Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong kế toán quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

Tóm tắt

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là một trong những công cụ quan trọng của kế toán quản trị chiến lược, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành hệ thống chỉ tiêu đo lường cụ thể, kết hợp hài hòa giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính. Bài báo phân tích cơ sở lý luận về Balanced Scorecard, làm rõ vai trò của công cụ này trong kế toán quản trị chiến lược, đồng thời đánh giá thực trạng ứng dụng tại doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam đang chịu áp lực cạnh tranh và chuyển đổi mô hình quản trị. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng Balanced Scorecard trong hệ thống kế toán quản trị chiến lược.

Từ khóa: Balanced Scorecard, thẻ điểm cân bằng, kế toán quản trị chiến lược, đo lường hiệu quả, doanh nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Khi môi trường kinh doanh biến động nhanh, doanh nghiệp không chỉ theo dõi hiệu quả hoạt động qua các chỉ tiêu tài chính truyền thống, mà còn cần công cụ đo lường toàn diện giúp liên kết chiến lược dài hạn với hoạt động thực thi. Thẻ điểm cân bằng, hay Balanced Scorecard (BSC), được xem là một trong những công cụ quản trị chiến lược hiện đại quan trọng trong kế toán quản trị chiến lược, bởi nó giúp doanh nghiệp kết hợp thông tin tài chính và phi tài chính một cách đồng bộ để đánh giá hiệu quả hoạt động trên nhiều khía cạnh khác nhau.

Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào đầu thập niên 1990 với mô hình đo lường hiệu suất qua bốn góc nhìn chính là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển. Công cụ này không chỉ cung cấp thông tin phản ánh kết quả hoạt động mà còn gợi mở các hành động chiến lược để cải thiện hiệu quả hoạt động trong dài hạn. BSC từng bước được các doanh nghiệp trên thế giới áp dụng rộng rãi và ngày càng được quan tâm tại Việt Nam.

Tuy nhiên, áp dụng BSC trong thực tế doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế về mức độ triển khai, cách thiết kế các chỉ số KPI phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, hay việc tích hợp kết quả đo lường vào quá trình ra quyết định chiến lược. Do đó, nghiên cứu tập trung làm rõ thực trạng vận dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam, những nhân tố thúc đẩy và cản trở sự áp dụng, cũng như vai trò của BSC trong việc hỗ trợ kế toán quản trị chiến lược tại doanh nghiệp trong nước.

2. Thực trạng vận dụng Balanced Scorecard tại doanh nghiệp Việt Nam

Balanced Scorecard đã và đang dần trở thành một công cụ quan trọng trong quản trị chiến lược doanh nghiệp, trong đó kế toán quản trị chiến lược đóng vai trò cung cấp các chỉ số hữu ích về hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên tại Việt Nam, mức độ áp dụng mô hình này còn khá khác biệt giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào đặc thù ngành, quy mô và nhận thức của nhà quản lý.

Một trong những nghiên cứu sớm nhất và được trích dẫn rộng rãi về việc triển khai BSC tại doanh nghiệp Việt Nam là công trình của Trịnh Thúy Anh khảo sát thực trạng ứng dụng BSC tại một số doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu cho thấy số doanh nghiệp đang áp dụng BSC còn khá nhỏ so với tổng số doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong khảo sát, chỉ có 6 doanh nghiệp đã áp dụng thành công BSC và 19 doanh nghiệp khác đang có kế hoạch ứng dụng mô hình này. Những yếu tố then chốt quyết định sự thành công bao gồm tính hữu ích của BSC đối với doanh nghiệp, thiết kế phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, năng lực nguồn nhân lực và quá trình triển khai thực tế. Đặc biệt, quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp, quy trình hoạch định chiến lược và đánh giá hiệu suất đóng vai trò quyết định trong việc triển khai hiệu quả BSC. Nghiên cứu này phản ánh rằng nhận thức về BSC trong doanh nghiệp Việt Nam chưa đồng đều và nhiều doanh nghiệp còn thiếu các điều kiện cần thiết để thực thi công cụ này một cách bài bản.

Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động thông qua BSC cũng đã được nghiên cứu trong bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Nghiên cứu của Đặng Thanh Lệ và Nguyễn Văn Toại áp dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại một công ty sản xuất cho thấy mô hình này hỗ trợ nhà quản lý đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua bốn góc nhìn của BSC. Kết quả phân tích cung cấp các chỉ dẫn chiến lược để cải thiện hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp theo các tiêu chí chiến lược phù hợp với đặc thù nội bộ và định hướng thị trường. Công trình cũng nêu rõ những thách thức trong việc triển khai BSC, liên quan đến việc thu thập dữ liệu, sự phối hợp giữa các bộ phận và thiếu các quy trình chuẩn hóa cho việc đánh giá chiến lược.

