Triển khai khó, duy trì còn khó hơn
So với ngày đầu triển khai 5S từ năm 2013, đến nay, nhà xưởng của Công ty TNHH May Đức Giang đã đổi thay khá nhiều. Bởi hiện nay, không chỉ 5S, Công ty đã tích hợp cả quản lý tinh gọn (LEAN) vào hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, phiên bản mới nhất 2015. Mỗi người lao động ở May Đức Giang đều hiểu rằng, chỉ có cải tiến liên tục thì doanh nghiệp mới phát triển, mới có nhiều đơn hàng, đồng nghĩa với việc làm, thu nhập của người lao động ổn định và tăng trưởng.
Chị Đỗ Thị Ngà – Phụ trách cải tiến của Công ty TNHH May Đức Giang cho biết, khi Tổng công ty bắt đầu triển khai 5S, LEAN xuống các đơn vị thành viên, theo mô hình từ Tổng công ty, May Đức Giang cũng thành lập một Ban Cải tiến (gọi là ban IE), trực thuộc Phòng Kỹ thuật. Ban bao gồm những người có tay nghề chuyên môn rất vững và biết cách truyền đạt, ban đầu là làm việc cùng các chuyên gia tư vấn, thí điểm trên 1 chuyền may, sau đó mới triển khai nhân rộng đến tất cả các phân xưởng.
Chị Ngà nhớ lại, với hơn 1.400 lao động, khi mới bắt đầu triển khai 5S, công nhân kêu lắm. Trong dây chuyền may cũ, mỗi công nhân đều có một thùng hàng trước mặt. Việc quản lý vốn trên chuyền không chặt, không kiểm soát được, vì thế nhiều khi hàng lỗi, hàng hỏng họ giấu vào trong thùng mà quản lý chuyền cũng không biết. Vì thế, khi phải sắp xếp lại cho gọn gàng ngăn nắp, chiếc thùng bị loại bỏ cũng vấp phải phản ứng của người lao động.
Tuy nhiên, từ lãnh đạo Tổng công ty đến Công ty đều quyết tâm phải làm bằng được, nên bên cạnh việc đào tạo một cách bài bản cho công nhân thấm nhuần các nguyên tắc của cải tiến năng suất như 5S, LEAN thì Công ty cũng áp dụng các giải pháp cứng rắn buộc tất cả phải tuân thủ, dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi đã qua được 5S, nhà xưởng gọn gàng sạch sẽ thì Công ty mới chuyển lên LEAN và đã đạt những hiệu quả rất đáng khích lệ.
Chia sẻ về kinh nghiệm triển khai LEAN, ông Phan Trọng Tiến – Giám đốc Công ty TNHH May Đức Giang cho biết, với sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn, Công ty đã tìm ra và giải quyết được hai khâu quan trọng nhất, ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng của toàn Công ty là: Rút ngắn thời gian chuẩn bị sản xuất; Giảm hàng tồn và tăng năng suất cụm may chi tiết và lắp ráp.
Ông Tiến so sánh, trước đây do không có khâu chuẩn bị sản xuất nên cứ có đơn hàng là đưa vào chuyền, nhiều khi đang làm dở mới phát hiện ra thiếu nguyên phụ liệu, công nhân lại phải chờ đợi. Hoặc bán thành phẩm cắt vô tội vạ, đưa vào chuyền mà không kiểm soát được dẫn đến bị đọng vốn trên chuyền rất nhiều. Khi triển khai LEAN khâu chuẩn bị được nghiên cứu kỹ càng, từ chuẩn bị nguyên phụ liệu đầy đủ cho sản xuất. 100% các mã hàng khi vào chuyền đều có nghiên cứu và cảnh báo các công đoạn khó xuống chuyền, có biện pháp khắc phục và nhân viên kỹ thuật, IE ra rải chuyền. Các mã hàng trước khi vào chuyền đều có sự kết hợp giữa IE và cán bộ chuyền để xác định nhu cầu cữ gá, lên thiết kế đường chuyền ngắn nhất trước khi vào chuyền 1-2 ngày sản xuất, nhằm đảm bảo cân bằng chuyền.
Nhờ đó, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Năm đầu tiên bắt đầu áp dụng, năng suất tăng hơn 20% và hiện duy trì ở mức 8-10%/năm. Thời gian chuyển đổi mã hàng giảm đáng kể, từ 8h xuống dưới 6h với mã hàng mới và giảm từ 6h xuống dưới 4h với mã hàng truyền thống. Ông Tiến đưa ví dụ, trước kia rải chuyền một đơn hàng jacket thường phải mất 4-5 ngày, nay chỉ khoảng 2 ngày, giảm ít nhất một nửa thời gian rải chuyền. Còn với những đơn hàng dễ thì thời gian ra chuyền có khi chỉ trong ngày.
