Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

TÓM TẮT:

Qua khảo sát khoảng 500 nhân viên, bài nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới sự cam kết đối với tổ chức tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (EVNHANOI). Phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội được sử dụng với phương tiện SPSS.

Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức - theo tầm quan trọng giảm dần - đến sự cam kết của nhân viên gồm: phát triển năng lực, trao quyền, định hướng nhóm, định hướng chiến lược, đoàn kết, hợp lực, minh bạch, tôn vinh khen thưởng, sáng tạo, nhân văn. Bài nghiên cứu cũng đề xuất một số hàm ý quản trị đến lãnh đạo EVNHANOI nhằm thúc đẩy sự cam kết của nhân viên.

Từ khóa: văn hóa tổ chức, cam kết với tổ chức, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (EVNHANOI).

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh “thế giới phẳng” như hiện nay, nguồn nhân lực chính là chìa khoá thành công, là nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh của một tổ chức. Theo đó, để thu hút và giữ chân nhân tài, các tổ chức cần chú trọng hơn nữa tới hoạt động xây dựng văn hoá doanh nghiệp như tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo, khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, tôn trọng sự đa dạng khác biệt, tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát triển bản thân. Từ đó giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng, mong muốn được cống hiến và gắn bó lâu dài đối với tổ chức.

Do đó, đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội” sẽ giúp các Ban lãnh đạo EVNHANOI có một cái nhìn cụ thể ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới cam kết của nhân viên tại Tổng công ty. Từ đó có những giải pháp tích cực và cụ thể hơn để giữ chân nhân tài.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Văn hóa tổ chức: Khái niệm và mô hình

2.1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức có bản chất khá trừu tượng nên có nhiều khái niệm được đưa ra bởi nhiều tác giả. Văn hóa tổ chức liên hệ đến một hệ thống ý nghĩa được các thành viên chia sẻ. (Robbins & Judge, 2009). Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu.

Trong nghiên cứu này, văn hóa tổ chức được tiếp cận theo khái niệm của Ths. Vũ Thị Cẩm Thanh trong Bài giảng Văn hóa tổ chức giải thích văn hóa tổ chức như sau: “Văn hóa tổ chức là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của tổ chức được hình thành nên trong quá trình phát triển của tổ chức, tạo nên bản sắc văn hóa của tổ chức này. Nó điều chỉnh và tác động đến toàn bộ hoạt động của tổ chức và hành vi mọi thành viên của tổ chức trong quá trình đạt tới mục tiêu của tổ chức.” [26, tr.19]

2.1.2. Mô hình văn hóa tổ chức

Theo Edgar H Schein (2004) đã đưa ra cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được mô hình hóa thành 3 nhóm thành tố sau: cấu trúc hữu hình bao gồm kiến trúc, sản phẩm, máy móc, công nghệ, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, phong cách giao tiếp…; các giá trị công bố bao gồm quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu…, các quan niệm ngầm định bao gồm những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các thành viên và được mặc nhiên công nhận.

Theo Denison, mô hình văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 yếu tố chính và mỗi yếu tố chính được chia nhỏ hơn thành 3 phần. Cụ thể là, sự tham chính bao gồm: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực; tính nhất quán bao gồm: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập; khả năng thích ứng bao gồm: đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.

2.1.3. Đo lường văn hóa tổ chức

Bài nghiên cứu dựa trên việc phân tích mô hình văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) với 8 khía cạnh: Giao tiếp, Phần thưởng và sự công nhận, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro, Định hướng kế hoạch, Làm việc nhóm, Các chính sách quản trị kết hợp. Từ đó, bổ sung và loại bỏ một số khía cạnh để phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của EVNHANOI.

2.2. Cam kết với tổ chức: Khái niệm và đo lường

2.2.1. Khái niệm cam kết với tổ chức

Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.

Charles O.R. và Jennifer C. (1986) đã chỉ ra rằng sự cam kết là thái độ của người lao động. Đồng thời, hai tác giả đã tìm ra việc tiếp cận sự cam kết trong tổ chức được phân chia thành ba yếu tố: Sự tuân thủ, sự nhận dạng và sự tiếp thu.

Trong nghiên cứu này, cam kết với tổ chức được tiếp cận theo khái niệm của Meyer và Allen (1997): “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.

