Điều quan trọng nhất là khi các công ty mắc sai lầm phải chân thành chịu trách nhiệm về hành động của họ, chứ không phải là sự đùn đẩy trách nhiệm.
Không có giải pháp tối ưu nào để khắc phục khủng hoảng của thương hiệu, nhưng có những bài học đáng nhớ trong quá khứ. Dưới đây là ví dụ của 5 công ty đã tự cứu mình và thương hiệu quý giá của họ trong tình huống gay go nhất.
1. Thuốc giảm đau Tylernol chứa độc xianat - Hãng Johnson & Johnson (1982)
Khủng hoảng: Năm 1982, Tylenol, loại thuốc giảm đau bán chạy nhất nước Mỹ, bất ngờ dính vào khủng hoảng truyền thông khi có 7 người tử vong sau khi uống loại thuốc này.
Phản ứng của Johnson & Johnson (J&J): Công ty đã đặt sự an toàn khách hàng lên trên hết. Hãng đã nhanh chóng thu hồi 31 triệu sản lọ thuốc Tylernol có tổng trị giá lên tới 100 triệu đô la, ngừng dây chuyền sản xuất và quảng cáo sản phẩm. J&J cũng chủ động làm việc với sở cảnh sát Chicago, FBI và FDA để tìm ra hung thủ cho thuốc độc vào sản phẩm của mình. Họ cũng trao giải 100,000 đô la cho ai tìm được thủ phạm .
Hậu khủng hoảng: Công ty đã giới thiệu lại sản phẩm Tylernol với bao bì chống hàng giả và phiếu giảm giá 2,5 đô la.
Kết quả: Đây là ví dụ vàng cho bất cứ lớp học quản trị kinh doanh khắp thế giới vì cách xử lý của Tylernol tới bi kịch ở Chicago năm 1982 được coi là một trong những trình tự quản lý khủng hoảng thành công nhất trong lịch sử.
Các phương tiện truyền thông đánh giá cao những gì mà J&J làm và sự quan tâm của hãng với lợi ích cộng đồng. Dưới sự ủng hộ của người dùng, chỉ trong vòng 5 tháng kể từ sau thảm họa, Johnson & Johnson đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó.
2. Lon nước Pepsi chứa kim tiêm (1993)
Khủng hoảng: Một chiếc kim tiêm được cho là đã tìm thấy trong lon nước Diet Pepsi ở tiểu bang Washington. Một tuần sau, hơn 50 báo cáo về lon Diet Pepsi có kim tiêm nổi lên trên khắp đất nước. Tuy nhiên đây chỉ là một trò lừa bịp.
Phản ứng của PepsiCo: Cả PepsiCo và FDA đều tin tưởng rằng các báo cáo này là bịa đặt, vì vậy hãng đã phản kháng mạnh mẽ, tự bảo vệ mình trước những lời cáo buộc.
Nhưng PepsiCo đã không tuyên bố mơ hồ, nói với công chúng rằng họ tin tưởng vào chất lượng của công ty. Thay vào đó công ty tung ra 4 video trong suốt cuộc khủng hoảng, chẳng hạn như báo cáo toàn diện về quá trình đóng hộp soda. Chứng cứ xác thực nhất là băng giám sát cho thấy một người phụ nữ ở một cửa hàng ở Colorado đã bỏ một ống tiêm vào một lon Diet Pepsi phía sau lưng nhân viên cửa hàng.
Giám đốc điều hành PepsiCo Bắc Mỹ Craig Weatherup xuất hiện trên các đài tin tức không chỉ bằng bằng chứng hình ảnh về các báo cáo giả mạo mà còn với sự hỗ trợ rõ ràng của FDA. Ủy viên FDA David Kessler và ông Weatherup đều bảo đảm với công chúng rằng Diet Pepsi hoàn toàn an toàn.
Kết quả: Các tin đồn tan biến trong vòng hai tuần sau khi FDA bắt giữ những đối tượng vu khống công ty. Doanh thu của Diet Pepsi đã giảm 2% trong thời gian khủng hoảng nhưng đã hồi phục trong vòng một tháng.
Tình huống đòi hỏi phải có một sự động thái quyết liệt bởi vì PepsiCo đã không làm gì sai. Nếu công ty vẫn im lặng và tự mãn thì thiệt hại có thể đã trở nên tồi tệ hơn nhiều.
3. Hãng hàng không JetBlue delay 1 tuần (2007)
Khủng hoảng: Mọi hoạt động của hãng hàng không JetBlue buộc phải dừng ngay sau khi cơn bão băng tràn vào bờ biển phía Đông của Hoa Kỳ, dẫn đến 1.000 chuyến bay bị hủy trong vòng năm ngày.
