1. Giới thiệu lược khảo một số tài liệu

Cam kết tổ chức được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên xác định với tổ chức và muốn tiếp tục tích cực tham gia vào nó (Newstrom và Davies, 2002) là một chủ đề thú vị trong lĩnh vực hành vi của tổ chức. Sự quan tâm trong chủ đề này do thực tế cam kết của nhân viên là rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đương đại (Pfeffer, 1998). Cam kết của một nhân viên càng mạnh mẽ đối với tổ chức, người đó càng ít có khả năng bỏ thuốc lá (Guest, 1991; Shore and Martin, 1989). Cam kết mạnh mẽ cũng tương quan với công dân tổ chức (Handsoff, 1994; Shore và Wayne, 1993), sự hài lòng công việc (Anis et al. 2011; Sharma và Bajpai, 2010), hiệu suất công việc (Bergman et al., 2000; Mathieu và Zajac, 1990; Samad, 2007; Ward và Davis, 1995; Yousef, 2000) và giữ chân nhân viên (Anis et al. 2011).
Kết quả của tầm quan trọng của cam kết tổ chức, một số nghiên cứu (Allen và Meyer, 1990; Chen và cộng sự, 2006; Clugston, 2000; DeCottis và Summers, 1987; Iverson và Roy, 1994; Lok và Crawford, 2001; Khan et al., 2011; Michaels, 1994; Salami, 2008; Steinhaus và Perry; Taormina, 1999) đã tìm cách xác định tiền lệ nhân quả của nó. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp đã nhận được mức độ khảo sát thực nghiệm tương đối thấp trong số các tiền đề có thể có của cam kết tổ chức (Lok và Crawford, 2004). Các tác giả (Lok và Crawford) bày tỏ sự ngạc nhiên rằng văn hóa doanh nghiệp không được đề cập trong phân tích tổng hợp và đánh giá toàn diện của Mathieu và Zajac (1990) về tiền đề và mối tương quan của cam kết tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách thức mọi người cư xử trong một tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như mô hình độc đáo về giá trị, thái độ, nghi thức, niềm tin, tiêu chuẩn, kỳ vọng, xã hội hóa và giả định của nhân viên trong tổ chức (Armstrong, 2009; Chatman và Caldwell, 1991; Eldridge và Crombie, 1974; và Gunter, 1993; Schein, 1992). Do đó, văn hóa doanh nghiệp tương đương với tính cách của tổ chức, mô tả hành vi của nhân viên ngay cả khi họ không được hướng dẫn về những việc cần làm (Hellriegel et al. 2004).
Bằng chứng nghiên cứu (Clugston, 2000; Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1984; Denison, 1990; Kotter và Heskett, 1992; Peters and Watermann, 1982; Rowe và cộng sự, 1992; Wasti, 2003) cho rằng, văn hóa doanh nghiệp xuất hiện ảnh hưởng đáng kể đến hành vi của tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực hiệu quả, hiệu quả và cam kết. Điều này có nghĩa là bằng cách phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, các tổ chức có thể đạt được thành công. Do đó, cần nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Người ta cho rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến ý thức tham gia, nhận dạng của nhân viên và thuộc về tổ chức. Lok và Crawford (2004) đã quan sát thấy rằng tình cảm như vậy có thể được dự kiến sẽ ảnh hưởng đến cam kết. Do nghiên cứu về cam kết tổ chức ở Nigeria (Salami, 2008) và thiếu sự chú ý nghiên cứu đầy đủ do tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức trên toàn cầu như được minh chứng trong nghiên cứu trước đây, tồn tại một khoảng cách nghiên cứu lớn.
Nghiên cứu này rất quan trọng đối với một nước đang phát triển nhanh như Nigeria vì có nhu cầu rất lớn để hiểu văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến thái độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Điều này có thể dẫn đến những cải tiến trong nơi làm việc để giúp nhân viên trở nên cam kết hơn với công việc của họ. Về mặt lý thuyết, bắt buộc phải nâng cao hiểu biết của chúng ta về cách văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức ở một nước không thuộc phương Tây. Cuối cùng, nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản lý trong việc ra quyết định đặc biệt là trong các lĩnh vực tuyển dụng, tuyển chọn, xúc tiến, đào tạo, thúc đẩy và thay đổi trong tổ chức.

2. Văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức

Hiệu quả của một tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cách thức các chức năng quản lý lập kế hoạch, tổ chức, biên chế, lãnh đạo và kiểm soát được thực hiện (Ikyanyon và Gundu, 2009). Cam kết tổ chức được xem là sức mạnh tâm lý của sự gắn bó và tham gia của một nhân viên với tổ chức (Mowday et al., 1979). Một nhân viên cam kết quyết tâm ở lại với tổ chức, bất kể tổ chức có ở trong tình trạng thuận lợi hay không thuận lợi (Allen và Meyer, 1990). Văn hóa doanh nghiệp phổ biến và mạnh mẽ vì nó khuyến khích hoặc cản trở sự thay đổi trong tổ chức. Đối với nhân viên, văn hóa doanh nghiệp là một trong những loại keo gắn kết nhân viên với tổ chức hoặc gió thổi chúng đi.
Văn hóa doanh nghiệp là quan trọng trong việc nâng cao năng lực chính của tổ chức và cách họ hoạt động (Chen, 2004; Nazir, 2005; OReilly, 1989; Silverthorne, 2004). Văn hóa cũng rất cần thiết trong việc xác định mức độ phù hợp của nhân viên trong bối cảnh tổ chức. Trong khi đó, tầm quan trọng của sự phù hợp tốt đẹp giữa một nhân viên và tổ chức không thể quá mức (OReilly et al., 1991). Deal và Kennedy (1982) cho rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của cam kết tổ chức tương quan với sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cho phép nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức và khi họ làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức, mức độ cam kết của họ tăng lên.
Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc phát triển và duy trì cam kết của nhân viên và mức độ cường độ thường là đặc trưng của các tổ chức thành công (Deal và Kennedy, 1982; Silverthorne, 2004). Ngoài ra, các giá trị được chia sẻ là một khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nâng cao nhận dạng của nhân viên và gắn bó với tổ chức (Sathe, 1983). Điều này cho thấy rõ ràng rằng các nhân viên quyết tâm cam kết với các tổ chức có giá trị mà họ chia sẻ (Bretz và Thẩm phán, 1994; Nazir, 2005). Tương tự, Deal và Kennedy (1988) tuyên bố rằng các biểu tượng là quan trọng trong việc đạt được cam kết của tổ chức.
Mặc dù nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện trên văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đã có rất ít bằng chứng để chứng minh tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức (McKinon et al., 2003). Trong một nghiên cứu của Hồng Kông và các nhà quản lý Úc, Lok và Crawford (2004) đã tìm thấy một tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức. Zain et al. (2009) đã xem xét hiệu quả của 4 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là làm việc theo nhóm, truyền thông, khen thưởng và công nhận, đào tạo và phát triển về cam kết của tổ chức và thấy rằng tất cả bốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quyết định quan trọng của cam kết tổ chức. Trong khi Mahmudah (2012) báo cáo một mối quan hệ đáng kể giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức, nghiên cứu của Lahiry (1994) chỉ cho thấy mối liên hệ yếu giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức. Nghiên cứu này tìm cách tiếp tục kiểm tra mối quan hệ này với tham chiếu cụ thể đến môi trường làm việc của Việt Nam.

3. Các biện pháp và giả thuyết

Các biện pháp cho nghiên cứu này là văn hóa doanh nghiệp và cam kết của tổ chức. Nghiên cứu tìm cách kiểm tra mối quan hệ giữa 2 biến, với văn hóa doanh nghiệp được xem là biến độc lập trong khi cam kết của tổ chức được xem là biến phụ thuộc.

