TÓM TẮT:
Nghiên cứu phân tích một số nhân tố có tầm ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình quản lý tại các doanh nghiệp phát điện và một số vấn đề về hiện trạng hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình tại các doanh nghiệp này. Các nhân tố có tầm ảnh hưởng quan trọng được xét đến trong nghiên cứu này là: năng lực học tập tổ chức, năng lực tiếp thu tổ chức, sự hợp tác tổ chức, năng lực quản lý sản xuất và sự ủng hộ của lãnh đạo. Thông qua việc phân tích nhân tố và phân tích hiện trạng, bài báo đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình tại các doanh nghiệp phát điện trong nước hiện nay.
Từ khóa: Đổi mới quy trình, doanh nghiệp phát điện, đổi mới sáng tạo.
1. Tổng quan
Trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi như hiện nay, đổi mới sáng tạo (ĐMST - innovation) là nhân tố rất quan trọng giúp các doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh (Ancona and Caldwell (1987)). Đổi mới sáng tạo là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp (Baldwin (1995)). Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được kết quả tốt hơn đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó tạo ra được sự khác biệt về chất lượng, giá cả hoặc cả hai nội dung này.
Đổi mới sáng tạo được phân loại thành 4 loại hình là: Đổi mới sáng tạo sản phẩm, đổi mới sáng tạo quy trình, đổi mới sáng tạo tổ chức và đổi mới sáng tạo marketing (OECD, 2005). Trong đó, đổi mới sáng tạo quy trình (process innovation) là việc áp dụng một phương pháp (quản lý) sản xuất mới hoặc cải tiến, bao gồm những thay đổi căn bản trong cách thức sản xuất, máy móc thiết bị hoặc phần mềm. Đổi mới sáng tạo quy trình có thể giúp hoàn thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc cắt giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng lực và sự linh hoạt trong quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm (OECD (2005)); Gunday, Ulusoy, Kilic and Alpkan (2011).
Trong lĩnh vực năng lượng, đặc biệt là điện năng, có vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của mỗi quốc gia. Năng lượng là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của người dân và là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội (EVNHN (2008)). Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất điện sử dụng công nghệ cũ nên chi phí nhân công và nguyên liệu (than, khí,…) cao, khiến giá thành sản xuất điện cao. Về đầu ra của các nhà máy sản xuất điện, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là người mua duy nhất, các doanh nghiệp sản xuất điện phải chào giá bán điện trên thị trường điện cạnh tranh. Vấn đề hạ giá thành sản xuất điện có ý nghĩa quan trọng trong điều kiện thị trường hiện nay, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phát điện.
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới năng lực đổi mới sáng tạo quy trình bao gồm: Năng lực học tập tổ chức, năng lực tiếp thu tổ chức, sự hợp tác tổ chức, năng lực quản lý sản xuất và sự ủng hộ của lãnh đạo.
Sự ủng hộ của nhà quản lý cấp cao đề cập đến các vấn đề liên quan đến các cơ chế, chính sách áp dụng trong doanh nghiệp của nhà quản lý cấp cao. Các cơ chế, chính sách như các biện pháp khuyến khích, khen thưởng, ngân quỹ phục vụ cho công tác đổi mới, nguyên vật liệu (Murat Ar and Baki (2011)). ĐMST là quá trình lâu dài và phức tạp, do đó, nhà quản trị cấp cao có vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành công của nó (Murat Ar and Baki (2011)). Ủng hộ của lãnh đạo/nhà quản lý là hết sức cần thiết để đảm bảo thành công cho bất kỳ một hoạt động ĐMST nào, kể cả ĐMST quy trình.
Năng lực học tập tổ chức là khả năng của một công ty trong việc xác định, hấp thụ, và khai thác kiến thức từ môi trường (Yam, Guan, Pun and Tang (2004)). Năng lực học tập tổ chức bao gồm chương trình tổng thể và toàn diện của công ty để đào tạo và giáo dục nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên. Ngoài ra, tổ chức liên tục cố gắng để cải thiện trình độ và kỹ năng của nhân viên (Murat Ar and Baki (2011). Nhiều nghiên cứu khẳng định năng lực học tập là năng lực quan trọng trong việc tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong quá trình đổi mới (Brockman and Morgan (2003); Soosay (2005).
Bên cạnh năng lực học tập của tổ chức, năng lực của tổ chức hấp thụ (hay tiếp thu) các kiến thức từ bên ngoài, như từ các nhà cung cấp, các đối tác liên kết trong kinh doanh hay nghiên cứu, cũng có vai trò rất quan trọng đối với các tổ chức. Theo Cohen và Levinthal (1990), khả năng hấp thụ được định nghĩa là khả năng của một công ty để nhận ra những giá trị mới, thông tin từ bên ngoài, tiếp thu và áp dụng nó vào mục đích thương mại (Cohen and Levinthal (1990)).
