TÓM TẮT:
Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh là doanh nghiệp non trẻ mới thành lập năm 2014. Đứng trước tình hình dịch Covid-19, thị trường nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt, Ban lãnh đạo Công ty đã chủ động thích nghi và hoạch định chiến lược riêng phù hợp với nguồn lực Công ty, đặc biệt luôn chú ý đến các hoạt động quản trị nhân lực. Tuy nhiên, là một doanh nghiệp tư nhân, nên Công ty vẫn còn những tồn tại và hạn chế trong việc kích thích người lao động (NLĐ) đam mê với công việc, nỗ lực cố gắng trong thực hiện công việc, chưa làm cho NLĐ tự hào và trung thành với Công ty. Bài viết nghiên cứu động lực lao động của NLĐ tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh, từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực lao động, đảm bảo nâng cao năng chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của Công ty.
Từ khóa: động lực, động lực lao động, tạo động lực lao động, người lao động.
1. Đặt vấn đề
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ, nhưng về cơ bản, có 3 yếu tố chính quyết định: năng lực cá nhân, môi trường làm việc và động lực nhân viên. Nếu thiếu 1 trong ba yếu tố này, nhân viên thường sẽ làm việc hiệu quả thấp. Trong tiếng Anh, từ “motivation” được dịch ra nhiều thuật ngữ tương đương: động cơ, động cơ thúc đẩy, động lực, động viên,... Động lực, đúng như tên gọi, là thứ “lực” khiến con người thực hiện hành vi “động”. Điều đó có nghĩa là động lực vừa cung cấp một sự “định hướng”, vừa cung cấp “năng lượng” để cá nhân thực hiện hành vi. Nói cách khác, động lực luôn là động lực hướng đến hành vi, chứ không có động lực đứng một mình không có phương hướng cụ thể (Cấn Hữu Dạn, 2014).
Động lực lao động (ĐLLĐ) không chỉ xuất phát từ bản thân mỗi người mà nó còn được tạo dựng từ chính môi trường làm việc hằng ngày của họ. Vấn đề của nhà quản trị là ngoài việc tạo ra những điều kiện hoặc một môi trường làm việc thích hợp, phải nhận biết nhiệm vụ, vai trò của mình là động viên nhân viên. Nhân viên có khả năng làm được việc là một chuyện, họ muốn làm, làm tới đâu lại là một chuyện khác. Muốn vậy, nhà quản trị nhân lực phải biết được, hiểu được nhân viên có những nhu cầu, mong muốn, giá trị hoặc động lực gì?; Khi nhân viên có động lực tự nguyện họ sẽ không cảm thấy áp lực và có thể đạt được năng suất cao. ĐLLĐ là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức (Cấn Hữu Dạn, 2020).
Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực may mặc nên ĐLLĐ của NLĐ trong Công ty cần được đặc biệt quan tâm bởi có nhiều lao động trực tiếp. Với mong muốn làm thế nào để thu hút được nhiều công nhân có tay nghề cao, làm việc với năng suất tốt và trung thành với Công ty, hay làm thế nào để giảm thiểu được lượng công nhân nghỉ việc vẫn đang là một vấn đề cấp bách cần có lời giải đáp tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh. Sự tồn tại và phát triển của Công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc, sự cống hiến, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì Công ty.
2. Thực trạng động lực lao động tại Công ty
Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo ra kết quả tức thời và đòi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho mình và cho xã hội (Cấn Hữu Dạn, 2014).
Đánh giá nhu cầu của người lao động về mức độ quan trọng của các yếu tố trong tạo động lực:
Bảng 1. Đánh giá nhu cầu của người lao động về tầm quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực lao động
Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp.
Kết quả số liệu ở Bảng 1, có đến 80% nhân viên cho rằng “thu nhập” là quan trọng nhất, bởi vì họ cần một mức lương thỏa đáng để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống. Có đến 76% nhân viên đánh giá rằng “ghi nhận thành tích trong công việc” mà họ nhận được sau thu nhập là yếu tố quan trọng thứ hai mà NLĐ cho rằng tạo động lực cho họ. Mức độ nhu cầu thấp nhất mà NLĐ tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh đánh giá tác động đến ĐLLĐ là “cơ hội thăng tiến”, chiếm tỷ lệ 37,3%. Dựa vào những đánh giá mức độ quan trọng trong nhu cầu của NLĐ để Công ty có thể đưa ra những giải pháp phù hợp trong điều kiện thực tế.
