[Emagazine 5] Văn hóa quản trị biến động: “Lá chắn mềm” của Petrovietnam

Tại Petrovietnam, quản trị biến động trở thành văn hóa phát huy hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp. Có thể nói, Tập đoàn đã nhạy bén, sớm nhận diện các về đặc điểm của thế giới với sự biến động, bất định, phức tạp và khó dự đoán, diễn biến rất nhanh. Trong khi đó, đặc thù hoạt động của Petrovietnam với quy mô rất lớn nên chịu tác động rất sâu sắc từ thị trường, kinh tế vĩ mô, nếu không quản trị tốt biến động thì không cách nào có thể đạt được thắng lợi một cách toàn diện vì được chỗ này/lĩnh vực này nhưng cũng rất dễ bị mất ở chỗ khác/lĩnh vực khác; được lúc này nhưng có thể cũng sẽ mất hết thành quả rất nhanh khi gặp thị trường đảo chiều, biến động xấu.

Thực tế từ tác động của đại dịch Covid-19 đến những biến động địa - chính trị, kinh tế, thị trường chưa từng có, sự xuất hiện của các xu hướng mới... biến động nhanh, khó lường đã cho thấy, bao trùm những năm qua là những rủi ro, bất định. Như đã phân tích ở trên, muốn có được thành công thì quản trị biến động phải đóng vai trò quyết định. Đây là một phương thức mới trong quản trị, quản lý, đóng vai trò trọng yếu và đã trở thành văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam, quyết định toàn diện kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đó là động lực, đồng thời là bài học kinh nghiệm, phương thức quan trọng để Petrovietnam phát triển ổn định, bền vững và vươn xa.

Thời gian qua, công tác quản trị của Petrovietnam có nhiều đổi mới, chuyển biến tích cực, nâng cao hiệu quả, tiếp cận theo hướng hiện đại, nhiều cấp, nhiều lĩnh vực mang tính tích hợp cao với mục tiêu bảo đảm hệ thống vận hành doanh nghiệp một cách đồng bộ, toàn diện từ khâu hoạch định chiến lược, mô hình tổ chức, hệ thống tài chính đến quản trị nhân sự, nguồn lực, tổ chức sản xuất và phát triển thị trường, hướng tới phát triển bền vững.

Việc chủ động quản trị biến động đã giúp Tập đoàn dự báo, đề ra giải pháp cho các tình huống, bình tĩnh trong ứng phó, thích nghi, xây dựng những kịch bản, tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Qua đó, Tập đoàn đã đứng vững, ứng phó kịp thời, hiệu quả, hạn chế thấp nhất những thiệt hại từ biến động tiêu cực của tình hình vĩ mô, thị trường; đồng thời tận dụng các cơ hội mới xuất hiện để đạt được hiệu quả sản xuất, kinh doanh cao nhất.

Tuy vậy, kiến tạo và nuôi dưỡng một nền văn hóa quản trị biến động không hề dễ dàng, càng không thể diễn ra một cách tự phát, mà đòi hỏi một kế hoạch bài bản, có định hướng rõ ràng, đặc biệt là cần thời gian và sự kiên trì. Những năm qua, Petrovietnam tích cực thực hiện Đề án “Tái tạo văn hóa Petrovietnam”, trong đó có văn hóa quản trị biến động đã “tạo nên sức mạnh thống nhất, đoàn kết đưa “con tàu” Petrovietnam vượt qua sóng dữ, liên tục tăng trưởng trong những năm qua”. Các nghiên cứu và thực tiễn cho thấy văn hóa quản trị biến động cần:

Một là, cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt. Nếu như Kotter (1996) khẳng định rằng, lãnh đạo là người kiến tạo tầm nhìn, truyền lửa và duy trì động lực thay đổi thì ở Petrovietnam là một trường hợp điển hình. Người đứng đầu và Đảng ủy, Hội đồng thành viên, Ban điều hành của PVN đã thống nhất, cam kết tái tạo, nâng tầm văn hóa Petrovietnam. Đặc biệt, lãnh đạo PVN khẳng định, tái tạo văn hóa là giải pháp đặc sắc, khác biệt giúp Petrovietnam vượt qua khó khăn, vươn tới thành công.

Hai là, chia sẻ kiến thức, đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên ở mọi cấp. Armenakis và Bedeian (1999) từng nhấn mạnh rằng, kỹ năng quản trị biến động không phải là năng lực tự nhiên mà cần được huấn luyện, kèm theo việc giúp nhân viên hiểu sâu về giá trị, mục tiêu và lợi ích của thay đổi để giảm thiểu lo sợ. Thực tế sẽ có một số nhân viên học hỏi và thích ứng với sự thay đổi nhanh hơn những người khác. Chính vì vậy, việc chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên có thể đẩy nhanh quá trình học tập này một cách đáng kể.