Sự hợp tác tổ chức là sự gắn kết nội bộ giữa các cá nhân, nhóm, hoặc các phòng ban. Nó thể hiện qua sự chia sẻ thông tin, các nhóm chức năng chéo,… (Murat Ar and Baki (2011)). Sự hợp tác giữa các phòng ban là một yếu tố quyết định đến ĐMST (Brouwer and Kleinknecht (1996)). Hoạt động ĐMST đòi hỏi phải được hỗ trợ bởi một môi trường làm việc mang tính sáng tạo cho nên cơ cấu tổ chức linh hoạt, khuyến khích các mối tương tác giữa các bộ phận trong công ty, tự do trao đổi ý tưởng là môi trường thuận lợi cho các hoạt động chia sẻ tri thức, ý tưởng mới và chuyển đổi thành các kết quả ĐMST (Delgado-Verde, Martín-de Castro and Emilio Navas-López (2011); Romijn and Albaladejo (2002)).
Năng lực sản xuất được định nghĩa là khả năng hệ thống sản xuất của một công ty để cạnh tranh trên thị trường thông qua việc tăng hiệu quả chi phí, tính linh hoạt, giao hàng và chất lượng (Mukerji, Fantazy, Kumar and Kumar (2010)). Năng lực sản xuất của doanh nghiệp được thể hiện qua chi phí sản xuất thấp, sản xuất sản phẩm chất lượng cao với sự thống nhất cao và sự linh hoạt để sản xuất một loạt các sản phẩm (Ferdows and De Meyer (1990)). Việc đầu tư thiết bị, phần mềm và công nghệ sản xuất mới có tác động tích cực đáng kể đến ĐMST (Sirilli and Evangelista (1998)). Nghiên cứu của Yam và cộng sự (2004) cho thấy năng lực sản xuất tỷ lệ thuận với ĐMST (Yam, Guan, Pun and Tang (2004)).
Các nhóm nhân tố đưa ra ở trên có ảnh hưởng quan trọng tới năng lực đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp và các doanh nghiệp phát điện cũng không phải là một ngoại lệ. Hiện nay, việc tác động vào các nhân tố này vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản và hệ thống trong doanh nghiệp phát điện, do vậy cần phải đề xuất được các giải pháp hữu ích tác động vào các yếu tố này nhằm thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp sản xuất điện.
2. Một số vấn đề về hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình trong các doanh nghiệp phát điện
Hiện nay, có hơn 383 doanh nghiệp phát điện trong ngành, trong đó 116 doanh nghiệp có công suất trên 30MW. Các doanh nghiệp phát điện chính thuộc sở hữu của các tập đoàn kinh tế nhà nước, như Tập đoàn Điện lực Việt Nam (chiếm 64% tổng công suất toàn quốc), Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (chiếm 16% tổng công suất toàn quốc), các nhà máy phát điện thuộc các Tổng Công ty Sông Đà, Lilama, Licogi và các địa phương (chiếm 12% tổng công suất toàn quốc); ngoài ra là các nhà máy phát điện có vốn nước ngoài (chiếm 8% tổng công suất toàn quốc).
Nghiên cứu này chỉ tập trung vào các đơn vị sản xuất điện với công suất từ 30 MW trở lên (đây là mức thấp nhất của hầu hết các công ty nhiệt điện). Một đặc điểm chung của các doanh nghiệp phát điện là sử dụng hệ thống sản xuất đồng bộ và không có nhiều khả năng đổi mới công nghệ. Thông thường việc đổi mới công nghệ liên quan tới việc thay thế toàn bộ hệ thống sản xuất. Do vậy, việc thay đổi công nghệ là khó khăn. Tuy nhiên, việc mà các doanh nghiệp phát điện có thể làm là đổi mới các quy trình quản lý sản xuất và các quy trình quản lý các công việc phụ trợ sản xuất. Việc đổi mới này được thực hiện thông qua sự ủng hộ của lãnh đạo, thông qua việc nâng cao năng lực tổ chức hay thông qua việc nâng cao khả năng hợp tác hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức.
Một số điều tra và phỏng vấn của nhóm nghiên cứu tại một số doanh nghiệp sản xuất điện trong ngành Điện cho thấy hoạt động này đã được chú trọng, tuy nhiên cần được quan tâm hơn trong thời gian tới nhằm thực sự nâng cao năng lực đổi mới cho các doanh nghiệp phát điện.