Mức thù lao của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh:
Chính sách tiền lương: Việc trả lương cho cán bộ công nhân viên hiện đang được thực hiện đúng theo Luật Lao động 2019 và Luật Doanh nghiệp. Mức lương của NLĐ tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh phụ thuộc vào mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và mức lương do Tổng công ty quy định. Đối với NLĐ, tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà NLĐ nhận được. Kết quả thực hiện lương và phụ cấp của Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh giai đoạn 2019 - 2021 được thể hiện tại Bảng 2
Bảng 2. Tình hình lương và phụ cấp của Công ty cổ phần May
và Thương mại Gio Linh giai đoạn 2019 - 2021
Đơn vị tính: Đồng
Nguồn: Phòng Tài chính - Công ty cổ phần May và Thương mại Gio Linh
Đối với chính sách tiền lương, Công ty thực hiện việc thi, xét nâng bậc cho NLĐ theo chế độ hiện hành. Đối với công nhân có bậc 5 trở lên phải được chủ tịch, kiêm giám đốc Công ty đồng ý. Việc tổ chức đánh giá thi nâng bậc NLĐ giúp cho họ đánh giá được năng lực cá nhân, làm căn cứ để xét tăng lương, bổ nhiệm vị trí cao hơn. Đối với cán bộ quản lý từ cấp trưởng dây chuyền sản xuất, quản đốc phân xưởng trở lên Công ty còn có thêm tiền lương trách nhiệm trên cơ sở lương cơ bản. Đây cũng là điều kiện quan trọng để động viên, khuyến khích NLĐ trong Công ty. Với thực tế trên, trong thời gian tới, Công ty cần có chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực hiệu quả để đảm bảo quỹ lương đủ bù đắp cho biến động của dịch Covid-19, sự biến động của thị trường và sự gia tăng của lạm phát.
Bảng 3. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thù lao lao động tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh
Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp
Từ kết quả khảo sát về chính sách thù lao của Công ty (Bảng 3), kết quả đánh giá có 3 tiêu chí đạt mức trung bình trên 3 điểm và 4 tiêu chí đánh giá đạt mức trung bình dưới 3 điểm. NLĐ đánh giá cao nhất ở nội dung 3: “Việc phân phối quỹ phúc lợi phù hợp” và nội dung 2: “Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc”. Đánh giá này sát với thực tế, việc phân phối quỹ phúc lợi của Công ty dựa trên kết quả đóng góp chung và phân phối công bằng cho NLĐ, điều này cũng phù hợp với thực tế ở các công ty khác. Tiền lương cũng được ghi nhận đã dựa trên sự chi trả công bằng bên trong theo mức độ đóng góp của NLĐ, khiến NLĐ đánh giá cao. Ngược lại, mức đánh giá thấp nhất là: “Thu nhập được đảm bảo công bằng bên ngoài”, đòi hỏi Công ty phải chú ý đến mức lương trên thị trường lao động. Mức đánh giá thấp thứ hai là “Khuyến khích tài chính xứng đáng so với mức độ đóng góp”, cho thấy phần khuyến khích tài chính như thưởng, phần thưởng cho sự nỗ lực đóng góp của NLĐ chưa được chú trọng. Công ty cần sát sao, khuyến khích tài chính nhanh và đúng đối tượng để NLĐ nỗ lực đạt được kết quả thực hiện công việc tốt hơn. Thực tế, Công ty đã đưa ra những phần thưởng dành cho cá nhân và tập thể làm việc xuất sắc hay có những đóng góp cải thiện môi trường làm việc, hiệu quả công việc, như: khen thưởng những công nhân có ý tưởng cải tiến tốt trong công việc theo từng tuần, từng tháng, từng năm; tặng thưởng đối với những công nhân đạt năng suất cao trong làm việc; khen thưởng những nhóm chuyền (tổ dây chuyền này với tổ duyên chuyền khác) có thành tích xuất sắc,… Phần thưởng có thể là giấy chứng nhận, tiền, những vật dụng thiết yếu dùng hằng ngày trong gia đình hoặc phiếu uống nước miễn phí.
