoặc sẵn sàng nỗ lực trong công việc của một nhân viên, bị thúc đẩy và ảnh hưởng bởi hàng loạt các yếu tố khác nhau, ví dụ như: “tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, đồng nghiệp, cấp trên, môi trường làm việc, bản chất công việc” (Hajiali và cộng sự, 2022).

Theo nhóm tác giả Megawaty và cộng sự (2022), động lực làm việc của những nhân viên trong các doanh nghiệp còn được ví von như “một chiếc chìa khóa thành công của các tổ chức, công ty và doanh nghiệp, thông qua mức độ cam kết, sự tham gia và năng lượng làm việc mà các thành viên của công ty mang lại cho môi trường làm việc”. Nói cách khác, nhóm tác giả này đã đặt ra trường hợp là nếu như các nhân viên không tìm thấy được động lực làm việc trong quá trình làm việc, thì kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty khi đó cũng sẽ bị ảnh hưởng và kéo xuống theo chiều hướng tiêu cự.

Theo tác giả Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Trần Bảo Ngọc (2018) đã thực hiện một công trình nghiên cứu về “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức và viên chức tại Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đồng Nai”. Trong mô hình nghiên cứu, 2 tác giả đã xây dựng nên 6 biến độc lập chính, bao gồm có: “(1) Thu nhập; (2) Công việc phù hợp; (3) Cấp trên trực tiến; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Môi trường làm việc; và (6) Được công nhận”. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy, toàn bộ 6 yếu tố này đều được chứng minh là có tác động tích cực và đáng kể đến động lực làm việc của các công viên chức tham gia vào quá trình khảo sát.

Tác giả Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên (2021) đã thực hiện một công trình nghiên cứu: Về động lực làm việc của nhân viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả đã đưa ra được mô hình 5 yếu tố có tác động dương đến Động lực làm việc, sắp theo thứ tự giảm dần: Môi trường và điều kiện làm việc, Đào tạo, Sự công nhận và đánh giá, Đồng nghiệp, Thu nhập.

Tác giả Nguyễn Bích Diệp (2021) đã thực hiện nghiên cứu về đề tài “Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt”. Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đã thực hiện cả 2 hình thức phỏng vấn và khảo sát đội ngũ nhân lực hiện đang làm việc tại doanh nghiệp. Kết quả cho thấy động lực làm việc của các nhân viên có thể được đánh giá thông qua mức độ hài lòng của họ đối với 5 yếu tố chính: chế độ lương, chế độ thưởng, môi trường làm việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc, và vị trí công việc.

Theo Lê Bửu Duy Anh (2024), nghiên cứu về vận dụng các lý thuyết tạo động lực của một số công ty trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, trong quản trị nhân sự cho các doanh nghiệp Việt Nam, việc thúc đẩy sự tham gia và ủy quyền quyết định không chỉ tăng cường động lực, mà còn cải thiện sự đổi mới và cam kết của nhân viên.

3. Các yếu tố tạo động lực

Nghiên cứu đã lựa chọn 4 yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên phù hợp với lĩnh vực xây dựng có tác động lên động lực làm việc của đội ngũ nhân lực bao gồm: chế độ lương, chế độ thưởng, môi trường làm việc, chế độ thăng tiến. 

Hình 1: Mô hình 4 yếu tố tạo động lực làm việc

Nghiên cứu sẽ xây dựng bảng điểm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên. Cụ thể hơn, các nhân viên tham gia vào quá trình khảo sát này sẽ đánh giá mức độ hài lòng và đồng ý của bản thân đối với các câu hỏi khảo sát dựa trên thang đo Likert 5 cấp bậc. Thang đo Likert với 5 mức độ như sau:

1 = Hoàn toàn không đồng ý/ hài lòng

2 = Không đồng ý/ hài lòng

3 = Trung lập

4 = Đồng ý/ hài lòng

5 = Hoàn toàn đồng ý/ hài lòng

Số lượng tham gia khảo sát: 30 nhân viên đang tham gia trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, trong đó: nhân viên văn phòng là 10 nhân viên, nhân viên tại công trình (hiện trường) là 20 nhân viên.

Thời gian thực hiện khảo sát phục vụ nghiên cứu: tháng 9/2025.

4. Kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng

4.1. Chế độ lương

Bảng 1. Kết quả khảo sát thực trạng tiền lương nhân viên văn phòng - hiện trường

       Kết quả khảo sát tại Bảng 1 cho thấy, đối với mức lương hiện tại bộ phận văn phòng cho ra kết quả trung bình 3,6 và bộ phận thi công cho ra kết quả trung bình là 3,5. Số nhân viên có ý kiến trung lập ở công trường cao hơn so với văn phòng. Vẫn có nhân viên không hài lòng về mức lương hiện tại và điều kiện xét nâng lương tại Công ty cho thấy, mức lương hiện tại vẫn chưa đáp ứng được hoàn toàn nhu cầu sống của nhân viên; điều kiện nâng lương của công ty chưa cụ thể rõ ràng khiến nhân viên không nắm rõ tiêu chí để bản thân thõa mãn điều kiện nâng lương.

4.2. Chế độ thưởng

Bảng 2. Kết quả khảo sát thực trạng thưởng nhân viên văn phòng - hiện trường

Khảo sát thực trạng tiền thưởng của nhân viên tại công ty đều cho ra kết quả trung bình khá cao ở cả nhân viên văn phòng và công nhân tại công trình. “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với mức thưởng hiện tại” và “Hình thức thưởng cho các nhân viên” đa dạng và hợp lý của nhân viên văn phòng không có đánh giá nào 1- hoàn toàn không hài lòng và 2- Không hài lòng, cho thấy mức thưởng của công ty là khá hậu hĩnh và hấp dẫn đối với nhân viên, nhưng “Điều kiện xét thưởng tại công ty” có đánh giá 1 - Hoàn toàn không hài lòng và 2- Không hài lòng ở cả bộ phận văn phòng và bộ phận công trường cho thấy các hình thức thưởng và điều kiện xét thưởng ở công ty chưa đa dạng. Bên cạnh đó, điều kiện xét thưởng chưa hợp lý, rõ ràng, doanh nghiệp không công khai và mức thưởng còn phụ thuộc và tình hình tài chính của công ty ở mỗi giai đoạn, vì vậy dẫn đến hiểu lầm về tính công bằng cho các nhân viên. Đối với chế độ thưởng hiện tại bộ phận văn phòng cho ra kết quả trung bình 3,8 và bộ phận thi công cho ra kết quả trung bình là 4,4 cho thấy vấn đề thưởng hiện tại khá tốt, tuy nhiên với khối văn phòng vẫn có nguyện vọng tăng thưởng cao hơn nữa.

4.3. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong ngành xây dựng nói chung hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm cả các vấn đề về an toàn lao động, sức khỏe và tác động môi trường. Đồng thời, ngành này cũng đang thiếu hụt lao động có tay nghề, đặc biệt là lao động trẻ, dẫn đến nhiều khó khăn trong việc đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. 

Bảng 3. Kết quả khảo sát thực trạng môi trường làm việc văn phòng - hiện trường

Mặc dù vẫn có ý kiến không hài lòng về “Yếu tố vệ sinh” của bộ phận nhân viên văn phòng nhưng nhìn chung nhân viên đều hài lòng về môi trường làm việc cũng như yếu tố vệ sinh. Tuy nhiên chỉ tiêu “Giờ giấc làm việc“ lại nhận về nhiều đánh giá: 3 - Trung lập hoặc không có ý kiến. Kết quả này cũng phản ánh được thực tế giờ giấc làm việc tại công ty, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, đặc thù cũng như tính chất ngành nghề. Các công ty, doanh nghiệp cần đặt ra quy định cụ thể về giờ giấc làm việc của mỗi phòng ban, mỗi bộ phận cụ thể, trưởng phòng ban phải quản lý và chấn chỉnh.

4.4. Chế độ thăng tiến

Chế độ thăng tiến tại công ty, doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng được Ban lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, trau dồi kinh nghiệm trong suốt quá trình công tác. Ví dụ như: Tổ chức cho nhân viên học, thi các lớp chứng chỉ năng lực hành nghề do các sở, ban, ngành tổ chức, để đáp ứng được yêu cầu công việc và nâng cao năng lực của bản thân. Đồng thời xây dựng quy trình thăng tiến, công khai rõ ràng để nhân viên công ty cùng phấn đấu. Cụ thể như cá nhân nào có chứng chỉ năng lực hạng càng cao thì sẽ được giao phụ trách những công trình có quy mô lớn và nhận mức lương cao hơn. Tuy nhiên quyền lợi cũng đi kèm với nghĩa vụ để nâng cao tinh thần, trách nhiệm của nhân viên. 