Bảng 2.1 trình bày một số kết quả khảo sát các doanh nghiệp phát điện, mỗi doanh nghiệp lấy ý kiến của các cấp quản lý và kỹ sư chủ chốt liên quan tới hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp. Điểm của các yếu tố được tổng hợp từ các chỉ số thành phần. Tổng số phiếu đạt yêu cầu phân tích là 139 phiếu. Trong các yếu tố tác động lên năng lực đổi mới sáng tạo quy trình, yếu tố năng lực tiếp thu của tổ chức có nhiều hạn chế hơn các nhóm khác trong các doanh nghiệp phát điện (Bảng 2.1).
Bảng 2.1. Thống kê mô tả đánh giá các yếu tố theo thang 5
Yếu tố có điểm thấp tiếp theo là Năng lực quản lý sản xuất, đây cũng là yếu tố rất quan trọng cần phải xem xét đến khi nghiên cứu thúc đẩy hoạt động đổi mới trong các đơn vị nghiên cứu. Bảng 2.1 cho thấy yếu tố Sự ủng hộ của lãnh đạo có điểm cao nhất. Điều này chứng tỏ lãnh đạo của các đơn vị phát điện rất quan tâm tới vấn đề đổi mới sáng tạo quy trình trong các tổ chức.
Bên cạnh một số điểm sáng, vấn đề đổi mới sáng tạo quy trình trong các đơn vị phát điện vẫn còn nhiều hạn chế: Các quy trình quản lý sản xuất đổi mới còn chậm, năng lực học tập và năng lực tiếp thu của các đơn vị cần phải được nâng cao một cách hệ thống hơn nữa. Trong phần sau ta sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp phát điện.
3. Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình trong các doanh nghiệp phát điện
Để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp ta sẽ tập trung tác động vào các nhân tố khảo sát trong phần 2.
3.1. Nâng cao năng lực học tập của tổ chức
3.1.1. Chuẩn hóa quy trình đào tạo
Năng lực học tập của tổ chức liên quan tới khả năng nâng cao năng lực của nhân viên và các việc nâng cao khả năng hấp thụ chia sẻ kiến thức trong tổ chức. Trong các đơn vị phát điện, việc đào tạo nâng bậc của nhân viên được thực hiện khá bài bản, tuy nhiên việc thực hiện đào tạo các lĩnh vực khác cũng cần được quy củ hơn. Hình 3.1 trình bày một quy trình đào tạo có thể sử dụng để áp dụng thực tế. Quy trình yêu cầu một cách bài bản từ việc xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng đào tạo đến việc xác định chương trình, lựa chọn phương pháp và giáo viên, dự toán kinh phí và đánh giá kết quả. Quy trình có thể được áp dụng để thực hiện hoạt động đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên trong công ty.
Hình 3.1: Quy trình đào tạo
3.1.2. Coi học tập là một khoản đầu tư mang lại lợi ích dài hạn
Kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp sản xuất điện coi học tập là một loại chi phí. Để việc học tập mang lại hiệu quả thiết thực, các công ty nên coi học tập là một khoản đầu tư mang lại lợi nhuận lâu dài chứ không phải là chi phí. Khi coi học tập là một khoản đầu tư, lãnh đạo công ty sản xuất điện sẽ hướng đến lợi ích, đặc biệt là lợi ích trong dài hạn của việc học tập mang lại cho tổ chức. Đây là cơ sở để người lao động thực sự nâng cao được trình độ chuyên môn, hình thành được nhiều ý tưởng mới, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, tránh tình trạng đào tạo không thực sự hiệu quả mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang gặp phải.
3.1.3. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thường xuyên trao đổi và kết hợp các ý tưởng
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện cho người lao động trao đổi và kết hợp các ý tưởng. Doanh nghiệp có thể thành lập các nhóm sáng tạo (kiểu như nhóm chất lượng), để các nhân viên có thể trao đổi các ý tưởng để giải quyết các vấn đề tồn tại trong thực tiễn sản xuất. Các nhóm sáng tạo có thể chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và cùng nhau đưa ra các giải pháp đổi mới, cải tiến quy trình sản xuất trong công ty.
3.1.4. Cơ chế chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp
Bên cạnh việc đào tạo, các thông tin và kiến thức học tập được và thu thập được từ các nhân viên cần phải được hệ thống lại, ghi nhận trong công ty và chia sẻ tới các thành viên khác trong công ty. Do vậy, để nâng cao tri thức cho người lao động, doanh nghiệp có cơ chế chia sẻ kiến thức và thông tin phù hợp đến tất cả mọi thành viên thông qua việc thiết lập cơ sở dữ liệu (kho tri thức) như văn bản ghi chép, tài liệu hướng dẫn dưới dạng bản cứng và mềm để mọi người có thể dễ dàng truy cập thông qua mạng máy tính nhằm lưu trữ, chia kiến thức, kinh nghiệm.