2.2.2. Đo lường cam kết với tổ chức

Trong số các thang đo khái niệm này, thang đo của Meyer & Allen (1991) phù hợp với mục tiêu nghiên cứu trong đề tài nghiên cứu này. Nhóm tác giả Meyer và Allen (1991, 1997) đề xuất mô hình ba cấu phần của cam kết với tổ chức bao gồm: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết nghĩa vụ.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở lý thuyết được trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất có 10 nhóm nhân tố thuộc văn hóa tổ chức được kỳ vọng có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, cụ thể là (1) Phát triển năng lực, (2) Sự trao quyền, (3) Định hướng nhóm, (4) Định hướng chiến lược, (5) Đoàn kết, (6) Hợp lực, (7) Minh bạch, (8) Tôn vinh và khen thưởng, (9) Sáng tạo, (10) Nhân văn.

Giả thuyết H1 (+): Phát triển năng lực trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H2 (+): Sự trao quyền ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H3 (+): Định hướng nhóm trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H4 (+): Định hướng chiến lược trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H5 (+): Đoàn kết trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H6 (+): Hợp lực trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H7 (+): Minh bạch trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H8 (+): Tôn vinh và khen thưởng trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H9 (+): Sáng tạo trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Giả thuyết H10 (+): Nhân văn trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó cuả nhân viên với EVNHANOI.

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu trước đây, bộ thang đo của nghiên cứu được hình thành với 46 biến quan sát. Các biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ bao gồm (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Trung bình; (4) Đồng ý và (5) Hoàn toàn đồng ý.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Mẫu nghiên cứu

Khảo sát nhân viên đang làm việc tại EVNHANOI được thực hiện bằng cách gửi đường dẫn khảo sát được tạo online qua Google Form. Tổng số đường dẫn khảo sát là 500 đường dẫn, sau khi sàng lọc, có 488 câu trả lời hợp lệ được sử dụng để làm dữ liệu cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 97.6%. 

Bảng 1. Mô tả khảo sát

Nguồn: Kết quả truy xuất từ SPSS

3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Có thể thấy, Cronbach's Alpha của mỗi thang đo đều lớn hơn 0,7 và nhiều thang có giá trị trên 0,9, cho thấy mức độ tương thích nội bộ rất cao giữa các mục câu hỏi trong từng thang. Những chỉ số này cho thấy tính hợp lệ cấu trúc và độ tin cậy cao của các thang đo được sử dụng, phù hợp cho mục đích đo lường yếu tố nghiên cứu.

Bảng 2. Thống kê Cronbach’s Alpha

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Đối với phân tích nhân tố khám EFA, tác giả sử dụng phép trích Principal Components, phép quay Varimax đối với ma trận xoay và lựa chọn giá trị hệ số tải lớn hơn hoặc bằng 0,5 đối với 46 biến quan sát.

Bảng 3. Kết quả phân tích EFA biến độc lập

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

          Kết quả kiểm định Barlett’s là 0.933> 0.6; với mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05, các biến quan sát không có tương quan với nhau trong tổng thể. Điều này cho thấy dữ liệu được thu thập hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố. Trong 46 biến quan sát và lựa chọn giá trị Eigenvalue > 1 đã trích ra được 10 nhân tố. Giá trị của tổng phương sai trích là 83.449% > 50% thể hiện rằng nhóm 3 nhân tố được trích ra có thể giải thích được 83.449% sự biến thiên, thay đổi của 46 biến quan sát, 10 nhóm nhân tố được chia theo Bảng 4:

Bảng 4. Kết quả ma trận xoay biến độc lập

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Theo bảng kết quả, có thể kết luận rằng tất cả các biến trong mô hình quan sát đều được giữ lại do hệ số tải của chúng đều lớn hơn 0,5. Sau quá trình phân tích kiểm tra độ tin cậy, giá trị và được kiểm đinh lại, các thang đo được lựa chọn đều đảm bảo yêu cầu về độ tin cậy và giá trị đều có thể được sử dụng trong các phân tích sâu hơn.

Tương tự với 16 biến quan sát tương ứng của nhân tố phụ thuộc, bảng kết quả thu được như sau:

Bảng 5. Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

    Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

          Kết quả kiểm định Bartlett’s là 0.962 > 0,6, với mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05, các biến quan sát không có tương quan với nhau trong tổng thể. Điều này cho thấy dữ liệu được thu thập hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố. Trong 5 biến quan sát và lựa chọn giá trị Eigenvalue > 1 đã trích ra được 1 nhân tố. Giá trị của tổng phương sai trích là 77,627% > 50% thể hiện rằng nhóm 1 nhân tố được trích ra có thể giải thích được 77,627% sự biến thiên, thay đổi của 5 biến quan sát, 1 nhóm nhân tố được chia theo bảng 6:

Bảng 6. Kết quả ma trận biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả phân tích tương quan Pearson’s chỉ ra rằng các hệ số tương quan đều có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) nên tất cả các biến sẽ được sử dụng trong phân tích hồi quy ở bước tiếp theo.