3.1. Văn hóa doanh nghiệp

Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, ban đầu tập trung vào việc phân biệt các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa là nền văn hóa mạnh hoặc yếu (Handy, 1976; Peters and Waterman, 1982). Nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp đã ưu tiên cho các thành phần nhận thức như giả định, niềm tin và giá trị (Denison, 1990; Handy, 1993; Mclean and Marshal, 1993). Các định nghĩa khác bao gồm các hành vi và hiện vật, dẫn đến sự phân biệt phổ biến giữa mức độ ẩn giấu của văn hóa doanh nghiệp (Schein, 1985).
Có hai quan điểm trong việc hiểu văn hóa doanh nghiệp, quan điểm tương tác tượng trưng (Blumer, 1969; Coolgy, 1922; Mead, 1934) và quan điểm xã hội - nhân chủng học (Kluckhohn, 1951). Quan điểm tương tác biểu tượng xem việc trao đổi các biểu tượng làm cơ sở cho ý nghĩa được chia sẻ cho một nhóm diễn viên xã hội. Việc nhận biết và sử dụng các ký hiệu này đòi hỏi phải phát triển một bản thân được xác định theo các ký hiệu được chỉ định văn hóa. Xuất phát từ những quan điểm thần thoại (Eliade, 1959), các nguyên mẫu (Mitroft, 1984), và những câu chuyện và ý thức hệ (Starbuck, 1982) thường hữu ích trong việc giải thích các tính năng khách quan của tổ chức khi chúng thể hiện và phát âm danh tính của các thành viên tổ chức. Quan điểm nhân học xã hội xem văn hóa như xây dựng xã hội. Hai quan điểm đã thực hiện một phương pháp dự phòng (Lawrence và Lorch, 1967) cho rằng các điều kiện môi trường khác nhau phát triển và phù hợp với các mô hình hành vi và văn hóa khác nhau trong các tổ chức.
Các biện pháp văn hóa doanh nghiệp đã được xác nhận là sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và các đặc điểm của nhiệm vụ (Coffey, 2003; Denison 1990; Fey and Denison, 2003; Miller, 2004). Đặc điểm tham gia đo lường mức độ tham gia của nhân viên trong việc đưa ra quyết định dẫn đến sự đồng thuận về trách nhiệm và cam kết với mục tiêu tổ chức. Tính trạng nhất quán đo lường cách nhân viên chia sẻ các giá trị, niềm tin và ký hiệu kết quả cho các hành động phối hợp. Tính trạng khả năng thích ứng đo lường cách thức hệ thống tổ chức của hành vi và cấu trúc tăng khả năng sống sót trong môi trường của họ. Đặc điểm nhiệm vụ được chia sẻ đo lường cách các nhân viên chia sẻ sự hiểu biết về chức năng, mục đích và mục tiêu của các tổ chức dẫn đến cam kết của công ty và hiệu quả hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp sẽ được đo lường trong nghiên cứu này bằng cách sử dụng bốn đặc điểm văn hóa của công ty.

3.2. Cam kết tổ chức

Cam kết của tổ chức vẫn là một cấu trúc gây tranh cãi đã được khái niệm hóa và đo lường khác nhau. Nó được nhìn từ quan điểm hành vi và thái độ (Lok và Crawford, 2004). Cam kết hành vi là có liên quan với quá trình mà một nhân viên trở thành một phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thích hợp trưng bày bởi các nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Mặt khác, cam kết theo quan điểm xem xét cam kết của tổ chức về mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, và mức độ mà nhân viên và tổ chức chia sẻ cùng mục tiêu và giá trị (Meyer và Allen, 1991).
Mặc dù sự phân chia giữa cam kết hành vi và thái độ, các biện pháp trên cơ sở quan điểm được xem xét và sử dụng trong nghiên cứu trước đây (Lok và Crawford, 2004; Meyer và Allen, 1997; Price and Mueller, 1981; Steers, 1977). Dựa trên cam kết về mặt thái độ, Mowday et al. (1979) xác định cam kết của tổ chức là sức mạnh tương đối của nhận dạng cá nhân và sự tham gia của một tổ chức cụ thể. Điều này có thể được đặc trưng bởi ba yếu tố liên quan: niềm tin và chấp nhận mạnh mẽ các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn sàng nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức; và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Lok và Crawford (2004) cho rằng Mowday và cộng sự (1982) khái niệm hóa cam kết của tổ chức là phù hợp với quan điểm về mặt thái độ. Khái niệm này được đo lường thông qua bảng câu hỏi cam kết về tổ chức (1979) của Mowday và cộng sự (OCQ) sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này.
Dựa trên các biện pháp của nghiên cứu, các giả thuyết sau đây được xây dựng và thử nghiệm.
H1: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H2: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H3: Không có mối quan hệ đáng kể giữa các tổ chức khả năng thích nghi với môi trường và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H4: Không có mối quan hệ đáng kể nào giữa việc xác định nhân viên với sứ mệnh tổ chức và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