3.2. Nâng cao năng lực tiếp thu
Để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, bên cạnh việc học tập nâng cao trình độ cho người lao động, doanh nghiệp cần tăng cường các hoạt động với các đối tác như các nhà cung cấp, cơ sở giáo dục, các công ty tư vấn, doanh nghiệp trong ngành,… để tiếp thu những tri thức mới. Cụ thể các công ty sản xuất điện cần:
- Phát triển mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà thầu (cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu,…) để cải tiến công nghệ, thiết bị.
- Thúc đẩy mối quan hệ với các doanh nghiệp sản xuất điện trong ngành Điện.
- Thúc đẩy sự hợp tác với các cơ sở đào tạo, nghiên cứu.
- Thúc đẩy sự hợp tác với các công ty tư vấn.
Việc thúc đẩy các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, các doanh nghiệp bạn, các cơ sở đào tạo nghiên cứu và các công ty tư vấn sẽ giúp các đơn vị tiếp thu và gia tăng được kiến thức và năng lực đổi mới sáng tạo của đơn vị.
3.3. Nâng cao hiệu quả sự hợp tác nội bộ trong tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả làm việc nhóm thường cao hơn kết quả làm việc của các cá nhân. Do vậy, doanh nghiệp cần có các giải pháp để nâng cao kỹ năng làm việc nhóm, bố trí không gian làm việc khuyến khích sự hợp tác, chính sách khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân. Để làm được việc này cần thực hiện:
- Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả.
- Bố trí không gian làm việc khuyến khích sự hợp tác.
- Có chính sách khuyến khích sự hợp tác trong tổ chức.
3.4. Nâng cao năng lực sản xuất
Trên cơ sở nâng cao năng lực học tập, năng lực tiếp thu tri thức từ bên ngoài và tăng cường sự hợp tác, sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất. Năng lực sản xuất thể hiện ở việc hệ thống sản xuất linh hoạt thay đổi công suất theo nhu cầu thị trường, chất lượng điện ổn định cao, chi phí sản xuất giảm, thời gian khởi động hệ thống giảm, giảm suất sự cố. Dưới đây là một trong số các nhiệm vụ cần được thực hiện:
- Thường xuyên áp dụng các biện pháp đổi mới các quy trình quản lý sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.
- Cần áp dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng điện như hệ thống quản lý chất lượng ISO, TQM,…
- Hệ thống sản xuất thường xuyên được tối ưu hóa vận hành để giảm chi phí sản xuất và vận hành.
3.5. Tăng cường sự ủng hộ của lãnh đạo đối với các hoạt động đổi mới sáng tạo
Trong doanh nghiệp, sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao là vô cùng quan trọng, thiếu sự ủng hộ của họ thì mọi hoạt động, kể cả hoạt động đổi mới sáng tạo, không thể triển khai và đạt được hiệu quả. Do vậy, để hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp được hiệu quả, nhà lãnh đạo cần sẵn sàng dành thời gian để lắng nghe và khuyến khích nhân viên trình bày các ý tưởng, quan điểm và sáng kiến trong công việc.
Ngoài việc trực tiếp lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới, lãnh đạo công ty nên công khai email cá nhân để tiếp nhận kịp thời mọi ý tưởng mới của nhân viên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Lãnh đạo doanh nghiệp nên hỗ trợ tài chính cho các hoạt động đổi mới sáng tạo. Hoạt động đổi mới sáng tạo luôn gắn liền với rủi ro, nên để khuyến khích, nếu các ý tưởng thất bại, lãnh đạo cũng không nên trách phạt người đề xuất ý tưởng mà coi đó là bài học để rút kinh nghiệm cho những dự án đổi mới sau này.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách động viên, khuyến khích người lao động tích cực tham gia đổi mới sáng tạo:
- Có chính sách rõ ràng nhằm khuyến khích ý tưởng mới phục vụ cho sản xuất điện thông qua việc đưa tiêu chí “ý tưởng mới hiệu quả” vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, kết quả thi đua hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
- Để khuyến khích người lao động đổi mới, các công ty sản xuất điện nên cung cấp phần thưởng có giá trị hợp lý cho sáng kiến mới được áp dụng thành công. Ngoài ra, người có sáng kiến áp dụng thành công còn được vinh danh trong toàn công ty để mọi người noi theo.
