Tổng quan nghiên cứu về chuyển đổi số và yếu tố tác động của nhân viên trong quá trình chuyển đổi số tại các doanh nghiệp

TÓM TẮT:

Nghiên cứu về chuyển đổi số ngày càng nở rộ trong bối cảnh chuyển đổi số là quá trình không thể đảo ngược, tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp thay đổi mạnh mẽ hơn trong khi số lượng các doanh nghiệp thực hiện thành công không nhiều. Tuy vậy, những nghiên cứu còn thiếu sự thống nhất và cái nhìn thấu đáo về nhân viên trong các doanh nghiệp. Mục tiêu của bài viết này là đưa ra tổng kết và đánh giá những nghiên cứu hiện nay về chuyển đổi số nói chung và yếu tố nhân viên trong các doanh nghiệp nói riêng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù khái niệm chuyển đổi số chưa có sự thống nhất, các tác giả khá đồng thuận về đặc điểm, động cơ thực hiện và tác động của chuyển đổi số với doanh nghiệp. Yếu tố nhân viên trong các doanh nghiệp đã được quan tâm nhiều hơn nhưng còn chưa có nhiều nghiên cứu nhìn nhận nhân viên ở vị thế chủ động trong quá trình này.

Từ khóa: chuyển đổi số, công nghệ số, nhân viên, tổng quan nghiên cứu.

1. Đặt vấn đề

Trong những năm gần đây, chuyển đổi số nổi lên là chủ đề nhận được sự được quan tâm thường xuyên của các học giả trên thế giới (Hanelt, 2020). Khởi đầu với phần lớn nghiên cứu trong ngành hệ thống thông tin, chuyển đổi số dần được mở rộng phạm vi nghiên cứu sang rất nhiều ngành và lĩnh vực. Một số nghiên cứu tổng quan cho thấy mặc dù có số lượng đáng kể, các nghiên cứu về chuyển đổi số vẫn ở giai đoạn non trẻ (Pucihar, 2017), rời rạc (Hanelt 2020), các khái niệm vẫn chưa được thống nhất, thiếu rõ ràng (Morakanyane và O’Reilly 2017, Kraus và cộng sự 2021). Là một vấn đề xuất hiện trong chương trình nghị sự hàng ngày của Hội động quản trị ở các doanh nghiệp (Pucihar, 2017), cũng như do tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chuyển đổi số cần được nghiên cứu nhiều hơn ở các khía cạnh và trong các ngành khác nhau.

Hơn nữa, trong các nghiên cứu về chuyển đổi số, các yếu tố công nghệ và tổ chức thường được chú trọng (Blanka 2022). Các yếu tố nội bộ, đặc biệt là nhân sự thường bị bỏ sót (Cetindamar và cộng sự 2021, Cetindamar và Abedin 2020) trong khi các doanh nghiệp cần dựa vào nhân viên để thực hiện chuyển đổi số. Đây được coi là lĩnh vực được quan tâm rộng rãi nhưng chưa có nhiều nghiên cứu (Thuy 2023).

Bài viết được thực hiện với hai mục tiêu chính: thứ nhất là nghiên cứu tổng quan về chuyển đổi số với trọng tâm là chuyển đổi số ở cấp độ doanh nghiệp, bao gồm khái niệm, đặc điểm và các tác động của chuyển đổi số đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thứ hai là tổng quan nghiên cứu về yếu tố người lao động trong các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi số, bao gồm tác động của chuyển đổi số đến nhân viên, và ngược lại, tác động của nhân viên đến quá trình chuyển đổi số.