4. Người tham gia và phương pháp

Nghiên cứu đã thông qua thiết kế nghiên cứu khảo sát vì dữ liệu được thu thập từ những người trả lời mà không áp đặt bất kỳ biện pháp điều trị nào đối với họ. Những người tham gia nghiên cứu được tạo thành từ 134 nhân viên, từ 18 doanh nghiệp vừa và nhỏ được lựa chọn (SMEs) tại Việt Nam. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) được lựa chọn cho nghiên cứu này đã cắt giảm các ngành công nghiệp khác nhau, từ ngành nông nghiệp liên minh đến ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống. Doanh nghiệp nhỏ là một cơ sở với tổng chi phí vốn trên 1 triệu, 500 ngàn đô la nhưng không quá 50 triệu đô la, không bao gồm chi phí đất và lao động có quy mô từ 10 đến 100 công nhân, trong khi một doanh nghiệp có tổng số vốn trên 50 triệu đô la nhưng không vượt quá 200 triệu đô la, nhưng không bao gồm đất và lao động có quy mô từ 100 đến 300 công nhân. Tuy nhiên, đã quan sát thấy rằng ở Việt Nam, không có định nghĩa cắt nghĩa rõ ràng nào phân biệt các doanh nghiệp nhỏ với các doanh nghiệp vừa. Điều này là do tính chất chất lỏng phản ánh đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ điển hình của Việt Nam về số vốn, số lượng nhân viên và doanh thu hàng năm.
Để tăng cường các tiêu chuẩn đạo đức trong nghiên cứu, sự tham gia vào nghiên cứu là tự nguyện, với mục đích của nghiên cứu được người tham gia biết đến. Khu vực DNNVV được coi là phù hợp cho nghiên cứu do tầm quan trọng của nó đối với sự công nghiệp hóa của nền kinh tế Việt Nam. Hy vọng rằng nếu các DNVVN duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực mà sẽ gợi ra cam kết của nhân viên, họ sẽ được đặt tốt hơn để đóng góp vào việc đạt được tầm nhìn 20: 2025 của Chính phủ Việt Nam. Theo tầm nhìn 20: 2025, Việt Nam hy vọng là một trong 50 nền kinh tế hàng đầu thế giới vào năm 2025. Do đó, hiệu suất của các DNVVN là chìa khóa để đạt được tầm nhìn này.
Trong số 134 người tham gia nghiên cứu, 50,8% là nam giới trong khi 49,2% là nữ. Trình độ học vấn cao nhất của hầu hết người được hỏi (53%) là kỳ thi lấy chứng chỉ trung học cấp II (SSCE). Điều này không có gì đáng ngạc nhiên vì hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chủ yếu sử dụng lao động không có kỹ năng do tính giá rẻ của loại lao động này. Trong cùng một mạch, đa số những người tham gia (60,3%) là nhân viên cơ sở trong tổ chức của họ. Hầu hết trong số họ (69,4%) có kinh nghiệm làm việc từ 1 đến 5 năm với tổ chức của họ và chưa kết hôn (58,2%), trong khi đa số (37,3%) là từ 18 đến 25 tuổi.