Công ty thường đưa ra những chương trình và chính sách thể hiện sự quan tâm đến NLĐ và gia đình của họ, như: cấp học bổng cho con em công nhân có thành tích học tập xuất sắc trong năm; tổ chức cuộc thi “Ảnh ấn tượng” để NLĐ có thể cung cấp những bức ảnh chụp lại những khoảnh khắc dễ thương nhất của con mình; tổ chức giải “Sân chơi Bóng đá”; tổ chức chương trình bốc thăm may mắn hay ngày hội “Gia đình Gio Linh”; xây dựng phòng đa năng cho NLĐ, nhân viên thai sản được về sớm để nghỉ ngơi, giải trí trước/sau giờ làm việc (chiếu phim các chương trình vui nhộn, tổ chức các cuộc thi đố vui vào giờ ăn cơm tại căn - tin,…); các chương trình hỗ trợ cộng đồng, giúp đỡ NLĐ có hoàn cảnh khó khăn,… Với đặc thù là nhà máy sản xuất với khối lượng công việc lớn liên quan tới chỉ, vải vóc, nên không khí làm việc thường xuyên có nhiều bụi vải, bụi chỉ và những bụi này bám không ít vào áo quần, cũng như ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe của NLĐ. Đây là một vấn đề Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và tạo nhiều điều kiện để cải thiện môi trường làm việc một cách tốt nhất. Điển hình, Công ty đã triển khai các hoạt động như sau: trang bị khẩu trang tránh bụi cho công nhân sản xuất trực tiếp; bố trí những tấm đệm chân để giảm trọng lực ở chân cho NLĐ đóng gói, khiến họ thoải mái và đỡ mỏi chân khi làm việc; trang bị cho công nhân thường xuyên ngồi may, dập mực, ép nhãn,…
Mối quan hệ giữa với cấp trên và đồng nghiệp:
Đây là vấn đề Công ty luôn quan tâm để cải thiện một cách thường xuyên và xác định việc cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là điều vô cùng quan trọng. Để góp phần cải thiện được các mối quan hệ này, Công ty đã tổ chức các cuộc thi có sự kết hợp giữa lãnh đạo và công nhân như thi nấu ăn và cắm hoa đẹp vào ngày 8/3 hàng năm; khuyến khích công nhân gọi điện thoại trực tiếp tới phòng Nhân sự để nêu ra những thắc mắc và ý kiến của mình một cách thoải mái. Công ty cũng hay tổ chức các cuộc đối thoại trực tiếp với NLĐ, để giúp tìm hiểu tâm tư và nguyện vọng của NLĐ một cách nhanh nhất. Ngoài ra, Công ty cũng có thể thực hiện thêm một số hoạt động, như: hằng tuần vào ngày thứ năm cố định, công nhân được cắm cờ yêu cầu nhân viên phòng Nhân sự tới gặp ở xưởng để giải đáp một cách trực tiếp và thỏa đáng những thắc mắc của mình; giám đốc và những thành viên của ban lãnh đạo luôn luôn xuống xưởng để quan sát và tìm hiểu cũng như thăm hỏi tình hình làm việc thực tế của công nhân tại nhà xưởng (Nguyễn Nhật Linh, 2016).
