Tác động của quản trị nhân lực bền vững và ứng dụng công nghệ đến năng lực quản trị và cải thiện năng suất lao động: bằng chứng từ doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

Tóm tắt:

Nghiên cứu này kiểm định cơ chế trong đó hoạt động quản trị nhân lực bền vững (Sustainable HRM - SHRM) và ứng dụng công nghệ (TECH) thúc đẩy năng lực quản trị (MGT), từ đó cải thiện năng suất lao động (PROD) trong doanh nghiệp dịch vụ. Dữ liệu khảo sát gồm 262 doanh nghiệp dịch vụ; giá trị thiếu được xử lý bằng phương pháp thay thế trung bình (mean replacement) theo từng biến quan sát trong mẫu phân tích. Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM và bootstrapping 1.000 mẫu lặp để đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc. Kết quả cho thấy SHRM và TECH đều tác động dương, có ý nghĩa thống kê đến MGT, trong đó TECH có ảnh hưởng mạnh hơn. MGT tác động dương và có ý nghĩa đến PROD. Kiểm định trung gian xác nhận MGT truyền dẫn tác động của SHRM và TECH đến PROD. Kết quả gợi ý doanh nghiệp dịch vụ cần đầu tư đồng bộ vào năng lực số/công nghệ và hệ thống quản trị nhân lực bền vững nhằm nâng năng lực quản trị, qua đó hiện thực hóa cải thiện năng suất lao động.

Từ khóa: quản trị nhân lực bền vững, ứng dụng công nghệ, năng lực quản trị, năng suất lao động, PLS-SEM, doanh nghiệp dịch vụ.

1. Đặt vấn đề

Trong khu vực dịch vụ, cải thiện năng suất lao động đòi hỏi sự tích hợp đồng bộ giữa công nghệ và nhân lực - vì các can thiệp riêng lẻ thường không tạo ra cải thiện bền vững nếu thiếu năng lực quản trị để điều phối (Dobmeier, 2016). Dù công nghệ được đầu tư mạnh, lợi ích năng suất chỉ hiện thực hóa khi nó được "tổ chức hóa" thành năng lực vận hành (Bharadwaj, 2000; Melville và cộng sự, 2004) và khi lực lượng lao động được quản trị theo hướng bền vững (Bondarouk & Brewster, 2016; Misbah & Budiyanto, 2025). Chính năng lực quản trị là mắt xích còn thiếu, kết nối công nghệ và nhân lực thành một hệ thống tạo ra năng suất.

Bối cảnh Việt Nam cho thấy, khoảng trống này đặc biệt cấp bách: ngành dịch vụ chiếm hơn 42% GDP và thu hút 40% lao động (InCorp Vietnam, 2025), kinh tế số tăng trưởng nhanh nhất ASEAN (GIZ Vietnam, 2023), nhưng chỉ 27% lao động có bằng cấp được công nhận, điểm kỹ năng số xếp 116/141 quốc gia (Human Capital in Vietnam's Digital Economy, 2025), trong khi thiếu hụt nhân lực quản lý cấp trung và nguy cơ chảy máu chất xám đang cản trở quá trình chuyển hóa đầu tư thành năng suất (ILO, 2023; Luc Van Can & Tu Ngoc Dang, 2024).

Trên cơ sở đó, nghiên cứu này kiểm định mô hình SHRM, TECH → MGT → PROD trong nhóm doanh nghiệp dịch vụ, nhằm trả lời 3 câu hỏi:

1. SHRM và TECH có tác động đến năng lực quản trị (MGT) hay không;
2. MGT có tác động đến mức độ cải thiện năng suất lao động (PROD) hay không;
3. MGT có đóng vai trò trung gian truyền dẫn tác động của SHRM và TECH đến PROD hay không.