Chưa kể việc cân bằng chuyền tốt giúp người quản lý đo được năng lực người lao động. Năng suất được kiểm soát theo giờ, vì thế khâu nào người lao động không đạt năng suất theo yêu cầu sẽ được tập trung tìm nguyên nhân để rút kinh nghiệm cho giờ sau, đồng thời có các giải pháp hỗ trợ để nâng năng suất của khâu đó. Do vậy, tỷ lệ sai lỗi trên chuyền giảm từ 15% xuống dưới 10%, chi phí sản xuất giảm.
Tuy nhiên, ông Tiến cũng thừa nhận, việc triển khai 5S, LEAN đã khó, nhưng duy trì hệ thống một cách thường xuyên, liên tục còn khó khăn hơn rất nhiều. Khi đã bước chân vào guồng quay cải tiến, người quản lý không được phép hài lòng, buông lỏng quản lý mà phải liên tục giám sát, đưa ra những yêu cầu mới, những định mức mới, buộc người lao động phải luôn nỗ lực, như vậy mới có thể duy trì và giữ vững được thành quả. “Xây dựng thì rất lâu, nhưng tuột dốc thì nhanh kinh khủng. Chỉ cần buông tay là mọi nỗ lực lại về 0 ngay” – ông Tiến nói.
Đổi mới công nghệ hỗ trợ tăng năng suất
Qua câu chuyện với Giám đốc Tiến, có thể thấy rõ vai trò đầu tầu của Chủ tịch Tổng công ty Đức Giang – ông Hoàng Vệ Dũng. Ông Dũng rất quan tâm đến đầu tư của các đơn vị thành viên, do đó, khi đơn vị có yêu cầu đầu tư công nghệ, nếu thấy thực sự hiệu quả là Chủ tịch đồng ý cho mua ngay. Năm ngoái, nhận thấy khâu nhồi bông, nhồi lông quá vất vả, máy đập bông cạch cạch ngày đêm, công nhân nhồi bông, nhồi lông phải chui trong màn để ngồi, năng suất không cao. Do vậy, Tổng công ty đã đồng ý cho May Đức Giang đầu tư máy nhồi bông. Trước kia 1 dây chuyền có đến 4 người nhồi bông thì hiện tại khi được đầu tư máy, 2 người có thể làm cho 2 chuyền, 1 người nhồi bông vào, 1 người chỉ chạy máy, chất lượng cao, bông tơi, đều. Công nhân giờ ngồi điều hòa, bụi rất ít.
Hay như việc đầu tư máy may chương trình khổ lớn cũng giúp năng suất lao động tăng đáng kể. Thiết bị này khi đưa vào tích hợp được nhiều công đoạn trên máy, 1 công nhân trước chỉ làm được 1 công đoạn, thì nay có thể làm được nhiều công đoạn hơn. Công nghệ may ngày nay cũng đã thay đổi rất nhiều, sản phẩm cần có nhiều đường trang trí hơn với các thiết bị đặc chủng buộc doanh nghiệp phải đầu tư các thiết bị này mới đáp ứng được sản xuất.
Hơn nữa, ông Tiến cũng chia sẻ, dệt may là ngành có biến động lao động lớn, nhờ đầu tư máy móc thiết bị mà khi lao động giảm, Công ty vẫn đảm bảo được năng suất và doanh thu, đảm bảo thời hạn hợp đồng cho khách hàng.
Bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú trọng phong trào sáng kiến cải tiến, các sáng kiến có giá trị làm lợi dù cao hay thấp Công ty đều có cơ chế thưởng để động viên khuyến khích tất cả mọi người có ý thức tham gia, không ngừng sáng tạo. 6 tháng đầu năm 2019, Công ty có 37 sáng kiến, hiệu quả làm lợi đạt 176% trước và sau cải tiến. Thu nhập bình quân đầu người đạt 7,2 triệu đồng/tháng.
Ông Tiến cho hay, với phiên bản mới nhất ISO 9001:2015 tích hợp cả LEAN, việc duy trì hệ thống quản lý sẽ bớt bị chồng chéo, rất thuận lợi cho doanh nghiệp. Việc tăng năng suất lao động góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp May Đức Giang tự tin trong hội nhập và đối diện với sự thay đổi nhanh chóng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
