TÓM TẮT:
Vinamilk là một doanh nghiệp chiếm thị phần sữa lớn ở thị trường nội địa. Chuỗi cung ứng của Vinamilk khá phức tạp, trong đó, các thành viên kênh phân phối của Công ty với số lượng lớn, ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hiện tại, Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối song chưa đạt được những kết quả như kỳ vọng. Do đó, trong thời gian tới, Công ty phải chú trọng hơn nữa đến việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối. Bài viết này nhằm đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinamilk dựa trên những nhận định về thị trường sản phẩm sữa trong giai đoạn tới, cũng như dựa vào chiến lược phát triển trong tương lai của Vinamilk.
Từ khóa: Vinamilk, kênh phân phối, sản phẩm sữa.
1. Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường sản phẩm sữa trên thị trường nội địa đến năm 2020 và năm 2025
Là quốc gia đông dân với mức tăng trưởng dân số cao, khoảng 1,2%/năm, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng cho các hãng sản xuất sữa. Với tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu người tăng 14,2%/năm cùng với xu hướng cải thiện sức khỏe và tầm vóc của người Việt khiến nhu cầu sử dụng các loại sữa và các sản phẩm từ sữa luôn ở mức cao.
Chính phủ đã có chủ trương đẩy mạnh
phát triển ngành Sữa của Việt Nam với việc thông qua Quyết định 167/2001/QĐ/TTg
về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong giai đoạn 2001-2010. Theo chủ
trương này, các địa phương (TP. Hồ Chí Minh, An Giang, Bình Dương, Thanh Hóa,
Tuyên Quang, Sơn La, Hòa Bình, Hà Nam,…) đã nhập một số lượng khá lớn bò HF thuần
từ Australia, Mỹ, New Zealand về nuôi. Một số bò Jersey cũng được nhập từ Mỹ và
New Zealand trong dịp này. Tuy nhiên, hiện tại, tổng sản lượng sữa tươi sản xuất
trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 30% lượng sữa tiêu dùng, còn lại phải nhập
khẩu từ nước ngoài.
Hình 1: Tiêu thụ sữa bình quân đầu người
Tiêu thụ sữa bình quân đầu người ở Việt Nam hiện nay đạt khoảng 16kg/người/năm, tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực cũng như các nước châu Âu. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức, tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% (tăng theo thu nhập bình quân). Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi - sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Hiện nay, nhu cầu về sữa ngày càng tăng và sản phẩm sữa trở thành sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ ngày càng hiện đại, hệ thống kênh phân phối hiệu quả và giá cả hợp lý thì ngành Sữa sẽ tiếp tục phát triển hơn trong tương lai.
Theo Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, sản lượng sữa tươi sản xuất trong nước sẽ đạt 660 triệu lít, đáp ứng 35% nhu cầu tới năm 2015, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu cầu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Trên thực tế, từ trước đến nay, 70% sữa nước được sản xuất tại Việt Nam là từ sữa hoàn nguyên. Trong khi đó, nhu cầu về sữa tiệt trùng và sữa thanh trùng (sữa nước, sản xuất từ sữa tươi) ngày càng tăng cao do thay đổi nhận thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bổ dưỡng hơn. Bên cạnh đó, mức tiêu thụ các sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt, đặc biệt là sữa chua cũng đẩy nhu cầu về sữa tươi lên cao. (Xem hình 2)
Hình 2: Dự báo mức tiêu thụ sữa bình quân của Việt Nam
2. Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Vinamilk đến năm 2020 tầm nhìn 2025
Bà Mai Kiều Liên- Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết, định hướng chiến lược giai đoạn 2010 - 2015, tầm nhìn năm 2020 và mục tiêu của Tổng công ty là đưa Vinamilk trở thành tập đoàn sản xuất sữa lớn của Việt Nam và khu vực. Với chủ trương đưa công nghệ mới nhất, hiện đại, tiên tiến nhất vào quá trình sản xuất, nhằm tạo ra các sản phẩm đạt chất lượng quốc tế, cạnh tranh với các nhãn hiệu sữa nổi tiếng trên thế giới, Công ty đã quyết định đầu tư xây dựng Nhà máy Sữa bột trẻ em Việt Nam, với quy mô xây dựng 60.000 m2 và được thiết kế có công suất 54.000 tấn sữa bột/năm, đạt tiêu chuẩn quốc tế HACCP, GMP, CODEX, máy móc thiết bị và công nghệ đồng bộ, đời mới nhất do Tập đoàn GEA/NIRO và các hãng hàng đầu thế giới thuộc nhóm G7, EU, Đức, Mỹ, Nhật Bản cung cấp; công nghệ sấy đa tầng với 2 tháp sấy khổng lồ có đường kính 13,6m, cao 32m, quy mô lớn, hiện đại nhất khu vực.