Nghiên cứu đóng góp theo 3 hướng: làm rõ cơ chế trung gian của MGT - chưa được kiểm định đầy đủ trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại các nền kinh tế đang phát triển; tích hợp nhất quán các nền tảng lý thuyết thường được sử dụng rời rạc - RBV, năng lực động và lý thuyết giá trị kinh doanh của công nghệ; và cung cấp bằng chứng vi mô trong bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1. Nghiên cứu về Quản trị nhân lực bền vững và kết quả tổ chức

Từ nền tảng Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Schuler & Jackson, 2006), nơi nhân sự được xem là nguồn lực cốt lõi để thực thi chiến lược kinh doanh, Ehnert (2009) và Kramar (2014, 2022) phát triển SHRM như một hệ thống quản trị con người hướng đến duy trì và tái tạo nguồn lực lao động, cân bằng mục tiêu kinh tế - xã hội - môi trường và quản trị các hệ quả ngoài ý muốn của thực hành nhân sự. Piwowar-Sulej (2021) hệ thống hóa các chức năng cốt lõi của SHRM (tuyển dụng, đánh giá, đãi ngộ, đào tạo - phát triển, quản trị dòng chảy nhân sự), cho thấy SHRM là một "hệ thống thực hành" toàn diện hơn là một hoạt động rời rạc. Tuy nhiên, do khác biệt thang đo và bối cảnh, các tổng quan thường chỉ ra sự cần thiết của các nghiên cứu làm rõ mối quan hệ giữa SHRM và kết quả.

2.2. Nghiên cứu về công nghệ và năng suất ở cấp doanh nghiệp

Nhánh nghiên cứu về “giá trị kinh doanh của công nghệ” (IT business value) nhấn mạnh một luận điểm nhất quán: công nghệ hiếm khi tạo ra lợi ích năng suất một cách cơ học; thay vào đó, giá trị của công nghệ phụ thuộc mạnh vào nguồn lực bổ trợ như cấu trúc, quy trình, kỹ năng, và năng lực quản trị để tích hợp công nghệ vào vận hành. Mô hình tích hợp của Melville, Kraemer và Gurbaxani (2004) chỉ ra,  công nghệ tạo hiệu quả thông qua cải thiện quy trình và hiệu suất tổ chức, nhưng tác động bị chi phối bởi bối cảnh nội - ngoại bộ và nguồn lực bổ trợ.

Trong ngành dịch vụ, công nghệ thường đóng vai trò nền tảng cho số hóa tương tác khách hàng, quản trị quy trình, tự động hóa tác vụ, và ra quyết định dựa trên dữ liệu. Tuy nhiên, do dịch vụ đồng thời theo đuổi hiệu quả và chất lượng, lợi ích năng suất từ công nghệ thường phụ thuộc vào cách doanh nghiệp thiết kế lại quy trình và chuẩn hóa thực thi. Tổng quan về năng suất dịch vụ của Dobmeier (2016) nhấn mạnh 2 yếu tố phản ánh năng suất dịch vụ: hiệu quả và chất lượng và vai trò trung tâm của quản trị trong việc giải bài toán này.

2.3. Khoảng trống nghiên cứu

Mặc dù các mối quan hệ đơn lẻ đã được nghiên cứu, vẫn tồn tại những khoảng trống đáng kể. Về sự kết hợp đồng thời: đa số nghiên cứu tách rời tác động của TECH hoặc SHRM độc lập, trong khi rất ít nghiên cứu xem xét sự cộng hưởng giữa công nghệ và nhân sự bền vững trong việc cùng nhau thúc đẩy năng lực quản trị.  Về cơ chế trung gian: trong khi nhiều nghiên cứu chứng minh TECH tác động trực tiếp đến PROD, kết quả thường không đồng nhất. Việc đưa MGT vào như một biến trung gian giúp giải thích cách thức các nguồn lực thực sự chuyển hóa thành năng suất. Về bối cảnh: các mô hình năng suất lao động ít được kiểm chứng tại doanh nghiệp dịch vụ ở nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, nơi thiếu hụt năng lực quản lý cấp trung là thách thức cấp bách và còn thiếu bằng chứng vi mô về cơ chế cải thiện năng suất trong thời kỳ chuyển đổi số.