2. Tổng quan về chuyển đổi số

Các tác giả khác nhau đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về chuyển đổi số tùy thuộc vào góc độ tiếp cận và cho đến nay, vẫn còn thiếu định nghĩa thống nhất và toàn diện về khái niệm này (Morakanyane và O’Reilly, 2017). Bharadwaj và cộng sự (2013) tiên phong trong việc nhìn nhận chuyển đổi số ở góc độ chiến lược kinh doanh số và đề xuất khái niệm chiến lược chuyển đổi số. Thay vì coi công nghệ thông tin là chiến lược cấp chức năng như cách hiểu truyền thống, các tác giả đánh giá công nghệ thông tin không chỉ là một bộ phận cấu thành, mà cần hợp nhất với chiến lược kinh doanh. Matt và cộng sự (2015) nhấn mạnh sự khác biệt của chiến lược chuyển đổi số với tự động hóa và tối ưu hóa quy trình. Theo đó, nhờ vào công nghệ số, chuyển đổi số không chỉ tạo ra mô hình quy trình mới, mà còn tạo ra thay đổi về hàng hóa, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Ở góc độ khác, chuyển đổi số được hiểu là quá trình. Solberg và cộng sự (2020) định nghĩa chuyển đổi số là quá trình đề xuất và thực hiện nhiều sáng kiến đổi mới có nhiều bên liên quan, đem lại sự thay đổi sâu rộng và phức tạp trong doanh nghiệp. Vial (2019) đề xuất chuyển đổi số là quá trình nhằm cải thiện một tổ chức bằng cách thúc đẩy những thay đổi đặc điểm quan trọng nhờ các công nghệ thông tin, điện toán, truyền thông và kết nối. Henriette và cộng sự (2015) nhìn nhận đây là quá trình thay đổi dần dần hoặc đột phá, bắt đầu bằng việc áp dụng và sử dụng công nghệ số và phát triển thành chuyển đổi ngầm và toàn diện, với mục đích là tạo ra giá trị. Các tác giả đánh giá quá trình này không chỉ là thay đổi về mô hình kinh doanh, vì chuyển đổi số có tác động sâu rộng hơn đến các khía cạnh khác trong tổ chức như văn hóa, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc,… Plekhanov và cộng sự (2023) phân chia doanh nghiệp thành 3 lớp, đó là môi trường bên ngoài, ngoại biên và lõi; đồng thời đưa ra cách tiếp cân về chuyển đổi số cho từng lớp. Các tác giả định nghĩa chuyển đổi số của lớp lõi là những thay đổi trong cách doanh nghiệp tạo ra giá trị và triển khai công nghệ số trong cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Chuyển đổi số của lớp ngoại biên là thay đổi trong cách doanh nghiệp tạo ra giá trị ở cấp vi mô, thông qua những cải tiến về sản phẩm và quy trình nhờ áp dụng công nghệ số. Chuyển đổi số ở môi trường bên ngoài là những thay đổi trong tương tác giữa doanh nghiệp và các đối tác bên ngoài khi doanh nghiệp áp dụng công nghệ số. Một cách chung nhất, chuyển đổi số được hiểu là quá trình biến đổi hoạt động của các tổ chức, sử dụng các công nghệ số, từ đó tạo ra nhiều thay đổi trong cơ cấu, cách vận hành và nhân sự, nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Cần nhấn mạnh rằng, chuyển đổi số là giai đoạn thứ ba sau giai đoạn số hóa và kỹ thuật số hóa. Số hóa là giai đoạn chuyển đổi thông tin từ dạng analog sang thông tin số. Giai đoạn này chủ yếu chỉ số hóa các văn bản bên ngoài và bên trong tổ chức, do vậy, không thay đổi các hoạt động tạo ra giá trị. Trong giai đoạn kỹ thuật số hóa, công nghệ thông tin có thể thay đổi quy trình kinh doanh, vì vậy, công nghệ thông tin tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt cơ hội kinh doanh mới. Nhờ vậy, doanh nghiệp không chỉ cắt giảm chi phí, mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Thay vì sắp xếp một vài quy trình hoặc nhiệm vụ đơn giản, chuyển đổi số là giai đoạn sắp xếp lại một loạt các quy trình, qua đó, thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp (Verhoef và cộng sự 2021, Kraus và cộng sự 2021). Vì vậy, các nghiên cứu đều đồng thuận rằng chuyển đổi số là giai đoạn tạo ra ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Với nỗ lực tổng hợp các cách tiếp cận về chuyển đổi số, nghiên cứu của Morakanyane và O’Reilly (2017) cho thấy các tác giả có sự thống nhất về động lực để thực hiện chuyển đổi số là công nghệ số, và một vài nghiên cứu chỉ ra cụ thể hơn động lực là nguồn lực số hoặc năng lực số. Verhoef và cộng sự (2021) xác định 3 yếu tố bên ngoài dẫn đến chuyển đổi số, đó là công nghệ số, cạnh tranh số và hành vi số của người tiêu dùng. Các tác giả cho rằng không phải là những công nghệ đơn lẻ mà sự tổng hợp của nhiều công nghệ số mới ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của doanh nghiệp như chi phí nhân công, chi phí chuỗi cung ứng thúc đẩy các doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số. Những công nghệ này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho những doanh nghiệp sớm chuyển đổi số và càng trở thành động lực để các doanh nghiệp khác thực hiện theo. Với sự trợ giúp của công nghệ, người tiêu dùng tích cực tham gia và cùng tạo giá trị với doanh nghiệp, biến công nghệ số trở thành “chuẩn mực mới” và tạo áp lực thay đổi cho các doanh nghiệp để không bị thay thế. Tương tự, Vial (2019) cho rằng, công nghệ số đóng vai trò trung tâm dẫn đến chuyển đổi số. Tác giả xây dựng mô hình về quá trình chuyển đổi số, qua đó cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi trong cách thức các doanh nghiệp tạo ra giá trị. Trong mô hình này, công nghệ số ở vị trí trung tâm, vừa phá vỡ, vừa củng cố thay đổi trong các ngành và trong xã hội, khiến cho các doanh nghiệp phải có phản ứng mang tính chiến lược, sử dụng công nghệ số để thay đổi cách thức tạo ra giá trị, từ đó dẫn đến các mô hình kinh doanh thay đổi, và thậm chí là biến đổi toàn diện.