Phản ứng của JetBlue: Giám đốc điều hành David Neeleman không hề đổ lỗi cho thời tiết. Ông đã viết một lá thư xin lỗi khách hàng JetBlue, đưa ra một bản kê khai các quyền lợi của khách hàng, một danh sách chi tiết, bao gồm bồi thường bằng tiền và những gì công ty sẽ làm gì để giúp đỡ tất cả những hành khách bị ảnh hưởng.
Kết quả: JetBlue đã không thể tránh khỏi phản ứng dữ dội của khách hàng những người mất cả tuần mắc kẹt ở sân bay.
Nhưng trong những tuần tiếp theo, JetBlue đã cố gắng giảm bớt sự phẫn nộ bằng cách công khai và giải thích dễ hiểu nhất có thể về vụ việc. Neeleman đã tham gia YouTube, Today Show, Letterman, và Anderson Cooper, không bào chữa mà thay mặt công ty xin lỗi vì lỗi khách hàng của mình.
Mặc dù đã có nhiều thiệt hại về uy tín, nhưng sự trở lại của JetBlue cho phép nó lấy lại được phần nào sự ủng hộ của người dùng. Đối với một hãng hàng không làm thương hiệu bằng đặt nặng tầm quan trọng dịch vụ khách hàng thì điều họ đã làm vô cùng quan trọng.
4. Khủng hoảng thu hồi xe của Toyota (2010)
Khủng hoảng: Toyota thu hồi tổng cộng 8,8 triệu xe bị lỗi về an toàn, trong đó có vấn đề khi máy gia tốc phanh xe hơi bị kẹt chân ga, khiến nhiều người chết.
Phản ứng của Toyota: Toyota ban đầu không thể tìm ra vấn đề chính xác, nhưng đã gửi các đội xử lý khủng hoảng truyền thông để cố gắng ngăn chặn các luồng thông tin thất thiệt. Ban lãnh đạo cấp cao không hề xuất hiện trong giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng, làm cho nhận thức của công chúng càng xấu đi về công ty.
Phản ứng chậm của công ty Toyota đã tạo ra nhiều hệ quả nghiêm trọng nhưng đây cũng là hồi chương cảnh tỉnh cho hãng xe này. Vào những tháng tiếp theo công ty đã xoay chuyển được tình thế sau khi tìm được nguyên nhân của việc kẹt chân ga.
Toyota đã gia hạn bảo hiểm, đẩy mạnh marketing, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của mình và đảm bảo độ an toàn cho người dùng. Các tháng sau đó, Toyota đã có nhiều động thái chân thành hơn, thể hiện tinh thần sửa chữa lỗi lầm của mình. Giám đốc của công ty, đặc biệt ở Mỹ, xuất hiện trước phương tiện đại chúng ngày càng nhiều và tích cực trong giai đoạn điều tra.
Kết quả: Thương hiệu của Toyota thể hiện sức sống bền bỉ với danh tiếng tốt qua nhiều thập kỉ về sản phẩm chất lượng cao. Công ty đã tận dụng điều này, tập trung tiếp thị vào danh tiếng về độ an toàn sản phẩm. Công ty đã hoàn toàn nhận lỗi về những tai nạn thảm khốc và cách xử lý không khôn khéo trong giai đoạn đầu. Cùng một chút may mắn công ty đã phục hồi và vốn chủ sở hữu của hãng đã tăng lên 11% trong năm 2011.
5. Vụ kiện phân biệt chủng tộc ở Texaco (1994)
Khủng hoảng: Sáu trong số những nhân viên người Mỹ gốc Phi của Texaco đã kiện công ty vì phân biệt chủng tộc. Các cuộc đối thoại giữa các nhà điều hành Texaco bị bí mật ghi nhận dường như xác nhận vấn đề.
Phản ứng của Texaco: Giám đốc điều hành Peter Biljur bắt đầu với một lời xin lỗi công khai và thừa nhận về sự bê bối. Các giám đốc điều hành liên quan đã bị đình chỉ (có lương nhưng không trợ cấp) và chờ kết quả của cuộc điều tra.
Các nhà quản lý Texaco đã đến thăm các chi nhánh và địa điểm của công ty một cách trực tiếp để xin lỗi các nhân viên, và công ty đã thuê văn phòng quảng cáo của Uniworld Group, người Mỹ gốc châu Phi để điều hành một chiến dịch quảng cáo để giúp dập tắt vụ bê bối.
Kết quả: Nhà hoạt động dân quyền Jesse Jackson là người phản đối mạnh mẽ nhất đối với công ty, kêu gọi tẩy chay nhưng quan điểm của ông đã dịu lại sau hành động của giám đốc điều hành Biljur. Đây chính là chìa khóa để phục hồi hình ảnh của công ty.
Texaco đã giải quyết vụ kiện, đồng ý trả 176 triệu USD. Kiểm tra phân biệt đối xử bổ sung với giám đốc điều hành và các nhà quản lý nhằm ngăn không cho vấn đề nảy mầm trở lại.