5. Thiết bị đo đạc

Dữ liệu được thu thập cho nghiên cứu này với việc sử dụng bảng câu hỏi tiêu chuẩn hóa. Văn hóa doanh nghiệp được đo bằng cách sử dụng một số mặt hàng được điều chỉnh từ cuộc khảo sát văn hóa tổ chức Denison (Denison, 1990). Công cụ này có 4 quy mô phụ đo lường 4 đặc điểm văn hóa chính là sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh. Hệ số độ tin cậy của các tỷ lệ phụ là .877, .889, .874 và .864 tương ứng. Công cụ này đã được sử dụng thành công trong các mẫu (Nongo, 2011). Cam kết của tổ chức được đo bằng cách sử dụng bảng câu hỏi cam kết tổ chức của Mowday et al. (1979). Công cụ này có 15 mục đo lường mức độ nhận dạng của nhân viên với các tổ chức của họ theo thang điểm 7 điểm Likert được neo từ 1-mạnh mẽ không đồng ý với 7- đồng ý rõ ràng. Kết quả sau đó được tổng hợp và chia cho 15 để đến một chỉ số tóm tắt về cam kết của nhân viên. OCQ đã chấp nhận rộng rãi trong nghiên cứu hành vi tổ chức (Benkhoff, 1997; Mowday, 1999; Samad, 2011; Shore và Martin, 1989) và đã được sử dụng thành công trong các mẫu của Việt Nam (Salami, 2008). Hệ số tin cậy của thiết bị là .849.
Dữ liệu cũng được thu thập về các đặc điểm nhân khẩu học của những người được hỏi như giới tính, giáo dục, trình độ công việc, kinh nghiệm, tình trạng hôn nhân và tuổi tác. Điều này cho phép chúng tôi đánh giá ảnh hưởng của nhân khẩu học đối với các biến được nghiên cứu. Hệ số tương quan thời điểm sản phẩm Pearson, hồi quy, T-test mẫu độc lập và ANOVA là các công cụ để phân tích dữ liệu.

6. Kết quả

Kết quả của sự tương quan Pearson giữa các biến độc lập (sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và nhiệm vụ) và biến phụ thuộc (cam kết của nhân viên) được trình bày trong Bảng 1 cho thấy mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa sự tham gia và cam kết (r = .179, p <. 05). Tuy nhiên, mối quan hệ giữa tính nhất quán và cam kết không đáng kể nhưng tích cực (r = 0,50, p> 0,05). Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa khả năng thích ứng và cam kết (r = .233, p <0,01), trong khi mối quan hệ giữa sứ mệnh và cam kết không đáng kể và tiêu cực (r = - 050, p> 0,05). (Bảng 1)

Phân tích hồi quy được sử dụng để phân tích sâu hơn mối quan hệ giữa các biến. Kết quả cho thấy một mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia và cam kết (R2 = .032, F1, 130 = 4.308, p <.05). Như thường lệ, mối quan hệ giữa tính nhất quán và cam kết không đáng kể (R2 = .003, F1, 129 = .326, p> .05). Trong khi mối quan hệ giữa khả năng thích ứng và cam kết là đáng kể (R2 = .054, F1, 124 = 7.084), mối quan hệ giữa nhiệm vụ và cam kết không đáng kể (R2 = .003, F1, 124 = .315, p> .05).
Các giá trị beta cho các biến văn hóa của công ty dự đoán cam kết của nhân viên cho thấy khả năng thích ứng được dự đoán trong số những người được hỏi nghiên cứu nhiều hơn bất kỳ biến văn hóa doanh nghiệp nào khác (? = .305). Tiếp theo là sự tham gia (? = .133), nhiệm vụ (? = .037) và tính nhất quán (? = - .022).
Ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học không nhiều đối với cả các biến độc lập và phụ thuộc. Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa tình trạng hôn nhân và cam kết (r = .229, p <0,01), với người trả lời kết hôn thể hiện cam kết nhiều hơn (Mean = 54,82, t = -2,635, p <0,01). Mối quan hệ giữa mức độ công việc và tính thống nhất cũng có ý nghĩa và tích cực (r = .234, p <0,01). Các nhân viên quản lý trung bình xếp hạng cao hơn cho tính nhất quán (Mean = 31.94, F2, 127 = 4.336, p <.05). Mối quan hệ giữa kinh nghiệm và tính nhất quán là đáng kể nhưng tiêu cực (r = -.264, p <0,01), với sự nhất quán ảnh hưởng tiêu cực nhất của nhân viên với 1-5 năm kinh nghiệm làm việc (Mean = 35.28, F4, 125 = 2.616, p <.05). Các đặc điểm nhân khẩu học khác của người trả lời không ảnh hưởng đến các biến được nghiên cứu.