Nghiên cứu của Kraus và cộng sự (2021) cho thấy chuyển đổi số tạo ra ảnh hưởng cả ở cấp độ doanh nghiệp, ngành và xã hội. Do giới hạn về phạm vi nghiên cứu, bài báo này chỉ tìm hiểu về tác động của chuyển đổi số với doanh nghiệp. Cũng như khái niệm về lớp lõi do Plekhanov và cộng sự (2023) đề xuất ở phần trên, Vial (2019) cho rằng các doanh nghiệp sử dụng công nghệ số để thay đổi cách thức tạo ra giá trị. Cụ thể là doanh nghiệp có thể đưa ra những giải pháp mới, thu thập dữ liệu về phản hồi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và những cam kết giá trị mới thông qua cung cấp dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể định nghĩa lại mạng lưới giá trị. Tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp, họ vừa có thể loại bỏ trung gian để kết nối trực tiếp với khách hàng, vừa có thể tăng cường phối hợp và hợp tác với các đối tác, hoặc thậm chí duy trì mối quan hệ với nhiều bên với lợi ích mâu thuẫn để phục vụ khách hàng. Không những thế, chuyển đổi số tạo điều kiện cho doanh nghiệp thay đổi kênh phân phối và bán hàng. Một tác động trực tiếp khác của chuyển đổi số đến doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp am hiểu sâu sắc về hoạt động kinh doanh, thường xuyên tối ưu hóa quy trình hoạt động, vừa thử nghiệm đổi mới, vừa tận dụng nguồn lực sẵn có nên các doanh nghiệp linh hoạt và có khả năng nhanh chóng thích nghi với môi trường. Từ những yếu tố này, chuyển đổi số mang lại các tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp. Ở khía cạnh tích cực, chuyển đổi số giúp hoàn thiện quy trình kinh doanh, giảm chi phí và qua đó, tăng cường hiệu suất hoạt động. Đồng thời, nhiều khía cạnh trong hiệu quả tổ chức cũng cải thiện như đổi mới, kết quả tài chính, tăng trưởng doanh nghiệp, uy tín và lợi thế cạnh tranh. Lập luận tương tự cũng được một số nghiên cứu khác đồng thuận như Morakanyane và O’Reilly (2017). Các tác giả này cũng cho rằng, chuyển đổi số tạo ra thay đổi trong chuỗi giá trị, thay đổi lợi thế cạnh tranh và giúp doanh nghiệp cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Ở khía cạnh tiêu cực, sự thâm nhập sâu rộng của công nghệ khiến an toàn và bảo mật trở thành những vấn đề tiềm ẩn rắc rối và đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm thường xuyên. Tất cả những yếu tố này dẫn đến mức độ bất định cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vial (2019) khẳng định rằng quá trình này buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cấu trúc và vượt qua những rào cản bên trong doanh nghiệp vì đều có thể ảnh hưởng đến sự thành bại của quá trình chuyển đổi. Xét về cấu trúc, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, lãnh đạo cũng như vai trò và kỹ năng của nhân viên đều có thể cản trở doanh nghiệp chuyển đổi số. Rào cản trong doanh nghiệp có thể là trì trệ và phản kháng. 

Từ những phân tích trên, điều dễ hiểu là phần lớn các nghiên cứu có một số quan điểm thống nhất về đặc điểm của chuyển đổi số. Solberg và cộng sự (2020) nhận định chuyển đổi số thường bao gồm nhiều thay đổi diễn ra cùng lúc, đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên, vì thế sự thay đổi này trừu tượng, có mô tả, khó đoán định. Những đặc điểm này cũng được đúc kết qua tổng hợp của Morakanyane và O’Reilly (2017), cho rằng chuyển đổi số mang tính toàn diện, đột phá, cách mạng, liên tục và phức tạp.