3. Cơ sở lý luận và giả thuyết khoa học

3.1. Nền tảng lý thuyết

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV - Barney, 1991) lập luận, SHRM và TECH là các nguồn lực chiến lược: SHRM củng cố chất lượng và tính bền vững của vốn nhân lực; TECH phản ánh mức độ số hóa quy trình và năng lực xử lý thông tin. Tuy nhiên, cả 2 chưa đủ để tạo kết quả nếu thiếu năng lực tổ chức hóa - tức MGT. Lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự, 1997) bổ sung, doanh nghiệp phải có khả năng cảm nhận - nắm bắt - tái cấu hình nguồn lực trong môi trường biến động; TECH nâng MGT qua dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định, trong khi SHRM nâng MGT qua củng cố vốn nhân lực và chất lượng phối hợp. Lý thuyết giá trị kinh doanh của công nghệ (Melville và cộng sự, 2004) làm rõ cơ chế: công nghệ cung cấp dữ liệu chính xác giúp nhà quản trị ra quyết định nhanh hơn, từ đó nâng MGT. Mô hình AMO (Anlesinya & Susomrith, 2020; Jiang và cộng sự, 2012) giải thích cơ chế SHRM → MGT ở cấp độ con người: SHRM nâng năng lực (A) qua đào tạo, tăng động lực (M) qua chính sách công bằng, mở rộng cơ hội (O) qua lộ trình nghề nghiệp - tạo điều kiện cho hệ thống quản trị vận hành tốt hơn và chuyển hóa thành cải thiện năng suất.

Sự kết hợp giữa Quản trị nguồn nhân lực bền vững và Công nghệ Trong nghiên cứu của Snell và Dean (1992), các tác giả đã minh chứng việc đầu tư vào các hệ thống công nghệ hiện đại sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế nếu thiếu đi sự đầu tư tương xứng vào kỹ năng và vốn nhân lực. Bước sang kỷ nguyên số, Bondarouk và Brewster (2016) đã làm sâu sắc thêm mối liên kết này khi khái niệm hóa tương lai của quản trị nhân sự gắn liền với sự phát triển của công nghệ. Các tác giả cho thấy, công nghệ không còn là yếu tố ngoại vi mà đã trở thành một phần của hệ thống quản trị, giúp tối ưu hóa khả năng ra quyết định và nâng cao năng lực điều hành của tổ chức. Misbah và Budiyanto (2025) tại Indonesia khẳng định sự tích hợp SHRM với đổi mới công nghệ là nhân tố quyết định cạnh tranh trong kỷ nguyên số - phát hiện đặc biệt phù hợp bối cảnh Việt Nam.

Như vậy, tổng hợp các quan điểm trên cho thấy, việc nghiên cứu tác động đồng thời của Quản trị nhân lực bền vững và Ứng dụng công nghệ đến Năng lực quản trị (MGT) là một sự kế thừa có hệ thống. Cả 2 yếu tố có thể cùng cộng hưởng để tạo ra sự cải thiện trong Năng suất lao động (PROD) của doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ vốn phụ thuộc cao vào sự tương tác giữa con người và quy trình hệ thống.

3.2. Phát triển giả thuyết

Tác động của Quản trị nhân lực bền vững (SHRM) đến Năng lực quản trị (MGT)

Theo RBV và mô hình AMO, SHRM cải thiện chất lượng và sự ổn định của nguồn nhân lực - điều kiện tiên quyết để hệ thống quản trị vận hành hiệu quả. Khi doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo dài hạn, xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và duy trì chính sách đãi ngộ công bằng, người lao động không chỉ có kỹ năng tốt hơn mà còn gắn bó hơn, ít gián đoạn hơn - tạo nền tảng cho năng lực hoạch định, tổ chức và kiểm soát của tổ chức được củng cố.

Về mặt thực nghiệm, Mahfouz và cộng sự (2023) cho thấy, SHRM nâng cao mức độ gắn kết của người lao động, từ đó cải thiện năng lực phối hợp - thành phần cốt lõi của năng lực quản trị. Trong bối cảnh Việt Nam, nơi tỷ lệ nghỉ việc cao và thiếu hụt nhân lực cấp trung là thách thức thường trực, đầu tư SHRM đúng nghĩa có thể là con đường ngắn nhất để nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp dịch vụ (ILO, 2023).

H1: Quản trị nhân lực bền vững (SHRM) có tác động dương, có ý nghĩa thống kê đến Năng lực quản trị (MGT).

Tác động của Ứng dụng công nghệ (TECH) đến Năng lực quản trị (MGT)

Khi doanh nghiệp ứng dụng công nghệ vào thu thập dữ liệu, tự động hóa báo cáo và hỗ trợ ra quyết định, nhà quản trị có thể hoạch định chính xác hơn và kiểm soát thực thi hiệu quả hơn. Benitez và cộng sự (2022), Amoah và cộng sự (2023) và Wang (2024) cung cấp bằng chứng thực nghiệm nhất quán cho chiều tác động TECH → MGT.