Bảng 4. Kết quả khảo sát thực trạng chế độ thăng tiến văn phòng - hiện trường

Dù vẫn có ý kiến không hài lòng về các chỉ tiêu “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với kết quả đánh giá thực hiện công việc tại; Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với vị trí công việc cũng như Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với quy định chế độ thăng tiến công khai vã rõ ràng”, nhưng nhìn chung mức độ hài lòng của nhân viên thông qua kết quả đánh giá sự thăng tiến nhận được nhiều phản hồi tích cực. Giá trị trung bình cao nhất tại văn phòng là 3,8 trong khi đó tại công trường là 3,6. Ý kiến trung lập và đồng ý chiếm tỷ lệ lớn. Bên cạnh đó, các công ty, doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng cũng cần quan tâm đến những đánh giá không hài lòng để từng bước hoàn thiện cơ chế quản lý, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc

Nâng cao động lực lao động đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp nhân viên nâng cao năng suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo. Động lực lao động giúp duy trì và tăng cường sự cam kết của nhân viên đối với công việc và doanh nghiệp, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự ổn định trong tổ chức. Điều này làm tăng giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Việc hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc không chỉ là một nhiệm vụ mà là một sứ mệnh, giúp các công ty, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và mang lại hiệu quả kinh doanh bền vững trong thời gian tới.

5.1. Giải pháp về chế độ tiền lương

Từ phương diện lý thuyết, theo học thuyết công bằng của J. Stacy Adams phản ánh sự quan tâm của người lao động đến sự công bằng trong đánh giá đầu vào và đầu ra của công việc. Người lao động mong muốn được đối xử công bằng ở bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Công bằng bên trong ám chỉ việc đánh giá chính xác những đóng góp của họ và nhận được mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ phù hợp với công sức họ bỏ ra. Học thuyết này cho thấy, khi người lao động cảm thấy họ được đối xử đúng mức, nhận được phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của mình, họ sẽ duy trì mức năng suất lao động như cũ. Tuy nhiên, nếu họ cảm thấy không công bằng và kết quả nhận được không xứng đáng với nỗ lực đã bỏ ra, họ có thể trở nên bất mãn, thiếu động lực và thậm chí có ý định bỏ việc. Mặt khác, khi người lao động nhận thấy phần thưởng và đãi ngộ từ tổ chức cao hơn kỳ vọng, họ sẽ có xu hướng làm việc tích cực hơn. Tuy nhiên, nếu sự chênh lệch quá lớn, họ có thể giảm giá trị của phần thưởng

Để xây dựng được một chính sách lương hiệu quả và hợp lý, bài nghiên cứu đưa ra khuyến nghị cho doanh nghiệp là cần bắt đầu thiết kế lại một bảng lương hoàn toàn mới, nhằm bãi bỏ mức lương cơ sở và thay đổi dựa theo hệ số lương hiện nay đang được áp dụng cho các công nhân và nhân viên văn phòng. Đặc biệt tại công ty xây dựng có mảng công việc khác nhau tại văn phòng và hiện trường công trình, do đó khuyến khích việc xác định cách thức tính lương cho từng nhân viên dựa trên đặc thù của từng vị trí việc làm: Căn cứ vào nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện công việc để xác định mức tiền lương phù hợp cho từng người lao động trong công ty, doanh nghiệp.

Khuyến nghị nên tinh chỉnh lại mức lương dựa theo khả năng, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau của mỗi nhân viên, nhằm đảm bảo được tính công bằng trong công việc. Nói cách khác, cơ chế trả lương của doanh nghiệp cần phải được đánh giá gắn với tình hình kết quả làm việc thực tiễn của các nhân viên. Thực hiện được giải pháp này, những nhân viên có năng lực làm việc cao sẽ cảm thấy nhận được sự công nhận từ bộ phận lãnh đạo của công ty, từ đó mối quan hệ lao động của họ với doanh nghiệp cũng sẽ trở nên lành mạnh và lâu dài hơn, do họ muốn xây dựng lòng trung thành với nơi làm việc nhìn nhận được chính xác năng lực của bản thân mình trong công việc.

5. 2. Giải pháp về chế độ thưởng

Bên cạnh chế độ lương, đi cùng đó cũng có một yếu tố quan trọng không kém cũng có sự mật thiết liên quan và có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của các nhân viên, đó chính là chế độ thưởng. Về chế độ tiền thưởng, nghiên cứu đề xuất:

Thứ nhất, cần đảm bảo tính công bằng trong quá trình trao thưởng: Các nhân viên có cùng số giờ làm việc thêm hoặc số ngày Chủ nhật làm thêm giống nhau nên có mức lương thưởng giống nhau. Đối với những nhân viên có chức vụ cao hơn, mức lương thưởng cũng cần được duy trì ở mức cao hơn, sở dĩ vì khối lượng và áp lực công việc của những nhân viên ở các chức danh cao hơn này là lớn hơn.