3. Tổng quan về tác động của nhân viên đến quá trình chuyển đổi số

Nhân viên được nhắc đến trực tiếp và gián tiếp trong cả hai nhân tố có ảnh hưởng đến cách thức tạo ra giá trị trong quá trình chuyển đổi số là cơ cấu tổ chức và rào cản bên trong doanh nghiệp theo mô hình Xây dựng các cấu phần của quá trình chuyển đổi số theo Vial (2019). Cùng với quy trình, công nghệ và văn hóa doanh nghiệp, Sivaraman (2020) coi con người là một trụ cột để thực hiện chuyển đổi số. Ulrich (2020) khẳng định quá trình chuyển đổi số cần lấy con người, không phải công nghệ, làm trọng tâm bởi vì họ quyết định tốc độ thực hiện và thành công của chuyển đổi số. Như vậy, chuyển đổi số trong các tổ chức vượt quá khỏi yếu tố công nghệ (Selimovic và cộng sự, 2021). Sự thành công trong môi trường số không chỉ thể hiện ở công nghệ có hiệu suất cao, mà còn ở quá trình và khả năng thích nghi của những người sử dụng công nghệ. Tuy vậy, đó phải là những nhân viên phù hợp và sẵn sàng cho tương lai. Chuyển đổi số đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, nhưng nếu nhân viên thiếu tư duy và kỹ năng phù hợp, và nếu doanh nghiệp có lỗ hổng trong quá trình hoạt động thì chuyển đổi số sẽ làm những lỗ hổng này trầm trọng hơn (Cetindamar và cộng sự, 2021). Nhiều nghiên cứu gần đây đều cho rằng cần có thêm nghiên cứu về nhân viên trong quá trình này. Cụ thể hơn, Schneider & Sting (2020) đề xuất cần có thêm những nghiên cứu để giải thích và định hình cách diễn giải cũng như phản ứng của nhân viên trước quá trình chuyển đổi số. Nadeem và cộng sự (2023) cũng nhận định chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào yếu tố con người trong tổ chức.

Trong khi đó, chuyển đổi số làm thay đổi bản chất của công việc Selimovic và cộng sự (2021). Một đặc thù của công việc trong quá trình chuyển đổi số là tương tác giữa con người và máy tính (Margherita & Bua, 2021). Varshney (2021) nhận thấy trong các doanh nghiệp, tốc độ giao việc và đánh giá công việc nhanh hơn, lịch làm việc linh hoạt, nhóm làm việc gồm nhân viên với các chuyên môn đa dạng và nhân viên có xu hướng không trung thành. Cirillo và cộng sự 2021 cũng cho rằng nhân viên bị giảm quyền hạn do các doanh nghiệp tăng cường giám sát. Tương tự, theo Nadeem và cộng sự (2023), áp dụng chuyển đổi số khiến công việc được giám sát chặt chẽ hơn, từ đó, nhân viên căng thẳng, áp lực tâm l‎ nhiều hơn hoặc giảm thỏa mãn trong công việc và mức độ cam kết với công việc. Nadkarni và Prügl (2021) cũng nhắc đến rủi ro là nhiều nhân viên có thể không theo kịp thay đổi với tốc độ cao như chuyển đổi số, và hậu quả là bị bỏ lại. Tất cả những thay đổi này tạo ra cho thấy chuyển đổi số tạo ra gánh nặng cho nhân viên (Neumann và cộng sự, 2021).

Vì chuyển đổi số đòi hỏi tư duy và kỹ năng khác biệt cũng như khả năng áp dụng và kết hợp kiến thức và kỹ năng khác nhau, một số học giả nghiên cứu về năng lực của nhân viên, vừa để đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực nhân viên đến chuyển đổi số, vừa để xác định những năng lực quan trọng đến quá trình này. Nghiên cứu tiên phong của Blanka và cộng sự (2022) đã khẳng định năng lực của nhân viên đóng vai trò quan trọng. Ngoài năng lực số thường được nhắc đến như năng lực cần thiết của nhân viên trong chuyển đổi số, năng lực khởi nghiệp nội bộ được các tác giả cho là có tính động lực, là chất xúc tác cho chuyển đổi số ở mức độ cao hơn và giúp nhân viên tác động đến quá trình này một cách chủ động. Năng lực này được diễn giải gồm các kỹ năng tư duy phản biện, sáng tạo, giải quyết và phân tích vấn đề, toán, kỹ năng giao tiếp bằng lời và tương tác cùng với nhận thức và tư duy số. Để thực hiện chuyển đổi số thành công, các doanh nghiệp cần phát triển và tận dụng khả năng nhận biết, nắm bắt và sắp xếp lại các nguồn lực để thích ứng với bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng (Teece, 1998).

Một số nghiên cứu lại tập trung vào thái độ của nhân viên đối với chuyển đổi số. Tò mò, háo hức được phát triển và học tập là những thái độ tích cực giúp nhân viên trở nên am hiểu, độc lập và tự học liên tục Varshney (2021). Tuy vậy, nhân viên thường không dễ chấp nhận thay đổi vì cấu trúc công việc và nhiệm vụ thay đổi, từ đó dẫn đến kháng cự. Đây được hiểu là một hình thức bất đồng, có thể bao gồm kháng cự nhận thức và tinh thần. Các nhân viên có mức độ và cách thức kháng cự khác nhau, và vì vậy có khả năng gây ảnh hưởng khác nhau đến chuyển đổi số. Ở chiều ngược lại, yếu tố ảnh hưởng đến kháng cự của nhân viên là quản trị thay đổi trong các tổ chức. Điều này khiến các doanh nghiệp cần tìm hiểu mức độ thay đổi sẽ ảnh hưởng đến chuẩn mực, kỳ vọng, giá trị hiện hữu trong doanh nghiệp, cũng như tác động tâm l‎ý mà thay đổi đó sẽ tạo ra (Burnes, 2015). Bên cạnh đó, nghiên cứu của Liu và cộng sự (2011) cho thấy các công ty thành công lại thường khó chấp nhận thay đổi, và chính đội ngũ nhân sự có xu hướng chống lại thay đổi, dẫn đến khó khăn thực hiện chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Do vậy, dù chuyển đổi số hứa hẹn hiệu suất cao, đổi mới và tăng tính cạnh tranh, nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro.