H2: Ứng dụng công nghệ (TECH) có tác động dương, có ý nghĩa thống kê đến Năng lực quản trị (MGT).

Tác động của Năng lực quản trị (MGT) đến Cải thiện năng suất lao động (PROD)

MGT là năng lực tổ chức cho phép doanh nghiệp chuyển hóa nguồn lực thành kết quả vận hành: khi năng lực quản trị tăng - qua lập kế hoạch rõ ràng, quản trị theo quy trình, kiểm soát chặt chẽ - doanh nghiệp có thể giảm lãng phí và tăng hiệu suất. Jiang và cộng sự (2012) trong phân tích tổng hợp quy mô lớn xác nhận các thực hành quản trị ở cấp hệ thống có tác động tích cực đến hiệu suất tổ chức. Dobmeier (2016) lập luận, năng lực quản trị trong thiết kế và điều hành quy trình là điều kiện không thể thiếu để doanh nghiệp dịch vụ đạt cải thiện năng suất trên cả hai chiều hiệu quả và chất lượng.

H3: Năng lực quản trị (MGT) có tác động dương, có ý nghĩa thống kê đến Cải thiện năng suất lao động (PROD).

Vai trò trung gian của Năng lực quản trị (MGT)

SHRM và TECH là nguồn lực đầu vào để cải thiện chất lượng nhân lực và nền tảng thông tin, nhưng chỉ khi được tổ chức hóa thông qua hệ thống quản trị hiệu quả thì mới tạo ra cải thiện năng suất thực chất (Melville và cộng sự, 2004; Anlesinya & Susomrith, 2020).

Bằng chứng thực nghiệm ủng hộ cơ chế trung gian này: Mahfouz và cộng sự (2023) xác nhận quản trị tri thức trung gian hóa mối quan hệ giữa SHRM và kết quả tổ chức; Benitez và cộng sự (2022) chứng minh năng lực số của tổ chức trung gian hóa mối quan hệ giữa nền tảng công nghệ và kết quả đổi mới; Amoah và cộng sự (2023) tìm thấy bằng chứng định hướng quản trị số là điều kiện cần để công nghệ tạo ra giá trị kinh doanh tại doanh nghiệp dịch vụ ở nền kinh tế đang phát triển.

H4: Năng lực quản trị (MGT) trung gian hóa tác động của SHRM lên PROD.

H5: Năng lực quản trị (MGT) trung gian hóa tác động của TECH lên PROD.

Hình 1. Khung phân tích

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Dữ liệu và mẫu nghiên cứu

Dữ liệu trích từ bộ khảo sát của Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh tế - Xã hội Đà Nẵng (đề tài cấp thành phố, giai đoạn 2017-2019) - Bảng hỏi mẫu A. Nghiên cứu tập trung vào nhóm doanh nghiệp dịch vụ (bán buôn - bán lẻ, vận tải, lưu trú - ăn uống, tài chính - ngân hàng, giáo dục - đào tạo, y tế, CNTT và dịch vụ hỗ trợ khác). Đối tượng trả lời khảo sát là Tổng giám đốc/Giám đốc điều hành, được xác nhận và đóng dấu bởi doanh nghiệp. Chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện có chủ đích ưu tiên các doanh nghiệp có đủ năm hoạt động trong giai đoạn khảo sát và đại diện đa dạng các lĩnh vực dịch vụ. Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ và xử lý giá trị thiếu bằng giá trị trung bình, cỡ mẫu phân tích cuối cùng là n = 262 doanh nghiệp dịch vụ.

4.2. Thang đo và vận hành hóa biến số

4 nhân tố được đo bằng thang Likert 5 mức độ (1 = Hoàn toàn không đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý) theo mô hình phản xạ.