Bảng 7. Tóm tắt mô hình

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Hệ số R² hiệu chỉnh của mô hình với nhân tố phụ thuộc CKTC là 0,466, điều này thể hiện ý nghĩa rằng 46,6% sự biến thiên của CKTC được giải thích bởi sự biến thiên của các thành phần PTNL, TQ, DHN, DHCL, DKHL, MB, TVKT, ST1, NV. Tương tự, 49.6% sự biến thiên của CKTT và 50.0% sự biến thiên của CKNV được giải thích bởi các nhân tố độc lập trên.

Bảng 8. ANOVA^a

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Để kiểm định sự phù hợp của mô hình tác giả sử dụng kết quả kiểm định F, của bảng ANOVA cho thấy F lần lượt là 43.423, 48.845, 49.738; giá trị Sig. = 0,000 < 0,05, Như vậy, mối quan hệ này đảm bảo độ tin cậy với mức độ cho phép là 5%. Do đó, có thể kết luận các biến độc lập ảnh hưởng đến các biến phụ thuộc và mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp để đánh giá dữ liệu nghiên cứu.

Bảng 9. Kết quả hồi quy biến phụ thuộc CKTC

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Bảng 10. Kết quả hồi quy biến phụ thuộc CKTT

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Bảng 11. Kết quả hồi quy biến phụ thuộc CKNV

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy toàn bộ các biến độc lập đều có hệ số VIF < 2, giá trị Sig. < 0.05 do vậy có thể kết luận không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến và biến độc lập có sự tác động lên biến phụ thuộc

Cụ thể mối quan hệ giữa biến phụ thuộc CKTC, CKTT và CKNV và các biến độc lập được thể hiện trong phương trình hồi quy tuyến tính sau:

Phương trình hồi quy tuyến tính chuẩn hóa:

CKTC = 0.165*PTNL + 0.192*TQ + 0.141*DHN+ 0.097*DHCL+ 0.078*DK+ 0.082*HL+ 0.078*MB + 0.101*TVKT + 0.073*ST1+ 0.112*NV + ε

CKTT = 0.078*PTNL + 0.092*TQ+ 0.104*DHN+ 0.086*DHCL+ 0.259 *DK+ 0.148 *HL+ 0.088*MB + 0.102*TVKT + 0.086*ST+ 0.126*NV + ε

CKNV = 0.080*PTNL + 0.093*TQ+ 0.149*DHN+ 0.083*DHCL+ 0.233 *DK+ 0.180*HL+ 0.077*MB + 0.089*TVKT + 0.097 *ST+ 0.099*NV + ε

4. Hàm ý quản trị

Về phát triển năng lực: Lãnh đạo EVNHANOI cần quan tâm tổ chức các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua chương trình đào tạo việc tại chỗ, và xây dựng thêm những khóa học phát triển bản thân, bổ sung thêm các chương trình đào tạo và phát triển từ bên ngoài như phần mềm/công cụ thiết kế ứng dụng kiến thức tiên tiến, khóa học về nâng cao nghiệp vụ,...

Về sự trao quyền: Lãnh đạo EVNHANOI nên tạo cơ hội để nhân viên được tham gia, đóng góp ý kiến vào các chính sách của TCT. Từ đó giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn với tổ chức, là một phần của tổ chức, từ đó làm tăng cường sự gắn bó với tổ chức hơn, khơi dậy sự tự nguyện cống hiến cho tổ chức.

Về định hướng nhóm: Lãnh đạo EVNHANOI cần xác định mô hình làm việc nhóm đã trở thành một phần tất yếu, nên duy trì mô hình nhóm hiệu quả thông qua việc định hướng đội nhóm của nhân viên không chỉ trong cùng phòng ban, mà mở rộng sự hợp tác giữa các phòng ban trong công ty.  

Về định hướng chiến lược: EVNHANOI cần tiếp tục duy trì sự chủ động trong định hướng chiến để xác định mục tiêu và sứ mệnh chung của tổ chức, đồng thời là kim chỉ nam để định hướng hành động của nhân viên trong tổ chức từ đó tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên.

Về đoàn kết: EVNHANOI cần tiếp tục duy trì tinh thần đoàn kết, đặt lợi ích của tập thể trên lợi ích cá nhân, cùng nhau thúc đẩy sự gắn kết để mọi người tham gia các nhiệm vụ chung, nỗ lực phấn đấu vì sự thành công chung của TCT.

Về hợp lực: EVNHANOI cần tạo điều kiện để người lao động luôn tôn trọng, tin tưởng và xây dựng các mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với đồng nghiệp, khách hàng và cộng đồng, luôn thể hiện tinh thần thiện chí và chuyên nghiệp trong việc giải quyết mâu thuẫn tại TCT

Về minh bạch: EVNHANOI cần xây dựng môi trường đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong thông tin, quy trình và kết quả của hoạt động tuyển dụng, bố trí công việc và các vấn đề liên quan đến quyền lợi, chính sách đãi ngộ của người lao động.