Nhận thức của nhân viên về chuyển đổi số là hướng nghiên cứu được nhiều học giả quan tâm. Đây là yếu tố phức tạp, dựa trên thái độ của nhân viên, và thái độ này lại dựa trên niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Hơn nữa, nhân viên có thể cùng lúc vừa có thái độ tích cực, lại vừa có thái độ tiêu cực trước thay đổi, và vì vậy, họ có thể đồng thời có nhận thức tích cực và tiêu cực (Schneider & Sting, 2020). Thông qua một so sánh về nhận thức giữa những người quản lý ‎ và nhân viên trong ngành ngân hàng, Gfrerer và cộng sự (2020) phát hiện thấy trong khi có nhiều điểm tương đồng về nhận thức về thái độ trước thay đổi, trao quyền để chuyển đổi số và tham gia vào chuyển đổi số, giữa những người quản l‎ý và nhân viên vẫn tồn tại sự khác biệt rất lớn liên quan tới nhận thức về sự sẵn sàng cá nhân, năng lực và rào cản để thực hiện đổi mới. Người quản l‎ý cảm thấy chưa được chuẩn bị để đáp ứng yêu cầu mới, còn nhân viên thì lo lắng về văn hóa đổi mới, hạn chế cung tiền và tốc độ phản ứng. Phát triển dựa vào khái niệm tư duy số, Solberg và cộng sự (2020) cho rằng tư duy số xuất phát từ niềm tin của mỗi cá nhân về công nghệ, và niềm tin này ảnh hưởng đến mức độ tham gia hoặc rút lui của nhân viên khỏi những sáng kiến về chuyển đổi số. Các tác giả kết hợp hai yếu tố là niềm tin về khả năng của mỗi cá nhân (tư duy cố định hoặc tư duy cầu tiến) với niềm tin về nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp và đề xuất 4 tình huống có thể xảy ra. Tình huống tối ưu là khi các cá nhân chủ động tham gia, lãnh đạo chuyển đổi số và hợp tác cùng những người khác trong doanh nghiệp để cải thiện quá trình thay đổi này. Ở chiều ngược lại, những cá nhân vừa có tư duy cố định, vừa cho rằng nguồn lực trong doanh nghiệp có giới hạn, sẽ nhìn nhận chuyển đổi số là quá trình cạnh tranh và có xu hướng né tránh công nghệ.

Sự tham gia của nhân viên là đề tài của nhiều nghiên cứu về chuyển đổi số. Khái niệm này được Vereycken (2021) định nghĩa là một loạt cơ chế doanh nghiệp sử dụng để lôi cuốn nhân viên tham gia vào các quyết định ở tất cả các cấp trong tổ chức, dù nhân viên trực tiếp ra quyết định hay gián tiếp qua đại diện của nhân viên. Theo cách hiểu này, nhiều nghiên cứu về sự tham gia của nhân viên nhìn nhận nhân viên ở vai trò mang tính bị động. Trong khi đó, các hoạt động có mức độ tham gia cao hơn sẽ mang lại lợi ích ở nhiều cấp độ khác nhau và chưa có nhiều doanh nghiệp thể hiện mức độ tham gia cao. Để nhân viên chấp nhận và tham gia vào chuyển đổi, cần có các biện pháp phù hợp với hoàn cảnh, thực hiện đạt chất lượng và tiếp thu đề xuất và các hoạt động do chính nhân viên khởi xướng. Nhân viên cũng cần có đủ thông tin và thời gian để tham gia vào quá trình chuyển đổi (Ulrich và cộng sự, 2023).

Một số học giả tìm hiểu về chấp nhận của nhân viên, vì khía cạnh này giúp chúng ta hiểu về động lực và cách nhân viên hỗ trợ các mục tiêu của chiến lược chuyển đổi số (Schneider & Sting, 2020). Nhân viên có xu hướng chấp nhận chiến lược chuyển đổi số, thậm chí bất kể phạm vi khi họ có tư duy nghịch l‎ý, bởi những người này có khả năng xác định, hiểu và đề cao những yếu tố mâu thuẫn nhưng có liên quan đến nhau. Mặt khác, khi nhân viên có thái độ tích cực trước thay đổi, họ có thể dễ chấp nhận thay đổi hơn, nhưng lại ít hiểu những nhu cầu mâu thuẫn (Klein và cộng sự, 2022).

