Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thương mại và Du Lịch Hà Lan: Thực trạng và giải pháp

TÓM TẮT:

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực được xem là đòn bẩy nội sinh quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp (DN), đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch. Bài báo tập trung phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan trong giai đoạn tái cấu trúc. Thông qua việc đánh giá các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng lao động (LĐ) đến chính sách đãi ngộ, nghiên cứu chỉ ra những hạn chế mang tính hệ thống như quy trình tuyển dụng thụ động, đào tạo thiếu chiến lược và sự chậm trễ trong ứng dụng công nghệ quản lý. Trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh bền vững cho DN trong thời gian tới.

Từ khóa: quản lý nguồn nhân lực, Công ty CP Thương mại và Du lịch Hà Lan, hiệu quả quản lý.

1. Đặt vấn đề

Trong xu thế toàn cầu hóa và dòng chảy hội nhập sâu rộng của nền kinh tế số, lợi thế cạnh tranh của DN đã dịch chuyển từ các yếu tố hữu hình như vốn, công nghệ sang các yếu tố vô hình, trong đó chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt. Đối với lĩnh vực thương mại và du lịch - một ngành kinh tế đặc thù mà sản phẩm dịch vụ được cấu thành trực tiếp từ tư duy, kỹ năng và tinh thần phục vụ của người LĐ - thì con người chính là tài sản quý giá nhất, quyết định sự sống còn và uy tín thương hiệu của tổ chức.

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan hiện đang đứng trước bước ngoặt quan trọng khi bước vào giai đoạn mở rộng quy mô hoạt động và thực hiện tái cấu trúc dịch vụ. Để thích ứng với yêu cầu mới, việc xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp, hiện đại là yêu cầu cấp thiết. Tuy nhiên, qua khảo sát sơ bộ, công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty vẫn tồn tại những rào cản nội tại đáng kể như: quy trình tuyển dụng còn mang nặng tính sự vụ, thiếu tầm nhìn chiến lược trong việc thu hút nhân tài chất lượng cao; hoạt động đào tạo và phát triển chưa được đầu tư đúng mức; sự bất cập trong chính sách đãi ngộ và việc chậm trễ ứng dụng công nghệ số trong quản trị... nên cần có những giải pháp đồng bộ và hiệu quả.

2. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết tập trung phân tích thông tin từ những báo cáo thường niên giai đoạn 2023-2025 của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan với phương pháp thống kê mô tả và so sánh đối chiếu. Ngoài ra, nhóm tác giả thu thập thông tin qua tạp chí chuyên ngành, internet, khảo sát bằng bảng hỏi, tham vấn ý kiến từ các nhà quản lý và chuyên gia có kinh nghiệm.

3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương Mại và Du lịch Hà Lan

3.1. Đặc điểm quy mô và cơ cấu đội ngũ lao động

Những năm qua, quy mô nhân sự của Công ty có sự tăng trưởng cơ hữu mạnh mẽ, từ 485 người (năm 2021) lên 634 người (năm 2025), tương ứng với mức tăng 30,7%. Sự gia tăng này là kết quả tất yếu của chiến lược mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các tỉnh phía Bắc như Hà Nội, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc nhằm gia tăng thị phần vận tải. Biểu đồ quy mô được thể hiện trong Hình 1.

Cơ cấu giới tính: Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (485 nam so với 151 nữ vào năm 2025) do tính chất công việc vận hành phương tiện.

Cơ cấu trình độ: Có sự phân hóa mạnh với tỷ trọng LĐ chưa qua đào tạo chuyên môn chiếm đa số (khoảng 75% vào năm 2025), trong khi nhóm trình độ Đại học và Sau đại học chỉ chiếm khoảng 21%. Điều này phản ánh mô hình thâm dụng LĐ trực tiếp (lái xe, nhân viên phục vụ) của DN. Cơ cấu trình độ được thể hiện trong Bảng 1.

3.2. Công tác hoạch định nhân lực

Trong giai đoạn 2023 - 2025, cùng với xu hướng phục hồi và phát triển của thị trường vận tải sau giai đoạn khó khăn do dịch bệnh, Công ty tập trung rà soát và điều chỉnh cơ cấu LĐ nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu vận hành phương tiện và mở rộng dịch vụ vận tải. Nhu cầu tuyển dụng mới chủ yếu tập trung vào các vị trí trực tiếp như lái xe, nhân viên điều hành vận tải, nhân viên kỹ thuật và nhân viên phục vụ tại các văn phòng và chi nhánh. Quy trình phân tích công việc được thể hiện qua Hình 2.