Về tôn vinh và khen thưởng: EVNHANOI cần xây dựng chính sách khen thưởng công bằng, đồng thời truyền đạt thông tin chính sách tới nhân viên một cách rõ ràng, dễ tiếp cận. Hơn nữa cần chủ động kịp thời biểu dương, khen thưởng với những cá nhân, tập thể thành tích vượt trội thông qua các hình thức như: khen thưởng đột xuất, gửi email ghi nhận và tuyên dương, tuyên dương nhân viên này trước các đồng nghiệp,…

Về sáng tạo: Tại EVNHANOI, phần lớn công việc được thực hiện theo quy trình với những bước công việc cụ thể; do đó, để nâng cao sự sáng tạo trong công việc, công ty không chỉ dừng lại ở mức độ động viên khuyến khích nhân viên phát triển ý tưởng mới, mà cần nghiên cứu thực hiện cải tiến quy trình tạo ra môi trường để nhân viên có thể chủ động đề xuất và tiếp cận với ý tưởng mới.

Về nhân văn: EVNHANOI cần tiếp tục hướng tới thực hiện mọi hoạt động đều vì sự an toàn và phát triển của con người, tôn trọng và thấu hiểu quyền con người, thúc đẩy sự hài hòa giữa công việc và cuộc sống của người lao động. Bên cạnh đó, không ngừng tạo điều kiện tốt nhất để người lao động phát triển bản thân.

5. Hạn chế của đề tài

Đề tài nghiên cứu vẫn có những hạn chế: (1) Chỉ tập trung nghiên cứu các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên, (2) Chỉ đề cập tác động từ văn hóa tổ chức, trong khi vẫn còn nhiều tác nhân khác chưa được xem xét đến. Đó cũng chính là đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS - tập 1. TP. Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức.
2. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Nghiên cứu khoa học Marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. TP. Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
3. Nguyễn Đình Thọ (2010). Mối quan hệ giữa động cơ học tập và chất lượng sống trong học tập của sinh viên khối ngành kinh tế. Đề tài B2009-09-76 Bộ Giáo dục và Đào tạo.
4. Arbuckle, J. L., & Wothke, W. (1999). Amos 4,0 user's guide. Chicago, IL: SmallWaters Corporation.
5. Chin, W. W., & Todd, P. A., (1995). On the use, usefulness, and ease of use of structural equation modeling in MIS research: a note of caution. MIS quarterly, 19(2), 237-246.
6. Dormann, C. F., Elith, J., et. al. (2013). Collinearity: a review of methods to deal with it and a simulation study evaluating their performance. Ecography, 36(1), 27-46.
7. Hair, J., Anderson, R., & Black, B., (2016). Multivariate Data Analysis. USA: Pearson Prentice Hall.
8. Nunnally, J. C., (1978). An overview of psychological measurement. In: Wolman, B.B. (eds) Clinical Diagnosis of Mental Disorders (pp. 97-146). Boston, MA: Springer.
9. Rupp, M. T., & Segal, R. (1989). Confirmatory factor analysis of a professionalism scale in pharmacy. Journal of Social and Administrative Pharmacy, 6(1), 31-38.
10. Segar, A. H., & Grover, V. (1993). Re-examining Perceived Ease of Use and Usefulness: A Confirmatory Factor Analysis. MIS Quarterly, 17(4), 517-525.
11. Taylor, S. A., Sharland, A., Cronin, J. J., & Bullard, W. (1993). Recreational service quality in the international setting. International Journal of Service Industry Management, 4(4), 68-86.

A STUDY ON THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE
ON THE ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF EMPLOYEES AT EVNHANOI

• PHAM THI PHUONG HUE

Specialist, Organization and Human Resource Department,
Hanoi Power Corportation

ABSTRACT:

This study analyzed the impact of organizational culture on the organizational commitment of employees at Hanoi Power Corporation (EVNHANOI) through a survey of about 500 EVNHANOI employees. Analysis methods such as Cronbach's alpha, EFA, multiple regression, and SPSS were used to conduct this study. The study’s results showed that there are several factors of organizational culture affecting the organizational commitment of employees. These factors, listed in descending order of importance, are: competency development, empowerment, team orientation, strategic orientation, solidarity, synergy, transparency, honor and reward, creativity, and humanity. Based on the study’s findings, some management implications are made for EVNHANOI leaders to help them promote employee commitment.

Keywords: organizational culture, commitment to the organization, Hanoi Electricity Corporation (EVNHANOI).

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 2 tháng 2 năm 2024]