Chờ... đối thủ phát minh
Năm 1996, giáo sư Đại học Stanford, Jeff Wilson cho xuất bản cuốn “Hiểu quá khứ để gặt hái tương lai”. Cuốn sách nổi tiếng này không được dịch ngay ra tiếng Việt, nhưng một sinh viên Việt Nam ở Đại học Stanford đã kịp viết bài báo giới thiệu điểm cốt lõi nhất của cuốn sách: tỷ lệ vàng 80/20, được phát triển từ Nguyên lý Pareto.
Năm 1897, Vilfredo Pareto (1848-1923) - nhà kinh tế học người Ý - khám phá ra nguyên lý 80/20, sau này được phổ biến với tên gọi Nguyên lý Pareto.
Nguyên lý Pareto cho rằng 80% lợi nhuận của một dòng sản phẩm thường do 20% số doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực đó chiếm giữ trước, nói nôm na là “hớt váng” trước. Họ có thể là người tiên phong trong công nghệ, tiên phong trong tiếp thị hay tiên phong trong tạo ra hệ thống phân phối ưu việt.
Và cái đích cuối cùng mà giáo sư Jeff Wilson dày công phát triển ý tưởng Pareto trong kinh tế học hiện đại là khuyến khích các doanh nghiệp lọt vào nhóm 20% doanh nghiệp đi tiên phong.
Nguyên lý Pareto có sức ảnh hưởng lớn trong giới kinh doanh châu Âu và châu Mỹ. Nhưng thế giới này quả thực rộng lớn và có rất nhiều điều kỳ diệu. Thị trường rất rộng rãi với nhóm 20% doanh nghiệp tiên phong, nhưng thị trường cũng chẳng bỏ rơi những người đi sau.
Archie là hệ thống tìm kiếm trực tuyến đầu tiên, nhưng Google mới là người khổng lồ trong lĩnh vực này. Classmate là trang mạng xã hội đầu tiên, nhưng Facebook lại là người thống lĩnh. Unix là hệ điều hành đầu tiên, nhưng hiện nay, nói đến hệ điều hành là người ta nhớ đến Window. TC 1100 là máy tính bảng đầu tiên, nhưng nhanh chóng bị lãng quên để rồi cả thế giới chỉ biết đến iPad.
Một trong những lý do để người đi sau có đất dụng võ là họ tận dụng được lợi thế công nghệ của người đi trước và tập trung hơn vào mô hình kinh doanh. Mặt khác, những người đi sau có lợi thế nhìn thấy thị trường trước khi ra mắt sản phẩm, còn những người đi đầu phải giới thiệu sản phẩm khi thị trường là một khoảng không đáng sợ.
Một thí dụ kinh điển là gã khổng lồ P&G thường chờ đợi các đối thủ cạnh tranh phát minh hoặc cải tiến sản phẩm giới thiệu ra thị trường. Nếu những sản phẩm mới này chứng minh sự thành công, P&G sẽ theo sau, và cộng thêm ngân sách marketing khổng lồ, họ hoàn toàn vượt xa những nhà cải cách bé nhỏ với nguồn lực hạn chế.
Khát vọng bước nhanh hơn
Chuyện các tên tuổi lớn trên thế giới tận dụng lợi thế của người đi sau thì ai cũng rõ. Thế còn ở Việt Nam? Có thể nói phần lớn những doanh nghiệp đầu ngành ở nước ta rất giỏi trong chuyện này. Âu cũng là chuyện thường tình với doanh nghiệp của các nước đang phát triển.
Năm 1992, trước khi thành lập Thép Việt, ông chủ Đỗ Duy Thái cất công sang Philippine, Indonesia tầm sư học đạo. Ông giật mình vì công nghệ sản xuất thép của họ cao hơn mình, nhà máy của họ hiện đại hơn mình nhiều. Chuyến đi đó đã thay đổi toan tính đầu tư của ông. Ông không vội xây nhà máy thép, vì cho rằng, đi sau họ mà đầu tư công nghệ xêm xêm với họ thì coi như thua rồi.
Không đủ sức thì ông chọn cách liên doanh góp vốn gần 10 năm trời nhằm tích lũy nguồn lực, đến năm 1999, ông mới có nhà máy thép đầu tiên của mình, Pomina1 với vốn đầu tư 68 triệu USD, hiện đại nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ. Đến Pomina2 năm 2002, Pomina3 năm 2009 cũng cách thức đầu tư như thế, nghĩa là phải dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập trên thị trường trong nước và xuất khẩu được sang các nước mà hơn 10 năm trước ông phải sang thọ giáo.
Việc tận dụng lợi thế của người đi sau không chỉ có trong sản phẩm, mà còn được vận dụng trong lĩnh vực thị trường. Hầu hết các quốc gia mà Viettel tập trung tìm kiếm cơ hội đầu tư đều là các thị trường đang phát triển, về cả kinh tế lẫn viễn thông. Lý do thật đơn giản: Viettel là những người đi sau, những thị trường hấp dẫn đều đã được các công ty nổi tiếng trên thế giới đầu tư và khai thác.
Nhưng Viettel đã nhìn thấy lợi thế của mình ở những thị trường khó khăn này. Trong tổng số khoảng 30 nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là nghèo nhất. Chính vì nghèo, lại trưởng thành ở một thị trường đang phát triển như Việt Nam nên Viettel có nhiều kinh nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, hiểu và chia sẻ những điều mà các quốc gia đang phát triển trăn trở.
Chính vì thế, Viettel đã gặt hái những mùa vàng khi phục vụ hơn 60 triệu khách hàng tại 4 thị trường ở 3 Châu lục, với các thương hiệu: Metfone tại Campuchia, Unitel tại Lào (châu Á), Natcom tại Haiti (châu Mỹ La tinh), Movitel tại Mozambique (châu Phi).
Một lợi thế khác của người đi sau là tận dụng những thành công trong mặt quản trị mà các doanh nghiệp ở những nước tiên tiến đã áp dụng hàng trăm năm nay, được Vinamilk triển khai theo hướng "đi tắt, đón đầu", với triết lý quản trị là hướng về con người, vì con người. Theo đó, Vinamilk đã thiết lập Chương trình đánh giá mục tiêu và năng lực của từng cá nhân, nhằm xây dựng kế hoạch rút ngắn khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực cá nhân hiện có bằng cách đào tạo kịp thời, đúng nhu cầu. Qua đó đã xóa bỏ triệt để tâm lý làm việc cầm chừng vốn ăn sâu bắt rễ ở không ít doanh nghiệp trong nước.
Hiện sữa đặc của Vinamilk chiếm 75% thị phần cả nước, sữa chua là 90% và sữa tươi là 50% thị phần. Bấy nhiêu con số đó cũng đủ thể hiện được vai trò của chiến lược quản trị hướng về con người mà Vinamilk cho là khâu có thể “đi tắt đón đầu” .
Câu chuyện tận dụng lợi thế của người đi sau đối với doanh nghiệp nước ta rất quan trọng. Bởi lẽ, tuyệt đại đa số doanh nghiệp trong nước là những người sinh sau đẻ muộn so với doanh nghiệp trong khu vực ASEAN6 và thế giới. Và trước khi áp dụng bài học tận dụng lợi thế của người đi sau trong từng lĩnh vực: sản phẩm, thị trường hay quản trị, thì tâm thế hàng đầu của doanh nghiệp vẫn phải là khát vọng: Đi sau cần phải bước nhanh hơn.
