Tại những khu vực khác, họ đã giảm được đến 99% số giờ bảo trì không có kế hoạch chỉ trong vòng 8 tháng. Greg Folts - Manager of Continuous Improvement của MRC cho rằng, thành công đáng kể này là do Công ty có được một nhóm bảo trì chăm chỉ, tận tâm, đặc biệt là họ thực hiện tốt Chương trình Duy trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance – TPM).
MRC bắt đầu với sự kiện TPM kéo dài một tuần. Folts đã giải thích sẽ bắt đầu bằng việc vệ sinh, kiểm tra, bôi trơn và thực hiện (corrective work) trên một phần máy móc thiết bị.
Ban đầu, mọi người miễn cưỡng tham gia sự kiện TPM. Ngày qua ngày, người ta bắt đầu để ý xem, những cải tiến nào được hoàn thành trong các sự kiện TPM. Ricks Staples - một kỹ thuật viên điện đã tham gia TPM ngay từ lúc đầu nói: “Những thay đổi vật lý thì dễ nhận thấy. Máy móc của chúng tôi trở nên đáng tin cậy hơn, khu vực làm việc sạch hơn và có nhiều hứng thú hơn trong bầu không khí tại nơi làm việc. Những thay đổi khác, ngay trong số chúng tôi đang làm việc hàng ngày ở đây thì không dễ nhận ra. Ví dụ, lúc đầu, nhiều người kịch liệt phản đối TPM, thì bây giờ đã muốn tham gia TPM ngay tại nơi làm việc của mình, hay tham gia vào nhóm cải tiến thiết bị (Equipment Improvement Team - EIT). Cũng có người nói với tôi, hãy để TPM cách xa khỏi máy móc của anh ta, nhưng bây giờ đã là một Điều phối viên khu vực TPM. Những thay đổi kiểu như thế này thực sự làm cho tôi ngạc nhiên.
MRC lập các nhóm cải tiến thiết bị (EITs) để giải quyết những vấn đề liên quan đến thiết bị. Folts tin rằng, các nhóm EITs với các thành công của mình, sẽ có ý nghĩa quyết định đến việc chương trình TPM được ủng hộ. Có những phần của thiết bị, với những vấn đề nghiêm trọng đã lặp đi lặp lại (như bệnh mãn tính), tháng nào cũng bị dừng máy và mỗi lần như vậy, thường mất 3 đến 4 ngày để sửa chữa. Ông giải thích, “chúng tôi đã thật sự nản lòng khi sửa chữa nó thì lại chỉ thấy nó bị sự cố”. Các nhóm cải tiến thiết bị bắt tay vào nghiên cứu và phát hiện, nhà sản xuất đã sử dụng một khớp nối có tiêu chuẩn chất lượng thấp hơn (sub – spec) trên một hệ thống truyền động. Vấn đề được giải quyết theo cách, nâng cấp bằng một khớp nối thích hợp. Chỉ bằng việc điều chỉnh đó đã tăng hiệu quả của phần thiết bị này lên 16%. “Bằng cách dành thời gian để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của sai sót, thay vì chỉ sửa chữa những triệu chứng xấu, chúng tôi đã có thể giải quyết được vấn đề. Trong những năm sau đó, các sự cố đã hoàn toàn bị loại trừ. Thành công đó đã chỉ ra cho nhiều người trong Công ty thấy rằng, TPM có thể làm cho cuộc sống, môi trường làm việc hàng ngày của mọi người dễ dàng hơn khi cải thiện tốt năng suất”, Folts nói.
Sau thành công bước đầu thông qua 8 sự kiện TPM, MRC đã mở rộng những hoạt động này đến phân xưởng thứ hai của mình. Họ thành lập Ban chỉ đạo TPM (TPM Steering Committee) ở phân xưởng thứ hai và thành lập Nhóm Chính sách (Policy Group) để điều phối nguồn lực hoạt động của cả hai phân xưởng. Chủ tịch của Công ty Bạc đạn MRC Bengt Nilsson đã tham gia tích cực vào Policy Group. Folts nói: “Việc Chủ tịch Công ty tham gia cùng chúng tôi trong công tác chỉ đạo thực hiện chương trình TPM đã gửi một thông điệp rõ ràng cho mọi người rằng, đây không phải là một phong trào màu mè chỉ diễn ra trong tháng”.