Ngoài ra, mức độ triển khai BSC còn phụ thuộc vào quy mô và năng lực quản trị của doanh nghiệp. Nghiên cứu khảo sát ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tại Việt Nam của Kim Anh khảo sát trên 238 doanh nghiệp may mặc cho thấy các chỉ số trong góc nhìn tài chính thường chủ yếu dựa vào các tiêu chí tài chính truyền thống. Trong khi đó, các góc nhìn liên quan đến quy trình nội bộ hay học tập và phát triển được mở rộng bằng các chỉ tiêu phi tài chính phù hợp với quy mô và hoạt động sản xuất thực tế, phản ánh sự linh động khi thiết kế BSC cho nhóm doanh nghiệp này. Kết quả khảo sát cho thấy BSC có thể được sử dụng để thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện hơn so với chỉ tiêu tài chính truyền thống, nếu doanh nghiệp xây dựng các chỉ số phù hợp với đặc điểm ngành và chiến lược phát triển.

Nghiên cứu của Trần Khánh Vương tại Thành phố Hồ Chí Minh với 391 doanh nghiệp khảo sát thông qua BSC cho thấy 4 góc độ của BSC đều có tác động tích cực đến hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp, cả về tài chính lẫn phi tài chính. Điều này góp phần củng cố luận điểm rằng nếu được thiết kế và vận dụng một cách linh hoạt, BSC có thể thúc đẩy hiệu quả hoạt động và hỗ trợ quản trị chiến lược bền vững trong môi trường kinh doanh phức tạp hiện nay. Đây là một bằng chứng thống kê có giá trị phản ánh thực tiễn doanh nghiệp tại Việt Nam tiếp cận công cụ này để hướng đến phát triển bền vững trong dài hạn.

Tuy nhiên, các nghiên cứu thực trạng còn cho thấy những thách thức kéo dài khi áp dụng BSC tại Việt Nam. Hầu hết các công trình trước đây tập trung vào ứng dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động nhưng chưa nhiều nghiên cứu cụ thể về BSC gắn với quản trị chiến lược. Điều này chỉ ra rằng trong bối cảnh Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa khai thác đầy đủ tiềm năng của BSC trong việc hỗ trợ xây dựng và thực thi chiến lược dài hạn.

Một số nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam có thể kể đến là nhận thức của lãnh đạo về tầm quan trọng của đo lường chiến lược, hạn chế về kỹ năng thiết kế và vận hành hệ thống chỉ tiêu, thiếu hệ thống công nghệ thông tin để thu thập và xử lý dữ liệu đa chiều, cũng như thiếu chiến lược truyền thông nội bộ để đảm bảo nhân sự hiểu đúng vai trò của BSC. Đồng thời, nó còn xuất phát từ doanh nghiệp vẫn ưu tiên các mục tiêu tài chính trước mắt như doanh thu và lợi nhuận ngắn hạn, trong khi các chỉ tiêu phi tài chính liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ hay phát triển nguồn nhân lực chưa được xem là yếu tố then chốt của chiến lược dài hạn. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả triển khai BSC khi nhiều doanh nghiệp vẫn đánh giá hiệu quả công việc mang tính chủ quan, dựa nhiều vào kinh nghiệm và cảm nhận của nhà quản lý hơn là hệ thống chỉ tiêu đo lường rõ ràng và minh bạch. Điều này khiến cho việc áp dụng BSC, vốn đòi hỏi tính kỷ luật cao trong đo lường và đánh giá, gặp phải sự e ngại hoặc thiếu hợp tác từ các bộ phận chức năng.

3. Lợi ích và thách thức khi triển khai Balanced Scorecard trong doanh nghiệp

Trước hết, BSC giúp mở rộng phạm vi đánh giá hiệu quả hoạt động vượt ra ngoài các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Thông qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, BSC cho phép doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động trên các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp hệ thống thông tin kế toán quản trị phản ánh đầy đủ hơn khả năng tạo giá trị và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.

Một lợi ích nổi bật khác của BSC là khả năng liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động tác nghiệp. Việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu theo logic nhân quả giúp chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cụ thể ở từng bộ phận và cá nhân. Trong bối cảnh kế toán quản trị chiến lược, BSC đóng vai trò như công cụ hỗ trợ nhà quản lý theo dõi mức độ thực hiện chiến lược và kịp thời điều chỉnh các quyết định quản trị dựa trên thông tin đa chiều. Đồng thời, BSC góp phần nâng cao tính minh bạch trong đánh giá hiệu quả hoạt động, giảm sự phụ thuộc vào đánh giá chủ quan và tạo cơ sở cho việc so sánh kết quả giữa các kỳ và các đơn vị trong doanh nghiệp.

Bên cạnh những lợi ích đạt được, việc triển khai BSC trong thực tế cũng đặt ra nhiều thách thức. Trước hết là yêu cầu cao về năng lực quản trị và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự. Việc thiết kế và vận hành BSC đòi hỏi sự hiểu biết sâu về chiến lược doanh nghiệp, khả năng lựa chọn chỉ tiêu phù hợp và năng lực phân tích dữ liệu. Trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, đội ngũ kế toán và quản lý còn hạn chế về tư duy chiến lược, dẫn đến việc áp dụng BSC mang tính hình thức và chưa phát huy hiệu quả thực sự.

