Tóm tắt:
Vai trò và vị trí của Kiểm toán nội bộ (KTNB) trong doanh nghiệp (DN) không dừng lại ở tính kiểm soát và tính tuân thủ, mà mở rộng đến các mặt: tư vấn cho Hội đồng quản trị và ban kiểm toán, ban giám đốc trong việc giám sát chung về báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ, quản lý rủi ro, đạo đức kinh doanh, quản lý tài sản, các qui định tuân thủ; tham gia công tác đào tạo cho các bộ phận và phòng, ban trong DN về các kiến thức liên quan đến kiểm soát nội bộ, báo cáo tài chính, các quy định tuân thủ.
Từ khoá: Kiểm toán nội bộ, kiểm toán viên, kiểm soát nội bộ, lộ trình, doanh nghiệp…
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
KTNB “là hoạt động đánh giá và tư vấn độc lập trong nội bộ tổ chức, được thiết kế nhằm cải tiến và làm tăng giá trị cho các hoạt động của tổ chức đó. Giúp tổ chức đạt được các mục tiêu bằng việc đánh giá và cải tiến một cách hệ thống và chuẩn tắc tính hiệu lực của quy trình quản trị, kiểm soát và quản lý rủi ro.” Từ khái niệm trên cho thấy, với loại hình KTNB thì bộ phận kiểm toán nội bộ là bộ phận nằm chính trong cơ cấu tổ chức của đơn vị khách thể kiểm toán.Tác dụng của KTNB đối với hoạt động của đơn vị là giúp “bảo vệ giá trị cho tổ chức”. KTNB giữ vai trò “quan sát viên độc lập” nhằm đảm bảo hoạt động của tổ chức tuân thủ các quy định pháp luật quốc gia, quy định, quy tắc của tổ chức; KTNB là người “giám sát, bảo trì, nâng cấp hệ thống kiểm soát nội bộ” trong vai trò đảm bảo hiệu quả kinh doanh và xây dựng các thủ tục kiểm soát cần thiết. KTNB là công cụ giúp phát hiện và cải tiến những điểm yếu của hệ thống quản lý của tổ chức. Đối với các doanh nghiệp, KTNB có thể hỗ trợ ban giám đốc và hội đồng quản trị có thể kiểm soát hoạt động và quản lý rủi ro tốt hơn khi quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp vượt quá tầm kiểm soát của họ.
Nếu không có KTNB hoặc KTNB không đủ mạnh, DN có thể gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng
- Hội đồng quản trị/Chủ doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạngkhông còn tin tưởng bất cứ ai. Và dẫn đến việc chồng chéo chức năng, vai trò nguồn nhân lực. Tức là người quản trị thì làm điều hành, người điều hành thì thành giám sát, người quản lý trở thành tác nghiệp quá chi tiết, nhân viên chỉ là “sai vặt”.
- Lo sợ rủi ro nên có xu hướng sử dụng người thân có thể dẫn đến các thiệt hại và lạm dụng lớn hơn, đồng thời vi phạm nghiêm trọng các quy tắc bất kiêm nhiệm trong quản lý nói chung, quản lý tài chính kế toán nói riêng.
- Tồi tệ hơn làcông tác quản lý bị bỏ bê mà chỉ tiến hành quản lý kinh doanh theo cách “sổ chợ” (DN vừa và nhỏ).
- Không thể quyết định dựa trên các số liệu định lượng hoặc số liệu không đủ tin cậy cho việc ra quyết định quản lý.
Tình trạng thất thoát, trộm cắp, mất đoàn kết trong DN.
Sụp đổ khi vượt quá lợi thế quy mô mà từ trước đã làm theo “thói quen”.