Don Russell, người đã cố nài nỉ để được hỗ trợ trong việc định hướng về công nghệ ở vai trò của một điều phối viên khu vực TPM (TPM Area Coordinator), nói: “Chúng tôi đã rất may mắn khi được sự hỗ trợ vô cùng lớn từ cả Ban quản lý Công ty và Công đoàn”. Trong một bức thư gần đây gửi cho nhân viên, Chủ tịch Nilsson đã mong muốn các điều phối viên TPM ngày càng gánh vác những trách nhiệm lớn hơn. Chương trình TPM ở MRC được xem như một trong những chương trình quản lý thành công nhất kể từ ngày đầu thành lập. Ngài Nilsson nói: “Tôi rất hài lòng và tự hào về CBNV của Công ty, sau việc từ chối ban đầu, họ đã phấn khởi thực hiện những yêu cầu của TPM. Điều này vô cùng quan trọng để có những máy móc được bảo trì tốt và đáng tin cậy, nhằm phục vụ tốt những khách hàng và giao hàng đúng hẹn. Một chương trình TPM được phát triển tốt là nền tảng để đưa hệ thống sản xuất của chúng tôi trở nên ưu việt hơn”.
MRC đã huấn luyện 10 điều phối viên khu vực TPM, những người sẽ dành một tuần cho công việc TPM trong mỗi tháng. Những điều phối viên TPM này tổ chức những sự kiện TPM trong khu vực của mình, cũng như tham gia dẫn dắt các nhóm cải tiến thiết bị và đảm bảo qui trình công nghệ duy trì hoạt động. Một trong những nhóm này, gồm Jeff Franklin, kỹ thuật viên điện và Jim Klugh, nhân viên cơ khí và Jeff Johnson, nhân viên vận hành, đã có thể khắc phục những vấn đề về thiết bị tồn tại đã lâu.
Đến nay, cả Folts và Russell đều cho rằng, thành công trong việc triển khai TPM có nhiều nguyên nhân. Russell nói: “Chúng tôi đã sớm nhận ra rằng, không thể làm tất cả. Vì thế, chúng tôi nhận dạng những lĩnh vực mà chúng tôi cảm thấy quan trọng để triển khai TPM, và chúng tôi đã làm tốt”. Những vấn đề mà MRC đã chú trọng là: Bảo trì ngăn ngừa; chú ý công nghệ dự báo bảo trì kịp thời, đúng chỗ; vệ sinh máy móc thiết bị, kết hợp kiểm tra tình trạng hoạt động của chúng; tạo các tiêu chuẩn vệ sinh, kiểm tra hàng ngày và bôi trơn cho thiết bị; thu thập dữ liệu về thời gian chết của thiết bị; thành lập các nhóm cải tiến thiết bị; đề bạt các điều phối viên khu vực TPM. Từ kinh nghiệm của mình, Russell đề nghị các tổ chức bắt đầu thực hiện TPM với qui mô nhỏ và đơn giản, sau đó nhân rộng.
MRC đã học được những bài học gì khi thực hiện TPM? Folts nói: “Chúng tôi cho rằng, công tác huấn luyện là chìa khóa thành công của TPM. Chúng tôi đã tổ chức một số buổi tập huấn nhận thức về TPM cho tổ chức, khoảng 1 tuần huấn luyện cho nhân viên vận hành và một vài tuần cho nhân viên cơ khí. Nhưng nhìn lại thấy rằng, thành công sẽ đến nhanh hơn nếu thực hiện thêm nhiều huấn luyện nữa”. Folts cũng tin rằng, thành công có được là do sự hỗ trợ từ ban Giám đốc, Công đoàn Công ty, nỗ lực của mọi người tại MRC, gồm cả Viện Marshall và sự hỗ trợ từ các khách hàng. “Cuối cùng là vấn đề con người, chúng tôi đã may mắn có được đội ngũ cán bộ, nhân viên có trách nhiệm”.
Nhớ lại về những lực cản ban đầu của TPM, Don Russell cười lớn và nói: “Ban đầu, nhiều người trong chúng tôi xem TPM chỉ như là việc sơn toàn bộ máy móc thiết bị (Totally Painted Machines). Bây giờ, tôi có thể khẳng định rằng, tất cả chúng tôi đều xem TPM là việc mang lại niềm tự hào cho máy móc thiết bị của mình (Taking Pride in our Machines)”.