Quy trình phân tích công việc đã được triển khai nhưng còn mang tính khái quát, nhiều vị trí vẫn thiếu bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể, gây khó khăn cho công tác đánh giá và phối hợp liên bộ phận.

3.3. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực

Nhu cầu tuyển dụng của Công ty được xác định thông qua hai hình thức chính là: Xác định nhu cầu tuyển dụng định kỳ hàng năm và xác định nhu cầu tuyển dụng đột xuất.

Số liệu Bảng 2 cho thấy, công tác tuyển dụng tại Công ty được đánh giá ở mức tương đối tốt, song vẫn tồn tại một số hạn chế gắn với đặc thù DN vận tải. Nguồn ứng viên chưa thực sự đa dạng, đặc biệt ở các vị trí yêu cầu chuyên môn cao như điều hành vận tải, kỹ thuật, tài chính - kế toán hay công nghệ thông tin. Đồng thời, phạm vi tiếp cận thông tin tuyển dụng còn hạn chế so với các DN lớn và các nền tảng vận tải công nghệ. Trong quá trình sắp xếp và bố trí nhân sự vẫn còn tồn tại hạn chế nhất định, đôi khi vẫn xảy ra tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa LĐ cục bộ giữa các đơn vị, dẫn đến việc phân bổ nhân lực chưa thật sự tối ưu.

3.5. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Công tác đào tạo của Công ty được triển khai tương đối bài bản và linh hoạt. Tuy nhiên, DN cần chuyển từ đào tạo mang tính cơ bản sang đào tạo chuyên sâu, tăng cường ứng dụng công nghệ và đa dạng hóa phương pháp đào tạo, đồng thời hoàn thiện cơ chế đánh giá sau đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động trong bối cảnh ngành vận tải ngày càng cạnh tranh. (Bảng 3)

3.6. Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ

Hệ thống lương thưởng hiện tại dù đảm bảo tính ổn định và an sinh xã hội tốt nhưng chưa thực sự tạo động lực đột phá do thiếu các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cụ thể. Công tác đánh giá còn mang nặng tính chủ quan của nhà quản lý.

Bảng 4. Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhân viên về chế độ đãi ngộ của công ty

(Nguồn: Nhóm tác giả khảo sát)

3.7. Công tác kiểm tra, giám sát

Hệ thống đánh giá và khen thưởng tại Công ty được người LĐ đánh giá tương đối tích cực, với tỷ lệ đồng thuận chiếm ưu thế ở các tiêu chí. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vi phạm nhỏ, công tác đánh giá thành tích cá nhân vẫn còn mang tính hình thức, chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí cụ thể, đặc biệt là các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI). Điều này chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho người LĐ và có thể dẫn đến thiếu công bằng trong đánh giá.

4. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan

4.1. Những vấn đề đặt ra

Thứ nhất, Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn gắn với định hướng phát triển DN, chủ yếu mới đáp ứng nhu cầu ngắn hạn theo hoạt động vận tải.

Thứ hai, cơ cấu nhân lực chưa cân đối, LĐ trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong khi nhân lực chất lượng cao ở các lĩnh vực quản lý, công nghệ còn hạn chế.

Thứ ba, công tác phân tích công việc và tiêu chuẩn chức danh chưa hoàn thiện, đặc biệt ở các bộ phận vận hành và kỹ thuật, gây khó khăn trong đánh giá và sử dụng LĐ.

Thứ tư, khả năng thu hút nhân sự chất lượng cao còn hạn chế do chính sách đãi ngộ chưa đủ cạnh tranh so với các DN lớn và DN vận tải công nghệ.

Thứ năm, hoạt động đào tạo chưa đồng bộ, chưa bao phủ đầy đủ lực lượng LĐ trực tiếp và chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo rõ ràng.

Thứ sáu, hệ thống đánh giá hiệu suất công việc chưa gắn với các chỉ tiêu định lượng (KPI), còn phụ thuộc nhiều vào nhận xét chủ quan của cấp quản lý.

Thứ bảy, mức độ ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự còn hạn chế, nhiều hoạt động vẫn thực hiện thủ công, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị.

4.2. Đề xuất một số giải pháp

Trên cơ sở phân tích thực trạng, nhóm tác giả đề xuất hệ thống nhóm giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị:

Một là, chiến lược hóa công tác hoạch định nhân sự gắn với mục tiêu kinh doanh

Công ty cần chuyển đổi từ hoạch định nhân sự ngắn hạn sang chiến lược dài hạn. Việc dự báo nhu cầu nhân lực phải dựa trên các kịch bản phát triển kinh doanh và lộ trình mở rộng mạng lưới vận tải, đảm bảo tính chủ động trong việc cung ứng và sử dụng LĐ.