PROD - Mức độ cải thiện năng suất lao động (A1 - A7) đo lường tăng trưởng năng suất liên tục, doanh thu và lợi nhuận bình quân trên lao động, mở rộng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm lãng phí và tăng hiệu suất sử dụng nguyên liệu. MGT - Năng lực quản trị doanh nghiệp (A56 - A60): đo lường lập kế hoạch, quản trị theo quy trình, hệ thống văn bản điều hành, theo dõi - giám sát chất lượng và sự phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. TECH - Ứng dụng công nghệ tại doanh nghiệp (A61-A67): đo lường việc tìm kiếm - ứng dụng công nghệ mới, đầu tư R&D, năng lực công nghệ của lao động. SHRM - Hoạt động quản trị nhân lực bền vững (A86-A97) đo lường kế hoạch phát triển lao động, đào tạo, đãi ngộ, lộ trình nghề nghiệp, gắn kết.

4.3. Kỹ thuật phân tích

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để ước lượng mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, phù hợp mục tiêu giải thích, dự báo và đánh giá quan hệ giữa các cấu trúc tiềm ẩn. Quy trình đánh giá và báo cáo chỉ số tuân theo khuyến nghị về PLS-SEM (độ tin cậy biến số, CR, AVE, giá trị phân biệt, VIF, R², f², bootstrapping). Bootstrapping sử dụng 1.000 mẫu lặp để kiểm định ý nghĩa thống kê của các đường dẫn và hiệu ứng gián tiếp.

5. Kết quả nghiên cứu

5.1. Thống kê mô tả và tương quan giữa các biến

Bảng 1 trình bày thống kê mô tả ở cấp cấu trúc. MGT, TECH và SHRM có trung bình quanh mức 3,69-3,75 (thang 1 - 5), trong khi PROD đạt 2,878, phản ánh mức cải thiện năng suất tự báo cáo ở mức trung bình thấp hơn so với “đầu vào” về quản trị và công nghệ. Tất cả tương quan đều dương, có ý nghĩa; MGT tương quan mạnh với TECH (r = 0,707***) và SHRM (r = 0,631***).

Bảng 1. Thống kê mô tả (n = 262, Doanh nghiệp dịch vụ)

Ghi chú: Pearson, two-tailed; * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001.

5.2. Kiểm định mô hình đo lường

Bảng 2 cho thấy, tất cả cấu trúc đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ: Cronbach's α và CR đều vượt ngưỡng thông dụng; AVE > 0,50. HTMT_max = 0,805 < 0,85 xác nhận giá trị phân biệt đạt yêu cầu, nguy cơ trùng lắp khái niệm là thấp (Hair và cộng sự, 2019).

Bảng 2. Độ tin cậy và giá trị hội tụ

5.3. Kiểm định mô hình cấu trúc

Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến cho thấy VIF của SHRM và TECH khi dự đoán MGT xấp xỉ 1,86, không gợi ý vấn đề đa cộng tuyến. Bảng 3 cho thấy, SHRM và TECH đều tác động dương, có ý nghĩa thống kê đến MGT; đồng thời MGT tác động dương, có ý nghĩa đến PROD.

Bảng 3. Hệ số đường dẫn và hiệu ứng trung gian (Bootstrapping 1.000 mẫu lặp)

Giá trị giải thích của mô hình cho thấy R²(MGT)=0,552, nghĩa là SHRM và TECH giải thích khoảng 55,2% biến thiên của năng lực quản trị. Trong khi đó R²(PROD)=0,099, gợi ý cải thiện năng suất trong dịch vụ còn chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác ngoài mô hình. Các hiệu ứng gián tiếp SHRM và TECH lên PROD thông qua MGT đều có ý nghĩa thống kê.

6. Thảo luận

6.1. Diễn giải kết quả thu được

SHRM → MGT (H1 được chấp nhận; β = 0,301, p < 0,001). Kết quả nhất quán với Mahfouz và cộng sự (2023) khi SHRM nâng cao năng lực và sự gắn kết của người lao động, từ đó cải thiện chất lượng phối hợp và điều phối trong tổ chức. Phát hiện cũng phù hợp với Tortia và cộng sự (2022) khi các thực hành SHRM định hướng phát triển con người bền vững tạo ra cải thiện hiệu suất tổ chức thông qua nâng cao chất lượng vận hành. β(SHRM→MGT) = 0,301 thấp hơn đáng kể so với β(TECH→MGT) = 0,505 không có nghĩa SHRM kém quan trọng - tác động của SHRM lên MGT mang tính dài hạn và tích lũy, và có thể bị ảnh hưởng bởi đặc thù mẫu: các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ nên tác động của TECH cảm nhận được rõ ràng hơn trong ngắn hạn.