Về công tác đào tạo và thăng tiến:
Để cải thiện hiệu suất làm việc cũng như tạo điều kiện cho công nhân được thử sức ở những công đoạn khác nhau, Công ty luôn tạo điều kiện để NLĐ được đào tạo và hướng dẫn ở nhiều công đoạn để giúp họ thích ứng ở nhiều vị trí với những công đoạn khác nhau. Công ty cũng tổ chức những lớp đào tạo các ngành nghề khác có liên quan miễn phí để giúp NLĐ tăng thêm cơ hội nghề nghiệp cho bản thân; đưa ra những lớp học để giúp họ tự mình khắc phục những lỗi cơ bản về máy móc để chủ động hơn trong việc sửa chữa và bảo quản máy của mình, tiết kiệm được thời gian chờ đợi và không ảnh hưởng nhiều đến năng suất làm việc. Một số chương trình đào tạo mà NLĐ được tham gia như: đào tạo những lỗi thường gặp ở máy móc và trang thiết bị; đào tạo cách bảo vệ máy; đào tạo cách thức ngăn chặn những thương vong có thể xảy ra đối với bàn tay; đào tạo tư thế làm việc đúng cách để tránh tổn hại về sức khỏe như: tư thế đứng/ngồi, tư thế xử lý vật liệu,… Tùy vào từng vị trí và từng công việc cụ thể, Công ty đưa ra những cơ hội thăng tiến phù hợp.
3. Một số giải pháp tạo động lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh
Cải thiện chính sách thù lao lao động: Quá trình cải thiện, cần phải dựa vào tình hình sản xuất - kinh doanh để xây dựng quỹ tiền lương; đảm bảo tính công bằng bên trong và bên ngoài; dựa vào năng lực và điều kiện làm việc của từng vị trí; xây dựng chính sách thù lao lao động cạnh tranh; đa dạng hóa hình thức khuyến khích NLĐ, bên cạnh trả bằng tiền còn có thể chi trả bằng hiện vật hay các dịch vụ khác. Việc khuyến khích và khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng, tránh sự cào bằng về giá trị. Việc chi trả mức thù lao như thế nào sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thái độ và ĐLLĐ của NLĐ. Qua khảo sát tại Công ty, NLĐ rất coi trọng mức thu nhập và được đánh giá tác động mạnh đến ĐLLĐ. Do đó, Công ty cần áp dụng thêm những giải pháp thông qua yếu tố thu nhập để kích thích ĐLLĐ của NLĐ, như: Thứ nhất, tạo nhiều cơ hội cho NLĐ cải thiện mức thu nhập thông qua những hình thức khuyến khích làm việc; Thứ hai, tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của NLĐ để đưa ra mức thu nhập đảm bảo được cuộc sống sinh hoạt của họ; Thứ ba, hỗ trợ về mặt tài chính đối với những NLĐ gặp khó khăn trong cuộc sống.
Tăng cường chính sách khen thưởng đối với NLĐ mới có thành tích tốt. Việc khuyến khích và động viên những NLĐ trẻ làm việc với một tinh thần hăng say và một tư duy sáng tạo là điều hết sức quan trọng, đó chính là tiền đề quan trọng để tạo động lực cho NLĐ về sau. Trên thực tế, Công ty luôn có những phần thưởng cho NLĐ có sáng kiến hiệu quả, góp phần cải thiện môi trường làm việc và năng suất lao động. Công ty nên khuyến khích nhiều hơn nữa và trao những phần thưởng có giá trị đối với NLĐ trẻ để kích thích khả năng sáng tạo liên tục ở họ, bởi lẽ nguồn nhân lực trẻ vô cùng dồi dào và đầy tiềm năng chưa được thể hiện hết. Việc tuyên dương và trao thưởng sẽ là nguồn động lực giúp cho NLĐ mới làm việc tốt hơn, phấn đấu hơn nữa trong việc cải thiện khả năng làm việc, tạo cho họ cảm giác được tôn trọng, được đánh giá cao ngay trong giai đoạn ban đầu của quá trình lao động tại Công ty.
Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp. Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, cần quan tâm tới các vấn đề, như: Tôn trọng lẫn nhau, biết lắng nghe một cách chân thành; Chủ động giúp đỡ và luôn tin tưởng. Niềm tin chính là cơ sở để duy trì và phát triển bất kỳ mối quan hệ nào. Đặc biệt, cạnh tranh là một hình thức hữu hiệu để tăng tính đoàn kết, sự ăn ý giữa những NLĐ trong một nhóm để có thể chiến thắng được những nhóm khác. Công ty nên thường xuyên tổ chức những cuộc thi giữa các nhóm chuyền với nhau, như: “Nhóm chuyền may sáng tạo nhất”, “Nhóm chuyền làm ra được sản phẩm hoàn thiện nhất”,… Những cuộc thi này có thể dành cho NLĐ mới vào, đang trong giai đoạn đào tạo hoặc những nhóm chuyền có năng suất làm việc chưa cao. Những hình thức thi đua sẽ làm tăng lên một cách đáng kể sự thấu hiểu, đồng cảm và giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp, cải thiện ĐLLĐ và tạo ra được một môi trường làm việc gần gũi, thân thiện. Cấp trên nên tỏ thái độ tiếp thu và lắng nghe những đóng góp, tâm tư nguyện vọng của NLĐ để họ cảm thấy được tôn trọng, từ đó thoải mái chia sẻ những ý kiến của mình về công việc, về môi trường làm việc. Công ty nên tiếp tục tổ chức những buổi tọa đàm, tăng cường đối thoại với NLĐ để thấu hiểu và đồng cảm, từ đó tiếp thu và đưa ra ý tưởng đổi mới.
Cải thiện môi trường làm việc: Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh vừa là doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh nên vấn đề “ô nhiễm và mùi độc hại” ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe NLĐ. Để cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần áp dụng một số biện pháp, như: Đảm bảo các điều kiện làm việc an toàn cho NLĐ; Sắp xếp khu làm việc ngăn nắp, gọn gàng; Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, phát triển tinh thần đồng đội sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức. Bố trí khu vực nghỉ ngơi cho NLĐ để họ có thể tái tạo sức lao động. Đồng phục thoáng mát để tạo cảm giác thoải mái khi làm việc. Để giảm thiểu lượng bụi chỉ, bụi vải cũng như tạo không gian xanh mát tại khu vực làm việc, Công ty có thể sắp xếp bố trí những chậu cây thích hợp với không gian trong nhà, cần ít ánh sáng. Nên đặt cây xanh ở những hành lang lối đi trong nhà xưởng, dọc sát bờ tường, gần với ánh sáng và gần với khu vực có nhiều bụi bẩn, vừa có tác dụng tạo không gian trong lành, lọc không khí, vừa tạo được động lực và cảm hứng làm việc cho NLĐ.
Quan tâm hơn nữa tới những tâm tư, nguyện vọng và những phản hồi của công nhân bằng những cuộc điều tra ngắn: Nhu cầu của NLĐ khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy, Công ty cần có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của NLĐ trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân theo nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực. Phòng Nhân sự nên xem xét phối hợp với những phòng ban khác có liên quan tiến hành những hoạt động khảo sát ý kiến nhân viên bằng những bảng hỏi có nhiều câu hỏi mở như: “Anh/Chị có đánh giá như thế nào về chính sách đào tạo hiện tại ở Công ty?”, “Anh/Chị có cảm nhận như thế nào về nội dung đào tạo?”, hay “Anh/Chị có đề xuất gì khiến chất lượng đào tạo tốt hơn?”,… Có thể những ý kiến đánh giá và phản hồi của NLĐ chỉ mang tính chất chủ quan và phản ánh một khía cạnh nào đó theo cảm nhận riêng của bản thân họ, tuy nhiên đây cũng là cơ sở để Công ty từng bước cải thiện hơn nữa những hoạt động và cách thức quản lý của mình, khiến NLĐ cảm thấy rằng những ý kiến của mình luôn được coi trọng. Đây cũng chính là một trong những yếu tố làm tăng ĐLLĐ của NLĐ.
Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí: Sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy NLĐ làm việc. Xây dựng lộ trình thăng tiến cần đảm bảo sự công bằng và khách quan, dựa trên những tiêu chí đánh giá chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của nhà quản lý nào. Công tác đào tạo cần được thực hiện chuyên nghiệp và bài bản, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ theo đuổi, khám phá các lựa chọn phát triển nghề nghiệp. Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý. Định kỳ đánh giá, xem xét lộ trình thăng tiến.