Về nhận thức, điều quan trọng là phải làm cho mọi cấp độ từ cá nhân đến bộ phận đơn vị cho đến toàn thể doanh nghiệp phải thấu hiểu quản trị biến động về mục tiêu, nguyên nhân, lợi ích, giá trị mang lại, cho đến những điều kiện, những yêu cầu cần phải có để thực hiện thành công trong quản trị biến động và khủng hoảng.

Ba là, thiết lập các chuẩn mực và quy tắc hành xử nhằm khuyến khích một tinh thần thay đổi tích cực. Chẳng hạn, trong các buổi họp nội bộ, có thể khuyến khích nhân viên chia sẻ ý kiến phản biện, thảo luận thất bại để học tập thay vì che giấu, từ đó tạo bầu không khí minh bạch và cởi mở (Schein, 2010).

Bốn là, xác định con người là nhân tố quyết định và trao quyền cho nhân viên. Các nghiên cứu và thực tiễn đều nhất quán nhận định con người là nhân tố quyết định của doanh nghiệp và của mọi sự thay đổi. Quản trị biến động hiệu quả đòi hỏi sự tham gia tích cực và ủng hộ từ người lao động. Sự cộng hưởng tạo nên sức mạnh lan tỏa quyết định thành công khi ứng phó với các nguy cơ, các sự kiện rủi ro.

Trao quyền cho nhân viên giúp gia tăng mức độ linh hoạt trong đề xuất và ra quyết định, rút ngắn thời gian để kịp thời ứng phó với các rủi ro biến động, các khủng hoảng. Petrovietnam liên tục rà soát các hệ thống văn bản quy phạm nội bộ để đẩy mạnh phân cấp, phân quyền cho cấp trực tiếp, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro theo nguyên tắc từ sớm, từ xa, đồng thời ngay từ khi xác định mục tiêu, ban hành kế hoạch sản xuất, kinh doanh.

Năm là, thúc đẩy ứng dụng công nghệ vào quản trị biến động. Trong bối cảnh công nghệ bùng nổ mạnh mẽ cùng công cuộc chuyển đổi số, các doanh nghiệp giờ đây phải chủ động thích ứng và ứng dụng công nghệ vào hệ thống vận hành của mình. Công nghệ có thể giúp các tổ chức tự động hóa các tác vụ thủ công, thu thập và phân tích dữ liệu, theo dõi tiến độ thực hiện dự án thay đổi. Công nghệ cũng giúp nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi, chia sẻ ý kiến và phản hồi, từ đó giúp các tổ chức phát hiện và giải quyết sớm các vấn đề phát sinh trong quá trình thay đổi để ứng phó với biến động.

Sáu là, một yếu tố quan trọng khác là đo lường và phản hồi, giúp điều chỉnh kịp thời các chính sách và quy trình triển khai. Các công cụ như khảo sát nội bộ, phỏng vấn nhóm, phản hồi 360°... đều rất hữu ích để đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi cũng như phát hiện những rào cản tiềm ẩn (Hiatt, 2006).

Bảy là, gắn kết quản trị biến động với chế độ khen thưởng để ghi nhận và khuyến khích những cá nhân hoặc tập thể chủ động dẫn dắt thay đổi. Theo Beer và Nohria (2000), yếu tố khích lệ tinh thần có vai trò rất lớn, giúp duy trì đà thay đổi, tránh tình trạng “đầu voi đuôi chuột”, hoặc “đánh trống bỏ dùi” sau giai đoạn ban đầu. Hoạt động này tại Petrovietnam thường xuyên được khuyến khích và duy trì để tôn vinh những cá nhân, tập thể đạt được những thành tích trong công tác, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn với những biến động khó lường và cả khủng hoảng.

Tóm lại, để xây dựng một văn hóa quản trị biến động bền vững, doanh nghiệp cần phối hợp đồng bộ nhiều yếu tố: từ cam kết lãnh đạo, đào tạo kỹ năng, thiết lập quy tắc, đo lường - phản hồi, cho tới cơ chế khen thưởng. Khi những yếu tố này cộng hưởng, tổ chức sẽ có khả năng thích ứng cao và phát triển mạnh mẽ trước các biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Xây dựng và lan tỏa văn hóa quản trị biến động không phải việc làm một sớm một chiều, mà là hành trình dài hạn đòi hỏi phải có (i) tư duy kiên định; (ii) nỗ lực phối hợp giữa các cấp, các cá nhân, các bộ phận; (iii) khả năng học hỏi từ chính quá trình thay đổi.

Khi đã hình thành, văn hóa này sẽ trở thành “lợi thế cạnh tranh mềm”, là một trong những hệ giá trị góp phần nâng cao năng lực cốt lõi giúp tổ chức tồn tại, phát triển và vươn lên trong bối cảnh đầy biến động.