TECH → MGT (H2 được chấp nhận; β = 0,505, p < 0,001). Đây là phát hiện nổi bật nhất của nghiên cứu, phù hợp với lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự, 1997) và các kết quả của Benitez và cộng sự (2022) khi năng lực lãnh đạo số được trung gian hóa bởi nền tảng công nghệ. Kết quả cho thấy, trong bối cảnh chuyển đổi số, ứng dụng công nghệ - bao gồm hệ thống quản trị dữ liệu, tự động hóa báo cáo và hỗ trợ ra quyết định - có tác động mạnh nhất trong việc cải thiện năng lực quản trị. Điều này tương đồng với Amoah và cộng sự (2023) khi chứng minh rằng định hướng số là yếu tố dự báo chủ yếu cho năng lực quản trị vận hành tại doanh nghiệp dịch vụ ở nền kinh tế đang phát triển.

MGT → PROD (H3 được chấp nhận; β = 0,315, p < 0,001). Kết quả tương đồng với Mahfouz và cộng sự (2023) khi quản trị tri thức và gắn kết người lao động trung gian hóa tác động của các thực hành quản trị lên kết quả tổ chức. Phát hiện củng cố lập luận của Dobmeier (2016) rằng năng lực quản trị là yếu tố không thể thiếu để giải quyết bài toán năng suất đa chiều trong dịch vụ. R²(PROD) = 0,099 phản ánh thực tế rằng năng suất dịch vụ còn chịu tác động đồng thời của hành vi khách hàng, cấu trúc cạnh tranh ngành và điều kiện vĩ mô - vốn nằm ngoài phạm vi mô hình nội bộ doanh nghiệp. Với thiết kế trung gian hoàn toàn, mô hình ưu tiên làm rõ cơ chế thay vì tối đa hóa sức giải thích tổng thể; f²(MGT→PROD) ≈ 0,110 xác nhận MGT đóng vai trò cơ chế thực chất dù R² tổng thể còn khiêm tốn.

Hiệu ứng trung gian (H4, H5 được chấp nhận). MGT trung gian hóa hoàn toàn tác động của cả SHRM (β gián tiếp = 0,095) và TECH (β gián tiếp = 0,159) lên PROD. Phát hiện này nhất quán với Mahfouz và cộng sự (2023) khi các thực hành HRM bền vững chuyển hóa thành kết quả tổ chức thông qua các năng lực điều phối trung gian, và với Benitez và cộng sự (2022) khi công nghệ tác động đến kết quả thông qua năng lực quản trị số. Đáng lưu ý, TECH có hiệu ứng gián tiếp lên PROD (β = 0,159) mạnh hơn SHRM (β = 0,095) - phản ánh rằng trong bối cảnh Việt Nam đang ở giai đoạn đầu chuyển đổi số, tác động của công nghệ lên năng suất rõ ràng và nhanh hơn so với các cải thiện từ SHRM vốn cần thời gian tích lũy dài hơn.

6.2. Hàm ý quản trị

Với doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, kết quả gợi ý 3 hướng can thiệp đồng bộ. Thứ nhất, đầu tư công nghệ phải gắn với mục tiêu quản trị cụ thể: số hóa dữ liệu vận hành, minh bạch hóa KPI và chuẩn hóa quy trình - đây là cách biến TECH thành MGT hiệu quả nhất trong ngắn hạn. Thứ hai, SHRM cần được vận hành như một hệ thống thực hành dài hạn - đào tạo - phát triển, đãi ngộ công bằng, quản trị gắn kết và dòng chảy nhân sự - để duy trì lực lượng lao động có kỹ năng và sẵn sàng thay đổi, đặc biệt trong bối cảnh nguy cơ chảy máu chất xám đang là thách thức cấp bách. Thứ ba, hai hướng đầu tư trên cần phối hợp đồng bộ: lực lượng lao động có kỹ năng số (SHRM) là điều kiện cần để khai thác hiệu quả công nghệ (TECH), và sự cộng hưởng này chỉ được hiện thực hóa khi MGT đủ mạnh để tích hợp cả hai.