Về định hướng chiến lược của Vinamilk, bà Mai Kiều Liên cho biết, nguyên tắc hoạt động của Vinamilk là gắn kết với cộng đồng và hướng đến phát triển bền vững. Do vậy, Vinamilk chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, nên dù khó khăn, nhưng chúng tôi vẫn đảm bảo đời sống cho nông dân chăn nuôi bò sữa cho Vinamilk. Chúng tôi có chính sách giá bao tiêu ổn định thu nhập. Nếu nông dân gặp khó khăn, chúng tôi tổ chức đối thoại, lắng nghe và luôn tìm giải pháp để hỗ trợ nông dân.
3. Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinamilk
3.1. Đối với hoạt động lựa chọn nhà phân phối
Hiện tại, Công ty đưa ra các tiêu chuẩn về tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng là như nhau cho tất cả các đại lý thì chưa thực sự hiệu quả. Bởi lẽ, đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, Công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, Công ty có thể điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
* Đối với các đại lý ở khu vực nội thành Hà Nội hoặc đặt tại thành phố các tỉnh có đông dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại Công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
- Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng Công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh và thương hiệu của Công ty.
- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà Công ty đưa ra và luôn đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì bán hàng ngoài.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, Công ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh
- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Công ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động.
- Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách hàng thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy mô lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin rằng, tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
* Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công ty nên giảm một số chỉ tiêu như sau:
- Số vốn ban đầu khoảng 300 triệu đồng thay vì 500 triệu đồng giống như hiện tại.
- Doanh số khoảng 50 - 80 triệu đồng/tháng.
3.2. Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như quyền lơi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với Công ty. Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, Công ty còn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường. Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 100 - 200 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 24% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 200 - 300 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 25 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 300 triệu đồng/tháng.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn.
3.3. Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, Công ty cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng không chỉ níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của công ty.
Bên cạnh đó, Công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính sách marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài với công ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa Công ty và các thành viên kênh.
+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng tạo chưa. Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì dẫn đến khách hàng sẽ không hài lòng và Công ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong công việc của các đại lý đối với hàng hóa của Công ty.
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó: Tiêu thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán của trung gian. Tuy nhên, công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên xuống tại đại lý vào những dịp mà Công ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình mà Công ty đưa ra.
3.4. Đối với hoạt động điều chỉnh kênh
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh, Công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn. Bởi lẻ trong ngắn hạn, khi Công ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của Công ty tại khu vực đó có thể chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, Công ty nên chú trọng tới việc mở rộng kênh phân phối về các vùng ngoại ô thành phố, các tỉnh có mức sống chưa cao nhưng có tiềm năng tiêu thụ hàng hóa của Công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Adrian Payne, Pennie Frow (2005), A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing: October 2005, Vol. 69, No. 4, pp. 167-176.
2. V. Kumar and Werner J Reinartz (2012), Customer Relationship Management - Concept, Strategy, and Tools, Springer Texts in Business and Economics.
3. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động.
4. Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (chủ biên) (2011), Marketing thương mại, NXB Thống kê.
5. Đinh Văn Thành và công sự (2007), Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta thời kỳ đến năm 2015, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.
6. Vinamilk, Báo cáo tài chính các năm 2011 - 2015.