Thứ hai, trong trường hợp nếu các nhân viên có cùng chức vụ và vị trí công việc nhưng lại có mức lương thưởng chênh lệch nhau, Công ty cần có những giải thích hoặc ghi chú chi tiết để tránh gây thắc mắc hay hiểu lầm giữa các nhân viên với nhau. Do đó, một trong những giải pháp cấp thiết mà doanh nghiệp cần triển khai nhanh chóng chính là đặt ra những quy định cụ thể và chính sách chi tiết về việc trao thưởng và công thức tính lương thưởng cho các nhân viên, để họ có thể theo dõi được mức lương thưởng mà bản thân cần nhận được trong tháng. Quan trọng nhất, những chính sách tính lương thưởng này cần được thể hiện một cách minh bạch và công khai để các nhân viên có thể thuận tiện theo dõi và tính toán, cũng như tránh được những sự nghi ngờ hay hạn chế được vấn đề thiên vị trong tổ chức, nhằm giúp cho mối quan hệ lao động trở nên lành mạnh hơn.

Thứ ba, khuyến khích đề xuất từ cộng đồng nhân viên. Công ty, doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi họp, khảo sát để lắng nghe ý kiến của nhân viên về các hình thức thưởng hiện tại và đề xuất các ý tưởng mới để tăng cường động lực lao động. Công tác chi trả thưởng cần được thực hiện từ các cấp đơn vị nhỏ nhất là nhân viên. Bên cạnh đó, các cá nhân có thể đề bạt các nhân viên để nhận thưởng và khen thưởng khi có các thành tích xuất sắc, đóng góp lớn cho Công ty, doanh nghiệp.

Thứ tư, nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về giá trị và tầm quan trọng của thưởng. Đôi khi, sự hiểu biết về lợi ích và giá trị của thưởng có thể giúp nâng cao hiệu quả của chính sách thưởng. Công ty có thể cung cấp các chương trình đào tạo, workshop về quản lý thưởng để giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quy trình và ý nghĩa của các khoản thưởng.

Thứ năm, không chỉ cải tiến về mặt chất lượng, cũng cần phải điều chỉnh lại số lượng những chính sách lương thưởng trong công ty để tăng tính thu hút và hấp dẫn cho người lao động có thể nâng cao được động lực làm việc của bản thân.

Thông qua đó, các nhân viên của công ty sẽ cảm thấy có động lực phấn đấu cao hơn trong công việc để gia tăng mức lương thưởng và thu nhập cho bản thân. Đồng thời, Công ty cũng sẽ nhận được lợi ích từ việc trả lương thưởng xứng đáng với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và công suất làm việc của các nhân viên.

5.3. Giải pháp về môi trường làm việc

Hầu hết mọi người đều muốn tạo mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh và đặc biệt là với những đồng nghiệp của mình, bởi vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của người lao động. Một bầu không khí vui vẻ, thân mật tại nơi làm việc sẽ có tác dụng giúp cho người lao động cảm thấy thoải mái hơn về tinh thần, giúp giảm căng thẳng trong công việc và giúp người lao động có thái độ làm việc tốt hơn, nhiệt tình hơn với công việc.

Đối với yếu tố môi trường làm việc, giải pháp ngắn hạn là công ty, doanh nghiệp phải đặt ra những điều luật và nề nếp trong công ty, sao cho những đồng nghiệp trong cùng một phòng ban hay bộ phận với nhau, sẽ luôn có một thái độ sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết. Trong đó công ty, doanh nghiệp nên đề cao yếu tố hòa đồng và thân thiện giữa các đồng nghiệp..

Đối với giải pháp dài hạn, công ty, doanh nghiệp cần có chế độ đào tạo bài bản nhằm giúp các nhân viên hình thành tinh thần sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết. Các nhân viên của doanh nghiệp cần được tìm hiểu rõ, nhằm nắm vững được những thông tin cơ bản cá nhân có liên quan đến nhân viên đồng nghiệp của mình, nhất là những nhân viên chung phòng ban và bộ phận. Giải pháp này không chỉ giúp cho họ có thể tạo được sự cảm thông và có mối quan hệ gần gũi hơn với nhau, mà còn giúp cho họ rất nhiều trong việc hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Cuối cùng, bất kỳ một thành quả hay thành tựu nào của các nhân viên cũng xứng đáng nhận được sự khuyến khích và tuyên dương đến từ các đồng nghiệp và cấp trên của mình, nhằm đưa ra được những sự khích lệ dành cho họ cố gắng hơn nữa trong công việc. Vì vậy công ty, doanh nghiệp cần xác định trước những chế độ khen thưởng nhân viên cụ thể, rõ ràng, cũng như thông tin chúng đến toàn thể nguồn nhân lực trong công ty một cách chi tiết nhất, nhằm tránh tạo mâu thuẫn hay hiểu lầm, dẫn đến tỵ nạnh giữa các thành viên đồng nghiệp với nhau trong quá trình tuyên dương và khuyến khích.