Sẵn sàng số là một hướng nghiên cứu nhận được nhiều sự quan tâm. Một số nghiên cứu sẵn sàng số ở cấp độ doanh nghiệp. Theo đó, sẵn sàng số được định nghĩa là mức độ một tổ chức sẵn sàng để chuyển đổi tổ chức hiện tại về mặt công nghệ số. Sẵn sàng số được thể hiện qua tài sản số, khả năng xác định các cơ hội, điều phối các tài sản và cam kết của toàn bộ các thành viên trong tổ chức để thực hiện chuyển đổi số (Nguyen và cộng sự, 2019). Ở cấp độ nhân viên, sẵn sàng số được hiểu là mức độ trong đó nhân viên sẵn sàng nỗ lực thực hiện chuyển đổi số, và qua đó, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hành vi của họ. Giả định trong rất nhiều nghiên cứu là khi nhân viên có mức độ sẵn sàng số cao, họ sẽ có tâm l‎ý ‎ và hành vi tích cực, hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi số trong doanh nghiệp (Nguyen & Broekhuizen 2022). Là khái niệm bắt nguồn từ sẵn sàng của nhân viên trong bối cảnh thay đổi tổ chức, sẵn sàng số của nhân viên khi thực hiện chuyển đổi số là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu suất công việc (Thuy và cộng sự 2023). Một số nghiên cứu đã được thực hiện để tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến sẵn sàng số. Nguyen & Broekhuizen (2022) tổng hợp các yếu tố động lực bao gồm các yếu tố cá nhân như tính cách và xã hội-nhân khẩu học và các yếu tố thuộc về tổ chức như chiến lược, cơ cấu, quy trình. Yếu tố cá nhân có thể được bổ sung ở góc độ kỹ năng số gồm phát triển, động lực, tự học, nhu cầu, năng lực cá nhân. Yếu tố thuộc về tổ chức có thể được giải thích gồm mô hình và quy trình kinh doanh mới, nhận thức, lãnh đạo hỗ trợ, hòa hợp số. Trong đó, mô hình và quy trình kinh doanh mới bao gồm thay đổi đột phá, tốc độ thay đổi, chiến lược số, năng lực của tổ chức, cạnh tranh và tồn tại; lãnh đạo hỗ trợ gồm ủng hộ, niềm tin, hình mẫu, cởi mở trước đổi mới, còn hòa hợp số gồm tiếp cận cơ sở hạ tầng, hòa hợp, cơ hội việc làm, kiến thức số (Silva và cộng sự 2022). Tiếp cận ở góc độ khác, các yếu tố khiến nhân viên có mức độ sẵn sàng số cao hơn, gồm: nhận thức về các công cụ làm việc số, tính cách chủ động, niềm tin vào quản l‎ý và lãnh đạo trao quyền hỗ trợ tự chủ. Ngược lại, tư duy phát triển và lãnh đạo trao quyền hỗ trợ phát triển lại làm giảm nhận thức của nhân viên về các công cụ làm việc số và mức độ sẵn sàng số (Hoyng và cộng sự 2023). Ngoài ra, niềm tin vào năng lực bản thân và tính cách nhân viên là những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến sự sẵn sàng của nhân viên khi thực hiện chuyển đổi số và hiệu suất công việc. Hơn nữa, thái độ cũng có ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng của nhân viên. Ảnh hưởng của lãnh đạo đến sẵn sàng số của nhân viên không đáng kể, nên không có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc (Thuy và cộng sự, 2023). Nguyen & Broekhuizen (2022) mở rộng nghiên cứu mối liên hệ giữa sẵn sàng số ở cấp độ cá nhân với cấp độ nhóm và phát triển mô hình kết hợp các mức độ sẵn sàng của hai yếu tố này.

Nhìn chung, các nghiên cứu về nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi số vẫn còn hạn chế. Trong các nghiên cứu về nhân viên, hướng nghiên cứu về tác động của chuyển đổi số đến nhân viên đã được chú trọng, bởi nhân viên là một trong các khía cạnh bị ảnh hưởng lớn nhất trong các doanh nghiệp chuyển đổi số (Morakanyane và O’Reilly 2017). Kết quả nghiên cứu của Nadeem và cộng sự (2023) cho thấy chuyển đổi số ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, tâm l‎ý của nhân viên và các yếu tố liên quan đến công việc. Thái độ của nhân viên được phản ánh qua sự thỏa mãn và cam kết, còn tâm l‎ý của nhân viên thể hiện bởi niềm tin vào năng lực bản thân và sức bật tâm l‎ý‎. Sự tham gia và tự chủ được lựa chọn là những yếu tố có liên quan đến công việc.