Thậm chí khi DN không có một hệ thống KTNB hợp lý thì có thể rơi vào tình trạng như hành chính hoá và rườm rà hóa hoạt động kinh doanh, gây hao tốn nguồn lực một cách vô ích mà hiệu quả không đạt được, xa vời với hoạt động thực tại, đặc thù chính của DN và không thể đo lường và kìm hãm sự phát triển tự nhiên của DN…
Như vậy thiết lập bộ phận KTNB là xu hướng tất yếu và là nhu cầu khách quan tại mỗi đơn vị xuất phát từ thực tế hoạt động của các DN trước những biến động của nền kinh tế hay sức ép từ các nhà đầu tư nước ngoài.
II. THỰC TRẠNG
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, trong khi các nước phát triển ngày càng chú trọng và chủ động hơn trong việc xác định rủi ro, nhất là rủi ro trọng yếu, đồng thời họ cũng đang xây dựng các phương pháp, chương trình, cách thức tiếp cận kiểm toán có hiệu quả hơn. Thì ở Việt Nam, vai trò của KTNB còn rất mờ nhạt. Đây không là vấn đề riêng tại Việt Nam, mà hầu hết các nước đang phát triển, ưu tiên hàng đầu vẫn là mục tiêu tăng trưởng là lợi nhuận. Các vấn đề liên quan đến quản trị rủi ro và kiểm toán nội bộ chưa được chú trọng một cách đầy đủ. Hệ thống KTNB bao gồm những thành phần gì, phương pháp xây dựng ra sao, phương pháp nào để đánh giá tính khả thi của hệ thống KTNB, phương pháp nào để cải tiến hệ thống KTNB… vẫn còn là thắc mắc của rất nhiều tổ chức. Một số tổ chức mơ hồ về hệ thống KTNB. Một số khác mơ hồ về phương pháp tiến hành xây dựng hệ thống KTNB, không hiểu rõ sự tương quan của hệ thống KTNB và hệ thống phòng ban chức năng và quy trình hoạt động của tổ chức… Tất cả các vấn đề trên cần phải được giải quyết thông qua việc hiểu rõ và nhận thức đầy đủ về hệ thống KTNB, các thành phần, phương pháp xây dựng, phương pháp đánh giá và cải tiến… một cách bài bản và hệ thống.
Thứ nhất, nhiều DN chưa nắm được khái niệm KTNB, nhầm lẫn giữa KTNB và kiểm soát nội bộ (KSNB) do cả KTNB và KSNB thường giống nhau trong một vài mục đích là thêm vào giá trị, nâng cao hoạt động của tổ chức và đều dùng kỹ thuật kiểm toán, công cụ phân tích để đánh giá và định giá môi trường kinh doanh. Nhưng giữa KTNB và KSNB là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau.
- Xét về chức năng, nhiệm vụ: KSNB không chỉ đánh giá và định giá tình hình tuân thủ của công ty trong khả năng: sai sót, bỏ quên, trình bày sai, gian lận… mà nó còn tham gia giải quyết trong việc vạch ra, chứng minh, truyền đạt, đào tạo, kiểm tra và hỗ trợ hoạt động của công ty và cũng như mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tài chính. Nhiều công ty dùng KSNB như là một Kiểm toán phí phạt nơi mà các phòng ban và người quản lý quy trình có thể đưa ra ý kiến và quyết định về hoạt động và thực hiện của Cơ quan chức năng.
- Xét về thời gian: KTNB nói chung quan tâm đến dữ liệu phê chuẩn và báo cáo ở điểm cuối cùng của vòng tròn với mục đích đưa ra hình phạt và 1 ý kiến. KSNB quan tâm đến trong sự phê chuẩn những qui trình tài chính và hoạt động được dùng trong một chu trình với mục đích trình bày yếu điểm và nhận dạng khu vực cho việc cải tiến. Tóm lại KTNB định giá và đánh giá một qui trình ở một điểm thời gian còn KSNB định giá và đánh giá sự thực hiện trong một khoảng thời gian.