6.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu có một số hạn chế cần lưu ý. Thứ nhất, dữ liệu cắt ngang và tự báo cáo có thể chịu ảnh hưởng của sai lệch đo lường. Thứ hai, việc thay thế giá trị thiếu bằng giá trị trung bình có thể ảnh hưởng đến độ phân tán và ước lượng; các nghiên cứu tiếp theo nên kiểm tra độ nhạy bằng các phương pháp bù dữ liệu tiên tiến hơn. Thứ ba, sức giải thích đối với năng suất lao động còn thấp cho thấy mô hình chưa bao quát hết các động lực quan trọng như điều kiện cạnh tranh, nguồn lực vốn và mức độ tiêu chuẩn hóa dịch vụ; nghiên cứu tương lai nên bổ sung thêm biến và mở rộng mô hình. Ngoài ra, cần thực hiện phân tích so sánh đa nhóm ngành và mở rộng phạm vi địa lý ra ngoài Đà Nẵng nhằm tăng khả năng khái quát hóa cho toàn khu vực dịch vụ Việt Nam.

7. Kết luận

Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm từ 262 doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam về cơ chế mà SHRM và TECH chuyển hóa thành cải thiện năng suất lao động thông qua vai trò trung gian của năng lực quản trị. Toàn bộ H1-H5 được xác nhận với mức ý nghĩa cao.

Ba phát hiện cốt lõi: TECH có tác động mạnh hơn SHRM lên MGT trong ngắn hạn (β = 0,505 so với β = 0,301), phản ánh giai đoạn đầu chuyển đổi số tại Việt Nam khi đầu tư công nghệ tạo tác động tức thời rõ ràng hơn; SHRM là nền tảng bền vững không thể thiếu để duy trì và tái tạo năng lực quản trị dài hạn, đặc biệt trong bối cảnh chảy máu chất xám; và vai trò trung gian hoàn toàn của MGT cho thấy không có con đường tắt - TECH và SHRM chỉ chuyển hóa thành năng suất thực chất khi doanh nghiệp có MGT đủ mạnh để tích hợp và điều phối hai nguồn lực này.

Về mặt học thuật, nghiên cứu làm rõ cơ chế kép - công nghệ và nhân lực bền vững đồng thời nâng năng lực quản trị - một khoảng trống chưa được kiểm chứng đầy đủ trong tài liệu về năng suất dịch vụ tại nền kinh tế đang phát triển. Về mặt thực tiễn, đầu tư đồng bộ vào TECH và SHRM - được điều phối thông qua nâng cao MGT - là con đường có cơ sở thực nghiệm để doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam hiện thực hóa mục tiêu nâng cao năng suất trong bối cảnh chuyển đổi số quốc gia.

Tài liệu tham khảo:

Amoah, J., Jibril, A. B., Odei, M. A., Bankuoru Egala, S., Dziwornu, R., & Kwarteng, K. (2023). Deficit of digital orientation among service-based firms in an emerging economy: A resource-based view. Cogent Business & Management, 10(2), Article 2302217. https://doi.org/10.1080/23311886.2024.2302217

Anlesinya, A., & Susomrith, P. (2020). Sustainable human resource management: A systematic review of a developing field. Journal of Global Responsibility, 11(3), 295-324. https://doi.org/10.1108/JGR-04-2019-0038

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Benitez, J., Arenas, A., Castillo, A., & Esteves, J. (2022). Impact of digital leadership capability on innovation performance: The role of platform digitization capability. Information & Management, 59(4), Article 103590. https://doi.org/10.1016/j.im.2022.103590

Bharadwaj, A. S. (2000). A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: An empirical investigation. MIS Quarterly, 24(1), 169-196. https://doi.org/10.2307/3250983

Bondarouk, T., & Brewster, C. (2016). Conceptualising the future of HRM and technology research. International Journal of Human Resource Management, 27(21), 2652-2671. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1232296

Dobmeier, M. (2016). Understanding and managing service productivity: A literature review. Journal of Business Market Management, 9(1), 518-540.

Ehnert, I. (2009). Sustainable human resource management: A conceptual and exploratory analysis from a paradox perspective. Physica-Verlag.

GIZ Vietnam. (2023). Private sector development in Vietnam amid digital transformation. Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit. https://www.multiresearchjournal.com/admin/uploads/archives/archive-1761219580.pdf

Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2-24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203

Human Capital in Vietnam's Digital Economy. (2025). Tap chi Tai chinh ke toan, 4(35), 38-46.

