Trong ba yếu tố: vốn, con người, thiết bị và công nghệ, chiến lược kinh doanh toàn diện của Việt Tiến đặt yếu tố con người lên hàng đầu và việc xây dựng một nguồn nhân lực năng động trong mọi lĩnh vực được coi là then chốt, quyết định sự thành bại của Công ty. Hơn 10 năm qua, Công ty đã tuyển chọn hàng trăm sinh viên của các trường đại học, cao đẳng có uy tín của đất nước như Ngoại Thương, Ngoại ngữ, Tài chính kế toán… Với mỗi chuyên môn nghiệp vụ, Công ty sắp xếp kèm cặp, đào tạo tại từng phòng ban và các đơn vị trực tiếp sản xuất. Đối với đội ngũ công nhân lao động, Công ty tổ chức đào tạo tập trung tại xưởng trường hoặc tại các tổ dự phòng của các xí nghiệp. Giáo án là các tài liệu nước ngoài, các bài học thực tế rút ra trong quá trình sản xuất, không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà chỉ đào tạo trên từng cụm bước công việc, nhằm mục đích chuyên môn hoá sao cho công nhân vừa nhảy được nhiều bước công việc, vừa để cân bằng dây chuyền công nghệ sản xuất.
Thiết bị và công nghệ luôn tạo ra nét đặc trưng riêng của từng sản phẩm, nhưng riêng đối với Công ty May Việt Tiến, nó phải gắn kết với việc tăng năng suất lao động, từ đó tăng thu nhập cho người công nhân. 5 năm gần đây (2001- 2005), Việt Tiến chi khoảng 10 triệu USD để tái đầu tư trang thiết bị, đặc biệt là các loại thiết bị chuyên dùng hiện đại như: hệ thống thiết kế mẫu rập, nhảy size, hệ thống giác sơ đồ, trải, cắt tự động, hệ thống băng chuyền tự động chuyển tải bán thành phẩm đến từng công nhân kết hợp với các loại thiết bị chuyên dùng như: Mổ túi tự động, máy tra tay, máy lập trình tra túi, băng gai, gắn nhãn, máy đính bọ… Công ty đã mua và nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản, Singapore… trên các sản phẩm chính như: Veston nam- nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi. Hàng năm, chi phí chuyển giao công nghệ của Công ty vào khoảng 200.000 USD. Dựa vào tài liệu và thực tế, việc chuyển giao công nghệ luôn được Việt Tiến vận dụng sáng tạo cho phù hợp với trình độ quản lý và đặc điểm riêng để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả công việc.
Tăng ca và làm thêm chủ nhật để giải quyết tiến độ là hai điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp ngành Dệt - May, mặc dù hai điều này sẽ dẫn doanh nghiệp đến tình trạng bội chi tiền điện và biến động lao động. Để tiết giảm phần chi phí này, Đảng uỷ và ban lãnh đạo Công ty May Việt Tiến đã ra nghị quyết: không làm thêm chủ nhật và không làm thêm giờ. Giải được bài toán trên, Việt Tiến đã phải bắt đầu từ khâu kế hoạch và quy trình công nghệ. Công ty giao kế hoạch trên cơ sở đàm phán giá, vì vậy, giá phải được xây dựng trên cơ sở của quy trình công nghệ, coi quy trình công nghệ là xương sống của việc phân bổ kế hoạch xuống cấp tổ và từng lao động.
Mở rộng năng lực sản xuất để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường trong xu thế hội nhập toàn cầu cũng là một nội dung quan trọng của chiến lược kinh doanh toàn diện của Công ty May Việt Tiến. Vì vậy, trong những năm qua, Công ty đã chủ động chuyển dịch cơ cấu sản xuất từ trung ương về địa phương, cụ thể là lập các công ty tại các tỉnh Ninh Thuận, Bình Thuận, Vĩnh Long, Cần Thơ, Tiền Giang và Bến Tre. Hiện nay, thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty là Hoa Kỳ 35%, Nhật Bản 25%, EU 15%, ASEAN 10%, các nước khác 15%. Kim ngạch xuất khẩu năm 2005 đạt 180 triệu USD. Ngoài xuất khẩu ra các thị trường nước ngoài, Công ty còn có một thị trường đầy tiềm năng là thị trường nội địa. Tuy chỉ chiếm 10% công suất, nhưng Công ty vẫn chú trọng xúc tiến đầu tư và lựa chọn kênh phân phối để đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, môi trường, khí hậu của nước ta. Công ty đã xây dựng một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp trên toàn lãnh thổ với 3 kênh tiêu thụ: các cửa hàng độc lập, 343 đại lý, hệ thống siêu thị, thương xã TAX, CMC, ZEN PLAZA.
Trong chiến lược kinh doanh toàn diện của mình, May Việt Tiến đặc biệt chú trọng tới việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế mạnh mẽ hiện nay. Xây dựng thương hiệu không phải chỉ quảng cáo cho sản phẩm này mang tên tuổi của Công ty mà còn phải có một chiến lược tổng thể với tầm nhìn xa, mà điểm khởi đầu là Công ty đã xây dựng được một sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng tốt đòi hỏi của người tiêu dùng. Tiếp theo, Công ty đã tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu tại thị trường Mỹ, Canada, Singapore, Thái Lan, Philippin, Indonesia, Malaysia, Bruney. Những nhãn hiệu của Việt Tiến như Vee Sendy, T-up, Vie Laross… được áp dụng cho nhiều dòng sản phẩm khác nhau, nhằm phục vụ cho nhiều đối tượng, nhiều độ tuổi, nhiều môi trường sử dụng.
Với việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh toàn diện, Công ty May Việt Tiến đã làm được một điều mà nhiều doanh nghiệp cùng ngành đang hướng tới, đó là: giành lấy thế chủ động để có những bước tiến mạnh hơn vào con đường hội nhập kinh tế quốc tế.