Một thách thức đáng kể khác liên quan đến hệ thống thông tin phục vụ BSC. Việc đo lường các chỉ tiêu phi tài chính đòi hỏi dữ liệu đầy đủ, kịp thời và đáng tin cậy, trong khi nhiều doanh nghiệp chưa đầu tư tương xứng cho hệ thống công nghệ thông tin và quản trị dữ liệu. Ngoài ra, yếu tố văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả triển khai BSC. Nếu thiếu sự đồng thuận và cam kết từ ban lãnh đạo cũng như sự truyền thông nội bộ phù hợp, BSC dễ bị xem như công cụ kiểm soát hơn là công cụ hỗ trợ thực thi chiến lược.

Như vậy, BSC mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho kế toán quản trị chiến lược, song việc triển khai hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải vượt qua các thách thức về nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức, đồng thời đảm bảo sự gắn kết chặt chẽ giữa BSC và chiến lược phát triển dài hạn.

4. Giải pháp tăng cường triển khai Balanced Scorecard trong kế toán quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

Để nâng cao hiệu quả triển khai BSC trong kế toán quản trị chiến lược, trước hết doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức và cam kết của ban lãnh đạo đối với vai trò của công cụ này. BSC chỉ phát huy hiệu quả khi được xem là một bộ phận không thể tách rời của quá trình hoạch định và thực thi chiến lược, thay vì một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính hình thức. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ tiêu BSC, đồng thời tạo điều kiện để các bộ phận phối hợp chặt chẽ trong quá trình triển khai.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực kế toán quản trị theo hướng nâng cao năng lực phân tích và tư duy chiến lược. Việc tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn về BSC cho đội ngũ kế toán và nhà quản lý là cần thiết nhằm đảm bảo hệ thống chỉ tiêu được thiết kế phù hợp với đặc điểm hoạt động và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đồng thời, cần khuyến khích sự phối hợp giữa bộ phận kế toán với các bộ phận chức năng khác để tăng cường chất lượng thông tin và tính khả thi của BSC.

Một giải pháp quan trọng khác là tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong thu thập và xử lý dữ liệu phục vụ BSC. Doanh nghiệp cần từng bước xây dựng hệ thống thông tin quản trị tích hợp, đảm bảo dữ liệu được cập nhật kịp thời và nhất quán giữa các bộ phận. Điều này giúp nâng cao độ tin cậy của các chỉ tiêu phi tài chính và hỗ trợ nhà quản lý trong việc phân tích và ra quyết định chiến lược.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược truyền thông nội bộ phù hợp nhằm tạo sự đồng thuận trong toàn tổ chức về mục tiêu và ý nghĩa của BSC. Việc gắn kết kết quả thực hiện BSC với cơ chế đánh giá và khuyến khích hợp lý sẽ góp phần nâng cao động lực của người lao động và thúc đẩy việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả và bền vững.

Tài liệu tham khảo

Đặng Thanh Lệ, Nguyễn Văn Toại (2024). Áp dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp sản xuất. Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 76, 28-33.

Trinh Thuy Anh (2014). Implementation of balanced scorecard in Vietnamese enteprises. Ho Chi Minh City Open University Journal of Science, No 4(2), 67-74. Truy cập từ: https://journalofscience.ou.edu.vn/index.php/econ-en/article/view/98.

Kim Anh, Thuy Duong và Van Hoang (2018). Using the Balanced Scorecard to Measure the Performance of Small and Medium- Sized Garment Enterprises in Vietnam. Sciedu Accounting and Finance Research, Vol 7, No 3. Truy cập từ: https://www.sciedu.ca/journal/index.php/afr/article/view/14012.

Vuong Tuan Khanh (2025). Enhancing financial and non-financial performance through the balanced scorecard approach for firm's sustainable development. Intangible Capital, Vol 21, No 2. Truy cập từ: https://www.intangiblecapital.org/index.php/ic/article/view/3186

The application of the Balanced Scorecard in strategic management accounting within enterprises

NGUYEN THI HAI VAN

Faculty of Accounting and Auditing, University of Economics - Technology for Industries

Abstract:

The Balanced Scorecard is a significant tool in strategic management accounting, enabling organizations to translate strategic objectives into a coherent system of measurable indicators that integrate both financial and non-financial dimensions of performance. This study examines the theoretical foundations of the Balanced Scorecard and clarifies its role within the framework of strategic management accounting. It also evaluates the current state of its application in enterprises, particularly in the context of Vietnamese businesses facing increasing competitive pressures and undergoing transformations in their management models. Through this analysis, the study highlights key issues related to the implementation and effectiveness of the Balanced Scorecard in supporting strategic decision-making and performance management within organizations.

Keywords: Balanced Scorecard, strategic management accounting, performance measurement, business.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 4 năm 2026]