Tổ chức những hoạt động vui chơi tập thể và dã ngoại cho người lao động: Hiện tại, Công ty đã áp dụng nhiều chính sách và chế độ tốt cho NLĐ để giúp họ gắn bó với công việc hiện tại và với Công ty, tuy nhiên vẫn chưa có những chương trình dã ngoại ngoài trời dành cho công nhân như đối với nhân viên văn phòng. Do vậy, để tăng thêm ĐLLĐ cho NLĐ, Công ty nên tổ chức nhiều hơn những chuyến dã ngoại. Việc này sẽ thúc đẩy NLĐ gắn bó hơn với Công ty và cũng là dịp NLĐ có thể thư giãn sau khoảng thời gian căng thẳng khi phải chạy theo áp lực công việc.
Chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức (VHTC) liên quan chặt chẽ đến con người, tác động lớn đến sự gắn kết, lòng tự hào và sự nỗ lực cố gắng của NLĐ{Chow, 2001 #20;Yukl, 2006 #89@@author-year}. Văn hóa tổ chức là môi trường sống của NLĐ trong mỗi công ty, giúp hình thành tư duy, tạo cảm xúc và gắn kết NLĐ theo mục tiêu chung (Cấn Hữu Dạn, 2021). Điều này, đòi hỏi Công ty cần phát huy tối đa năng lực và nguồn lực của NLĐ, giúp Công ty phát triển bền vững. VHTC là sợi dây nối dài và làm tăng giá trị của từng cá nhân riêng lẻ;,là tài sản rất giá trị mà Công ty cần phải phát huy. Do người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến VHTC nên các nhà lãnh đạo, quản lý phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc phù hợp với vị trí đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, thông qua cách làm việc của mình cho NLĐ của mình thấy được phải làm việc như thế nào. Có một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hòa mình, sống cùng tập thể mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện - không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên.
4. Kết luận
Tóm lại, Công ty cần xác định mục tiêu rõ ràng, xây dựng lộ trình cụ thể từng giai đoạn phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. Công ty cần thực hiện hệ thống và đồng bộ các giải pháp theo mức độ quan trọng cụ thể các nhu cầu NLĐ. Xác định những vị trí nhóm lao động nào cần kích thích vật chất như “lương cao”, nhóm lao động nào cần kích thích về tinh thần như “sự thăng tiến”, “tính tự chủ” hay “tính phức tạp của công việc” để thỏa mãn nhu cầu vật chất, tinh thần và các nhu cầu khác của NLĐ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Cấn Hữu Dạn (2014). Tạo động lực cho người lao động: Một số góc nhìn. Tạp chí Tài chính doanh nghiệp, số 4, năm 2014.
- Cấn Hữu Dạn (2020). Bài giảng Hành vi tổ chức. Trường Đại học Lao động - Xã hội.
- Cấn Hữu Dạn, Đào Mai Phước (2021). Văn hóa tổ chức xanh, thực tiễn cần thích ứng. Hội thảo khoa học quốc gia “Quản lý nguồn nhân lực xanh - Cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam”. NXB Khoa học Xã hội.
- Nguyễn Nhật Linh (2016). Giải pháp tạo động lực cho công nhân sản xuất trực tiếp ở khu vực AMT tại Công ty TNHH HanesBrands Việt Nam Huế. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Huế.
A study on the work motivation of employees at Gio Linh Garment
and Trading Joint Stock Company, Quang Tri province
PhD. Can Huu Dan
University of Labour Social Affairs
TRAN THI HUONG
Postgraduated at K9QT3, University of Labour Social Affairs (Campus II)
ABSTRACT:
Gio Linh Garment and Trading Joint Stock Company is a newly-established enterprise starting doing business in 2014. Facing challenges brought by the COVID-19 pandemic and an increasingly competitive business environment, the company's Board of Directors actively plans and implements strategies in line with the company’s resources. Especially they are paying attention to the company’s human resource management. However, as the company is a private business unit, the company still has many weaknesses and shortcomings in encouraging its employees to work and enhancing its workers’ performance. This paper studies the work motivation of Gio Linh Garment and Trading Joint Stock Company’s employees. Based on the paper’s findings, some solutions are proposed to help the company improve its human resource management and work motivation of its employees in order to enhance the company’s performance.
Keywords: motivation, labor motivation, motivation to work, employee.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ,
Số 4, tháng 3 năm 2022]