Nghiên cứu nhân viên ở cấp độ vi mô, đặt nhân viên ở vị trí trung tâm và tìm hiểu về tác động của nhân viên đến chuyển đổi số cũng còn hạn chế và chủ yếu tập trung vào quản trị và lãnh đạo từ trên xuống dưới, không tập trung vào nhân viên (Klein và cộng sự, 2024). Trong khi đó, để chuyển đổi số thành công, các doanh nghiệp khó thực hiện theo cách truyền thống là ra lệnh từ trên xuống, mà phụ thuộc nhiều vào nỗ lực chủ động và tự nguyện của nhân viên, vì thế, chính nhân viên chứ không phải công nghệ mới là yếu tố chủ chốt. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về chủ đề này sử dụng những mô hình truyền thống, ra lệnh từ trên xuống dưới, tập trung vào việc nhân viên chấp nhận và áp dụng công nghệ (Solberg và cộng sự, 2020). Những nhận định này cho thấy cần có nhiều nghiên cứu học thuật hơn về chuyển đổi số ở góc độ nhân viên, hỗ trợ doanh nghiệp để hiểu rõ hơn về một nhân tố quan trọng, từ đó, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh phù hợp cho quá trình chuyển đổi số diễn ra thành công.

4. Kết luận

Tổng quan nghiên cứu này đã tập trung nghiên cứu chuyển đổi số nói chung và yếu tố nhân viên trong chuyển đổi số nói riêng. Khái niệm chuyển đổi số tuy còn chưa thống nhất, nhưng đã có nhiều đồng thuận về đặc điểm, động cơ thực hiện và ảnh hưởng của chuyển đổi số tới doanh nghiệp. Yếu tố nhân viên trong chuyển đổi số còn chưa nhận được nhiều sự quan tâm. Tuy các khía cạnh nghiên cứu khá đa dạng, nhưng chủ yếu được tìm hiểu ở góc độ tác động của chuyển đổi số đến nhân viên. Hướng nghiên cứu coi nhân viên ở vị trí trung tâm, theo cách tiếp cận quản trị từ dưới lên sẽ cần được thực hiện nhiều hơn trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Anand Sivaraman (2020). South Asian Journal of Human Resources Management 1-8. Soft Side of Digital Transformation: The Connected Employee. DOI: 10.1177/2322093720919336

André Hanelta, René Bohnsackb, David Marzc and Cláudia Antunes Maranteb Pucihar (2017). A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change. Journal of Management Studies 58:5 July 2021.https://doi:10.1111/joms.12639

Andre Ullrich (2023). Employee involvement and participation in digital transformation: a combined analysis of literature and practitioners’ expertise. Journal of Organizational Change Management Vol. 36 No. 8, 2023 pp. 29-48 Emerald Publishing Limited 0953-4814. DOI 10.1108/JOCM-10-2022-0302

Bharadwaj, Anandhi; El Sawy, Omar A.; Pavlou, Paul A.; and Venkatraman, N. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly, (37: 2) pp.471-482.

Bernard Burnes (2014): Understanding Resistance to Change - Building on Coch and French, Journal of Change Management, DOI: 10.1080/14697017.2014.96975

Cetindamar, D., Abedin, B. (2020). Journal of Enterprise Information Management Understanding the role of employees in digital transformation: conceptualization of digital literacy of employees as a multi-dimensional organizational affordance. DOI 10.1108/JEIM-01-2020-0010

Cetindamar, D., Abedin, B., & Shirahada, K. (2021). The role of employees in digital transformation: A preliminary study on how employees’ digital literacy impacts use of digital technologies. IEEE Transactions on Engineering Management, 71, 7837-7848. https://doi.org/10.1109/TEM.2021.3087724

Christine Blanka, Barbara Krumay, David Rueckel (2022). The interplay of digital transformation and employee competency: A design science approach. Technological Forecasting & Social Change 178 (2022) 121575. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2022.121575

David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen (1998). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

Deepanjana Varshney (2021). Contemporary Global Issues in Human Resource Management, 89-105. Digital Transformation and Creation of an Agile Workforce: Exploring Company Initiatives and Employee Attitudes. DOI:10.1108/978-1-80043-392-220201009

Emily Henriett, Mondher Feki, Imed Boughzala (2016). MCIS 2016 Proceedings. Digital Transformation Challenges 33.

Gfrerer, A., Hutter, K., Füller, J., and Ströhle, T. (2021). Ready or Not: Managers’ and Employees’ Different Perceptions of Digital Readiness. California Management Review, 63(2): 23-48.

Höyng, M., & Lau, A. (2023). Being ready for digital transformation: How to enhance employees’ intentional digital readiness. Computers in Human Behavior Reports, 11, 100314. https://doi.org/10.1016/j.chbr.2023.100314

Jasmina Selimovic , Amila Pilav-Velic, Lamija Krndzˇija (2021). Technology in Society 66 (2021) 101640. Digital workplace transformation in the financial service sector: Investigating the relationship between employees’ expectations and intentions. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101640

Klein, S. P., Spieth, P., & S¨ ollner, M. (2024). Employee acceptance of digital transformation strategies: A paradox perspective. Journal of Product Innovation Management, 41(5), 999-1021. https://doi.org/10.1111/jpim.12722

Liu, D., Chen, S., & Chou, T. (2011). Resource fit in digital transformation: Lessons learned from the CBC Bank global e-banking project. Management Decision, 49(10), 1728-1742.