ILO. (2023). Revitalizing productivity growth drivers in Vietnam: The role of institutions and labor market policies. International Labour Organization. https://www.ilo.org

InCorp Vietnam. (2025). 2026 outlook: Why the service industry in Vietnam is the main storyline. https://vietnam.incorp.asia/service-industry-in-vietnam-2025/

Järlström, M., Saru, E., & Pekkarinen, A. (2023). Practices of sustainable human resource management in three Finnish companies: Comparative case study. South Asian Journal of Human Resources Management, 10(1), 22-43. https://doi.org/10.1177/22779779231154656

Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal, 55(6), 1264-1294. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0088

Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069-1089. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.816863

Kramar, R. (2022). Sustainable human resource management: Definitions, motives and strategic relevance. Journal of Management & Organization, 28(6), 1-17. https://doi.org/10.1017/jmo.2022.79

Luc Van Can, & Tu Ngoc Dang. (2024). Challenges in searching for Vietnam's growth drivers through 2030. Asian Economic Policy Review, 19(2), 252-267. https://doi.org/10.1111/aepr.12458

Mahfouz, A. Y., Bahkia, A. S., & Alias, N. (2023). Sustainable human resource management practices in organizational performance: The mediating impacts of knowledge management and work engagement. Journal of Eastern European and Central Asian Research, 19(2), 112-128. https://doi.org/10.15549/jeecar.v19i2

Melville, N., Kraemer, K., & Gurbaxani, V. (2004). Review: Information technology and organizational performance: An integrative model of IT business value. MIS Quarterly, 28(2), 283-322. https://doi.org/10.2307/25148636

Misbah, R., & Budiyanto. (2025). Strategic human resource management in the digital economy era: An empirical study of challenges and opportunities among MSMEs and startups in Indonesia. Cogent Business & Management, 12(1), Article 2528436. https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2528436

Piwowar-Sulej, K. (2021). Core functions of sustainable human resource management: A hybrid literature review with the use of H-Classics methodology. Sustainable Development, 29(4), 671-693. https://doi.org/10.1002/sd.2166

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2006). Strategic human resource management (2nd ed.). Blackwell Publishing.

Snell, S. A., & Dean, J. W. (1992). Integrated manufacturing and human resource management: A human capital perspective. Academy of Management Journal, 35(3), 467-504. https://doi.org/10.2307/256484

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

Tortia, E. C., Sacchetti, S., & Lopez-Arceiz, F. J. (2022). A human growth perspective on sustainable HRM practices, worker well-being and organizational performance. Sustainability, 14(17), Article 11064. https://doi.org/10.3390/su141711064

Wang, S. (2024). Digital capabilities and metaverse entrepreneurial performance: Role of entrepreneurial orientation. Journal of Innovation & Knowledge, 9(1), Article 100617. https://doi.org/10.1016/j.jik.2024.100617

IMPACT OF SUSTAINABLE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND TECHNOLOGY ADOPTION ON MANAGERIAL CAPABILITY AND LABOR PRODUCTIVITY: EVIDENCE FROM SERVICE ENTERPRISES IN VIETNAM

Nguyen Thi Manh Thu

University of Economics and Business, Vietnam National University - Hanoi

Abstract:

This study investigates the mechanisms through which sustainable human resource management (SHRM) and technology application (TECH) enhance managerial competence (MGT), thereby improving labor productivity (PROD) in service enterprises. The analysis is based on survey data from 262 firms, with missing values addressed through mean imputation for each observed variable. Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM), combined with bootstrapping using 1,000 resamples, was employed to assess both the measurement and structural models. The results indicate that SHRM and TECH exert positive and statistically significant effects on MGT, with TECH demonstrating a stronger influence. In turn, MGT has a significant positive impact on PROD. Mediation analysis confirms that MGT serves as a key transmission mechanism through which SHRM and TECH affect productivity outcomes. These findings provide empirical evidence on the integrated role of human resource sustainability and technological capability in enhancing managerial effectiveness and labor productivity in the service sector.

Keywords: sustainable human resource management, technology application, management capabilities, labor productivity, PLS-SEM, service enterprises.