Hai là, chuẩn hóa hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc

Tiến hành rà soát và xây dựng bộ JD và JS chi tiết cho từng vị trí, từ khối văn phòng đến lực lượng lái xe và phục vụ. Nội dung chuẩn hóa cần xác định rõ: mục tiêu công việc, nhiệm vụ trọng tâm, quyền hạn, mối quan hệ báo cáo và các tiêu chí đo lường hiệu quả.

Ba là, đổi mới quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài

Nâng cao hiệu quả tuyển dụng bằng cách đa dạng hóa kênh tiếp cận (mạng xã hội nghề nghiệp, sàn giao dịch việc làm công nghệ) và bổ sung bước "đánh giá sau tuyển dụng". Kết quả đánh giá sự thích nghi của nhân viên mới phải là căn cứ để điều chỉnh tiêu chí đầu vào cho các đợt tuyển dụng kế tiếp.

Bốn là, xây dựng cơ chế đãi ngộ và khen thưởng dựa trên hiệu suất

Chuyển dịch từ hình thức khen thưởng theo niên hạn sang khen thưởng thường xuyên theo chu kỳ (tháng/quý) dựa trên kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Việc thiết lập quỹ khen thưởng định kỳ tại các chi nhánh sẽ giúp ghi nhận kịp thời nỗ lực của cá nhân và tập thể, từ đó tạo động lực LĐ mạnh mẽ.

Năm là, thiết lập hệ thống đánh giá thành tích theo chỉ số KPI

Giao bộ phận nhân sự chủ trì xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng (KPI) cho từng nhóm chức danh. Hệ thống này phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch, kết hợp hài hòa giữa các chỉ tiêu hiệu quả công việc và thái độ/kỹ năng chuyên môn.

Sáu là, thúc đẩy chuyển đổi số trong quản trị nguồn nhân lực

Triển khai hệ thống phần mềm quản lý nhân sự (HRM) tích hợp để số hóa toàn bộ hồ sơ, dữ liệu chấm công, tính lương và đánh giá hiệu suất. Đồng thời, phát triển các kênh giao tiếp nội bộ trực tuyến (Email DN, Portal) để đảm bảo thông tin điều hành xuyên suốt giữa trụ sở và các chi nhánh.

5. Kết luận  

Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành vận tải và dịch vụ. Qua quá trình nghiên cứu, bài báo đã hệ thống hóa và phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại đơn vị giai đoạn 2023-2025, từ đó đề xuất thực hiện đồng bộ 6 nhóm giải pháp không chỉ giúp Công ty khắc phục các điểm nghẽn hiện tại mà còn tạo nền tảng để nâng cao năng suất LĐ và năng lực cạnh tranh cốt lõi trong giai đoạn phát triển mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hà Lan (2025), Báo cáo kết quả kinh doanh các năm từ 2023-2025.

Nguyễn Quốc Phi (2018), Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thị Tú Quyên (2024), Quản trị nhân lực xanh tại các khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học thương mại.

T.T.R.Cosmin (2019), “Human Resources in the Digital Age. A Manager’s Realities and Perspectives,” Revista de Management Comparat Internațional, No.4, pp.473-480.

Enhancing human resource management efficiency at Ha Lan Trade and Tourism Joint Stock Company: Current practices and solutions

Pham Minh Viet¹

Nguyen Thu Thao²

Le Viet Ha³

¹ Lecturer, Academy of Finance

² Master student, Academy of Finance

³ Office of the Inspection Committee of the Dong Nai City Party Committee, Dong Nai City

Abstract:

In the context of international economic integration, human resources are regarded as a critical internal driver of business competitiveness, particularly in the service and tourism sectors. This study analyzes the current state of human resource management at Ha Lan Trade and Tourism Joint Stock Company during its restructuring phase. By examining key activities, including recruitment, training, labor allocation, and compensation policies, the study identifies several systemic limitations, such as passive recruitment practices, insufficiently strategic training programs, and delays in the adoption of management technologies. Based on these findings, the study proposes a set of solutions to improve human resource management, thereby enhancing productivity and strengthening the company’s sustainable competitiveness in the future.

Keywords: human resource management, Ha Lan Trade and Tourism Joint Stock Company, management efficiency.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 14 năm 2026]