5.4. Giải pháp về chế độ thăng tiến

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên chính là thang đo giúp họ có thể cải thiện và luân chuyển được vị trí việc làm hiện tại.  Công ty, doanh nghiệp cần đưa ra một chế độ thăng tiến và lộ trình thăng chức cụ thể cho các nhân viên trong bộ máy tổ chức, nhằm thúc đẩy được động lực làm việc của họ lên năng suất cao hơn và thể hiện được sự quan tâm và đãi ngộ của các nhân viên cấp trên với cấp dưới lớn hơn.

Công ty, doanh nghiệp cũng cần vạch ra chi tiết một bảng kế hoạch về lộ trình thăng tiến cụ thể và rõ ràng cho từng phòng ban và bộ phận khác nhau với các điều kiện yêu cầu. Đối với các nhân viên trưởng phòng, bảng kế hoạch về lộ trình thăng tiến cụ thể chính là họ cần phải ít nhất làm việc từ 3 - 5 ở vị trí trưởng phòng tại những công ty khác để có thể luân chuyển sang vị trí trưởng phòng.

6. Kết luận

Trong bối cảnh thị trường có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước, việc giữ chân được những nhân tài ở lại làm việc cho tổ chức lâu dài, cũng như thu hút thêm được những nguồn nhân lực tiềm năng mới bên ngoài thị trường, là vô cùng quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và công suất làm việc cho các công ty. Xuất phát từ xu hướng phát triển đó, việc nâng cao động lực làm việc của nhân là một nhiệm vụ cần thiết để các tổ chức có thể duy trì được sự hài lòng và lòng trung thành cho đội ngũ nhân lực. Đặc biệt trong bối cảnh sự cạnh tranh rất lớn trong lĩnh vực xây dựng hiện nay, khi chính phủ đẩy mạnh đầu tư công vào xây dựng cơ bản để dẫn dắt sự phục hồi và phát triển kinh tế, đưa đất nước bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên vươn mình của dân tộc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên (2021). Về động lực làm việc của nhân viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí Minh. Truy cập tại https://tapchicongthuong.vn/ve-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-truong-cao-dang-kinh-te-ky-thuat-vinatex-thanh-pho-ho-chi-minh-78504.htm.

Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Trần Bảo Ngọc (2018). Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức và viên chức tại Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đồng Nai. Tạp chí Công Thương, số 15 tháng 8/2018, tr144-tr150.

Lê Bửu Duy Anh (2024). Vận dụng các lý thuyết tạo động lực của một số công ty trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Truy cập tại https://kinhtevadubao.vn/van-dung-cac-ly-thuyet-tao-dong-luc-cua-mot-so-cong-ty-tren-the-gioi-va-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-doanh-nghiep-viet-nam-30629.html.

Nguyễn Bích Diệp (2021). Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt. Luận văn Thạc Sĩ Quản trị Nhân lực. Trường Đại học Lao động - Xã hội.

Hajiali I., Kessi A. M. F., Budhiandriani Prihatin E., & Sufri M. (2022). Determination of Work Motivation, Leadership Style, Employee Competence on Job Satisfaction and Employee Performance. Golden Ratio of Human Resource Management Journal, 2(1), 57-69.

Herzberg F. (2017). Motivation to work. Routledge.

Khrais L. T. (2020). Role of artificial intelligence in shaping consumer demand in Ecommerce. Future Internet, 12(12), 226.

Maslow A. H. (2000). The Maslow business reader. John Wiley & Sons.

Megawaty M., Hamdat A., & Aida N. (2022). Examining linkage leadership style, employee commitment, work motivation, work climate on satisfaction and performance. Golden Ratio of Human Resource Management, 2(1), 1-14.

Widarko A., & Anwarodin M. K. (2022). Work motivation and organizational culture on work performance: Organizational citizenship behavior (OCB) as mediating variable. Golden Ratio of Human Resource Management, 2(2), 123-13.