- Các công ty sản xuất điện nên tích cực ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng những ý tưởng mới trong công ty.
4. Kết luận
Bài báo nghiên cứu một số yếu tố quan trọng tới hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình trong các doanh nghiệp phát điện. Các yếu tố quan trọng được xem xét là: Sự ủng hộ của lãnh đạo, năng lực học tập tổ chức, năng lực tiếp thu của tổ chức, sự hợp tác trong tổ chức và năng lực quản lý sản xuất của tổ chức. Trong các yếu tố này, yếu tố năng lực tiếp thu hiện đang được đánh giá ở mức thấp nhất và cần cải thiện ngay, các nhóm yếu tố khác cũng cần được quan tâm cải thiện.
Bài báo cũng đưa ra một số giải pháp tập trung vào cải thiện các nhóm yếu tố được phân tích. Các giải pháp này có khả năng thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo quy trình trong các doanh nghiệp phát điện, đồng thời cũng giúp cải thiện kết quả của hoạt động đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Ancona, Deborah G, and David F Caldwell, 1987, Management issues facing new product teams in high technology companies. Advances in industrial and labour relations 4, , JAI Press, Greenwich 191 - 221.
2. Baldwin, John R, 1995, Innovation: The key to success in small firms, Statistics Canada Working Paper 76.
3. Brockman, Beverly K., and Robert M. Morgan, 2003, The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance, Decision Sciences 34, 385-419.
4. Brouwer, Erik, and Alfred Kleinknecht, 1996, Firm size, small business presence and sales of innovative products: A micro-econometric analysis, Small Business Economics 8, 189.
5. Cohen, Wesley M, and Daniel A Levinthal, 1990, Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative science quarterly 128-152.
6. Delgado-Verde, Miriam, Gregorio Martín-de Castro, and José Emilio Navas-López, 2011, Organizational knowledge assets and innovation capability: Evidence from spanish manufacturing firms, Journal of intellectual capital 12, 5-19.
7. EVNHN, Anh Tuấn Nguyễn, 2008, Một số đề xuất đáp ứng nhu cầu điện.
8. Ferdows, Kasra, and Arnoud De Meyer, 1990, Lasting improvements in manufacturing performance: In search of a new theory, Journal of Operations management 9, 168-184.
9. Mukerji, Bhasker, Kamel Fantazy, Uma Kumar, and Vinod Kumar, 2010, The impact of various dimensions of manufacturing capability on commercialization performance: Evidence from canadian manufacturing sector, Global Journal of Flexible Systems Management 11, 1.
10. Murat Ar, Ilker, and Birdogan Baki, 2011, Antecedents and performance impacts of product versus process innovation: Empirical evidence from smes located in turkish science and technology parks, European Journal of Innovation Management 14, 172-206.
11. OECD, 2005. Oslo manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data (Paris, France).
Romijn, Henny, and Manuel Albaladejo, 2002, Determinants of innovation capability in small electronics and software firms in southeast england, Research policy 31, 1053-1067.
12. Sirilli, Giorgio, and Rinaldo Evangelista, 1998, Technological innovation in services and manufacturing: Results from italian surveys, Research policy 27, 881-899.
13. Soosay, Claudine A., 2005, An empirical study of individual competencies in distribution centres to enable continuous innovation, Creativity and Innovation Management 14, 299.
14. Yam, Richard CM, Jian Cheng Guan, Kit Fai Pun, and Esther PY Tang, 2004, An audit of technological innovation capabilities in chinese firms: Some empirical findings in beijing, china, Research policy 33, 1123-1140.
SOLUTIONS TO ACCELERATE THE INNOVATION PROCESSES IN THE MANAGEMENT MECHANISM OF POWER GENERATION COMPANIES IN VIETNAM
Assoc.Prof. LE ANH TUAN
Faculty of Mangement, Electric Power University
Assoc.Prof. LE THI HOA
Faculty of Mangement, Electric Power University
VU HONG TUAN
M.Eng, Faculty of Mangement, Electric Power University
ABSTRACT:
This study analyse factors which have significant impacts on innovation processes in the management mechanism of power generation companies in Vietnam. The study also reviews the current innovation processes implementation at these enterprises. The results show that there are four primary factors affecting innovation processes in the management mechanism of these companies, namely learning ability of organization, knowledge absortion ability of organization, cooperation ability, manufacturing management capacity and support of leaders of companies. The study also proposes several viable solutions to accelerate the innovation processes in the management mechanism of power generation companies in Vietnam.
Xem toàn bộ ấn phẩm Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 04 + 05 tháng 04/2017 tại đây