7. Ý nghĩa

Nghiên cứu tìm thấy một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa sự tham gia và cam kết. Điều này có nghĩa là nhân viên cam kết với các tổ chức của họ khi họ tham gia vào việc ra quyết định. Các yếu tố thành công chính cho các tổ chức ngày nay là trao quyền cho nhân viên, làm việc theo nhóm và phát triển nhân viên. Điều này cho phép các nhà quản lý và nhân viên cam kết làm việc và cảm thấy rằng họ sở hữu một phần của tổ chức. Mọi người ở mọi cấp độ cảm thấy rằng họ có ít nhất một số đầu vào các quyết định sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ và công việc của họ được kết nối trực tiếp với mục tiêu của tổ chức.
Không có mối quan hệ đáng kể giữa tính nhất quán và cam kết. Nhiều như các tổ chức cố gắng duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ bằng cách nhất quán, phối hợp tốt và tích hợp tốt, điều này không ảnh hưởng đáng kể đến mức độ cam kết của nhân viên. Nhân viên thích được tự do làm công việc hơn là bị buộc phải làm điều đó một cách cứng nhắc. Yếu tố thành công chính cho các tổ chức ngày nay là sự linh hoạt hơn là sự nhất quán. Trong khi các tổ chức cần duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, họ cần phải linh hoạt.
Hơn nữa, mối quan hệ tích cực giữa khả năng thích ứng và cam kết của nhân viên đã được thiết lập tốt trong nghiên cứu này. Khả năng thích ứng dự đoán cam kết của nhân viên nhiều hơn bất kỳ biến văn hóa doanh nghiệp nào khác. Nhân viên cam kết nhiều hơn với các tổ chức thích nghi với hoàn cảnh thay đổi.
Tuy nhiên, nghiên cứu không tìm thấy mối quan hệ đáng kể nào giữa sứ mệnh và cam kết. Điều này có nghĩa là việc xác định nhân viên với mục đích, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không gợi ra cam kết với tổ chức. Trớ trêu thay, hầu hết các nhân viên của các DNNVV ở Việt Nam không quan tâm đến nhiệm vụ của tổ chức của họ, nhưng quan tâm đến nơi họ có thể làm việc và kiếm sống, bất kể tổ chức là gì. Hơn nữa, hầu hết các DNNVV không xác định rõ nhiệm vụ của tổ chức, điều này làm cho nhân viên không biết về hướng tương lai của tổ chức.
Ảnh hưởng của các đặc điểm nhân khẩu học đến các biến nghiên cứu cần được thảo luận. Trong khi ảnh hưởng không nhiều, vấn đề nổi bật là mối quan hệ đáng kể giữa tình trạng hôn nhân và cam kết. Các nhân viên đã lập gia đình cam kết hơn với các tổ chức của họ vì trách nhiệm gia đình họ gánh vác. Kết quả là, họ trở nên cam kết hơn với tổ chức không nhất thiết vì họ trân trọng tổ chức nhưng vì họ cần kiếm tiền để phục vụ cho gia đình họ.