Margherita, E.G.; Bua, I. The Role of Human Resource Practices for the Development of Operator 4.0 in Industry 4.0 Organisations: A Literature Review and a Research Agenda. Businesses 2021, 1, 18–33. https://doi.org/ 10.3390/businesses1010002

Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.

Nadeem, K., Wong, S. I., Za, S., & Venditti, M. (2024). Digital transformation and industry 4.0 employees: Empirical evidence from top digital nations. Technology in Society, 76, 102434 https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2023.102434

Nguyen DK, Broekhuizen T, Dong JQ, Verhoef P (2019). Digital readiness: Construct development and empirical validation. In: 40th International Conference on Information Systems, ICIS 2019

Nguyen, K., & Broekhuizen, T. (2022). Digital Transformation: A Guide for Managers (pp. 49-67). Employee and Team Digital Readiness: How to Get Employees and Teams Ready for Digital Transformation?

Peter C. Verhoefa, Thijs Broekhuizena, Yakov Bartb, Abhi Bhattacharyaa, John Qi Donga, Nicolai Fabiana, Michael Haenlein (2021). Journal of Business Research 122 (2021) 889-901. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022

Plekhanov, D., Franke, H., & Netland, T. H. (2023). European Management Journal, 41(6), 821-844. Digital transformation: A review and research agenda. DOI:10.1016/j.emj.2022.09.007

Sascha Kraus, Paul Jones, Norbert Kailer, Alexandra Weinmann, Nuria Chaparro-Banegas, and Norat Roig-Tierno (2021). Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research. SAGE Open July-September 2021: 1-15. DOI: 10.1177/21582440211047576

Schneider, P., & Sting, F. J. (2020). Employees’ perspectives on digitalization-induced change: Exploring frames of industry 4.0. Academy of Management Discoveries, 6(3), 406-435. DOI:10.5465/amd.2019.0012

Solberg, E., Traavik, L. E. M., and Wong, S. I. (2020). Digital Mindsets: Recognizing and Leveraging Individual Beliefs for Digital Transformation. California Management Review, 62(4): 105-124.

Swen Nadkarni, Reinhard Prügl1 (2021). Digital transformation: a review, synthesis and opportunities for future research. Management Review Quarterly (2021) 71:233-341. https://doi.org/10.1007/s11301-020-00185-7

Resego Morakanyane, Audrey Grace & Philip O’Reilly (2017). BLED 2017 Proceedings. 21. Conceptualizing Digital Transformation in Business Organizations: A Systematic Review of Literature. https://doi.org/10.18690/978-961-286-043-1.30

Rui P. Silvaa, Célia Saraivab, Henrique S. Mamedec (2025). Procedia Computer Science 204 (2022) 362–369. Assessment of organizational readiness for digital transformation in SMEs. https://doi.org/10.1016/j.procs.2022.08.044

Thuy, N.T.T (2023). Proceedings ICECH 2023. Digital Technology Readiness: The Moderating Role of Employees’ Innovativeness in the Technology Acceptance Model. https://doi.org/10.2991/978-94-6463-348-1_13

Thuy, N. T. T., Thanh, H. P. T., Ngoc, T. T. B., & Si, L. T. (2023). Determinants of employee digital transformation readiness and job performance: a case of SMES in Vietnam. Management, 21(4), 226-239.

Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144. https://doi.org/ 10.1016/j.jsis.2019.01.003

Yennef Vereycken, Monique Ramioul, Maarten Hermans (2021). Old wine in new bottles? Revisiting employee  participation in Industry 4.0. Employee participation in Industry 4.0. 2021;36:44-73. DOI: 10.1111/ntwe.12176

Digital transformation and the impact of employee on digital transformation -

A literature review

Le Thu Thuy

School of Economics and Management, Hanoi University of Science and Technology

Abstract:

Research on digital transformation has proliferated in recent years as it becomes an irreversible imperative for firms seeking to remain competitive. Despite this surge, a unified understanding of digital transformation remains elusive. This literature review aims to provide a comprehensive assessment of existing studies on digital transformation in general, with a particular focus on the role of employees during the transformation process. The main findings indicate that although a universally accepted definition of digital transformation is lacking, studies consistently highlight common characteristics, drivers, and impacts on firms. The review also reveals a gap in research on employees’ experiences and contributions during digital transformation, underscoring the need for future studies that adopt a bottom-up perspective.

Keywords: digital transformation, digital technologies, employee, literature review.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 18 năm 2025]