8. Kết luận

Sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định, cũng như khả năng của tổ chức để thích nghi với các hoàn cảnh thay đổi tác động tích cực đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, đây không phải là trường hợp cho các tổ chức nhất quán, cũng như nhận dạng của nhân viên với nhiệm vụ của tổ chức. Do đó, chúng tôi kết luận rằng, trong khi văn hóa doanh nghiệp là quan trọng trong việc cải thiện mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức, thì không phải tất cả các biện pháp văn hóa của công ty đều tác động đến cam kết của nhân viên.
Do đó, tác giả bài viết khuyên các nhà quản lý của các DNVVN ở Việt Nam nên cho phép nhân viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định trong các tổ chức của họ. Điều này sẽ thúc đẩy cam kết của nhân viên đối với việc đạt được các mục tiêu của công ty. Tiếp đó, các nhà quản lý của các DNVVN ở Việt Nam nên xác định sứ mệnh của tổ chức của họ một cách rõ ràng và giao tiếp với nhân viên mọi lúc. Là nhân viên hiểu các mục tiêu của tổ chức và hướng tới sự đạt được của họ, mức độ cam kết của họ tăng lên. Ngoài ra, các nhà quản lý của các DNVVN nên khuyến khích sự đổi mới và làm việc theo nhóm giữa các nhân viên. Điều này sẽ cho phép nhân viên thích nghi trong môi trường thay đổi, qua đó cải thiện mức độ cam kết của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý của các DNVVN ở Việt Nam nên càng nhiều càng tốt khuyến khích sự linh hoạt trong việc thực hiện các nhiệm vụ trong tổ chức. Điều này sẽ làm cho công việc trở nên khó khăn hơn cho nhân viên vì điều này sẽ nâng cao cam kết của họ với tổ chức. Cuối cùng, nhân viên của các DNVVN ở Việt Nam nên xem tổ chức của họ như là của riêng họ và cam kết hơn với sự thành công của tổ chức của họ để cho phép tổ chức đóng góp vào thành công cá nhân của họ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Nguyễn Đức Chinh (2015), Văn hóa doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội.
2. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP.HCM.
3. Phạm Thúy Hương (2016), Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Tạ Lợi (2016), Kinh doanh quốc tế, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
5. Võ Thị Mai (2016), Tổ chức và định mức lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Nguyễn Mạnh Quân (2016), Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội.
7. Chen, Y. L. (2004). Examining the effect of organization culture and leadership behaviours on organizational commitment, job satisfaction and job performance at small and middle firms of Taiwan. The Journal of American Academy of Business, 5(2-2), 432-438.
8. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J., Staude, G., Amos, T., Klopper, H. B., Louw, L., & Oosthuizen, T. (2004). Management (2nd Ed.). Cape Town: Oxford University Press Southern Africa.
9. Kpelai, S. T. (2009). Entrepreneurship development in Nigeria. Makurdi: Aboki Publishers.
10. Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effects of organizational culture and leadership style on job satisfaction and organizational commitment. Journal of Management Development, 23(4), 321-338.
11. Mahmudah, E. W. (2012). Effects of organizational culture and ability on organizational commitment and performance in Ibnu Sina hospital, Gresik. Academic Research International, 2(1), 349-355.
12. Mckinnon, J. L., Harrison, G. L., Chow, C. W., & Wu, A. (2003). Organizational culture: Association with commitment job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan. International Journal of Business Studies, 11(1), 25-44.
13. Miller, V. L. (2004). An examination of contemporary marketing prospects used by organizations with different culture types: A test of the convergence theory in the US and Cote d Ivorie. Unpublished PhD thesis, Robinson College of Business, Georgia State University, Atlanta.
14. Nongo, S. E. (2011). The impact of organizational culture on corporate effectiveness: A study of the cement manufacturing industry in Nigeria. Unpublished PhD thesis, Department of Business Management, Benue State University, Makurdi.
15. Silverthorne, C. (2004). The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan. The Leadership and Organization Development Journal, 125(7), 522-599.