Thứ hai, KTNB chưa được quan tâm thích đáng. Trong khi Kiểm toán độc lập có Luật Kiểm toán độc lập, Kiểm toán Nhà nước có Luật Kiểm toán Nhà nước được sửa đổi bổ sung nhiều lần thì KTNB vẫn trung thành với quyết định 832/TC/QĐ/CĐKT ban hành năm 1997 và tất yếu là quy định này không còn phù hợp với điều kiện hiện nay.
Thứ ba, KTNB chưa thu hút được nguồn nhân lực có chuyên môn cao trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán. Đi kèm với nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp thì nội dung kiểm toán cụ thể là chương trình kiểm toán mẫu áp dụng cho loại hình KTNB chưa được ban hành, do vậy để kiểm toán các đơn vị phải tự xây dựng, gây khó khăn cho quá trình đánh giá kiểm soát chất lượng.
Thứ tư, tại các DN, KTNB hầu hết mới chỉ dừng lại ở kiểm tra các báo cáo tài chính, các phần hành về bán hàng, doanh thu... Việc thu thập thông tin trong quá trình KTNB chưa được phân định rõ ràng. Kế hoạch KTNB chưa được đầy đủ, chi tiết các nội dung và chương trình kiểm toán. Công tác kiểm tra từ xa chậm đổi mới, việc áp dụng tin học vào kiểm tra KTNB còn hạn chế. Đặc biệt tính độc lập của kiểm toán viên nội bộ chưa được đảm bảo; trong quá trình làm việc vẫn có sự ràng buộc giữa các cá nhân, nhiều khi chưa được giao quyền độc lập làm việc mà vẫn phải chịu sự chi phối của cấp trên. Sự phối hợp trong quan hệ giữa phòng nghiệp vụ với bộ phận kiểm tra, KTNB chưa nhịp nhàng thông suốt, kiểm toán chưa thực hiện đầy đủ chức năng của nó, chỉ mới dừng lại ở mức độ phản ánh. Đồng thời do chưa ý thức được tầm quan trọng của KTNB nên tại các DN, cơ cấu tổ chức KTNB nhỏ, số lượng kiểm toán viên còn ít.
Do những hạn chế như vậy nên tất yếu phải có lộ trình để nâng cao chất lượng bộ phận KTNB. Lộ trình này phải đảm bảo không gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của DN, tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của bộ phận. Theo ông Hoàng Đức Hùng - kiểm toán viên công chứng của Việt Nam và là thành viên của Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh (ACCA), kiểm toán viên nội bộ công chứng của Học viện Kiểm toán viên nội bộ Hoa Kỳ (IIA), thông thường, việc chuyển đổi bộ phận KTNB trải qua 5 giai đoạn sau:
- Giai đoạn 1: Đánh giá hiện trạng của bộ phận KTNB, trên các phương diện: năng lực quản trị, con người và nền tảng hoạt động. Quá trình này giúp lãnh đạo của bộ phận KTNB nói riêng và của toàn DN nói chung thấy được những bất cập trong hệ thống KTNB hiện tại và nhu cầu chuyển đổi.
- Giai đoạn 2: Xác định tầm nhìn và thiết kế mô hình hoạt động của bộ phận KTNB. Mục tiêu hoạt động và nhiệm vụ của KTNB cần được thiết kế phù hợp với chiến lược và mục tiêu chung của DN và là nhân tố cơ bản quyết định việc lựa chọn mô hình hoạt động của bộ phận KTNB. Ngoài ra, trình độ phát triển, đặc thù kinh doanh và môi trường hoạt động cũng là những nhân tố quyết định giúp lãnh đạo DN xác định mô hình hoạt động phù hợp cho bộ phận KTNB của DN.
- Giai đoạn 3: Phân tích lợi ích và chi phí cho việc chuyển đổi bộ phận KTNB. Dựa trên kết quả đánh giá hiện trạng của bộ phận KTNB và việc xác định tầm nhìn, thiết kế mô hình hoạt động cho bộ phận KTNB, DN cần tiến hành đánh giá, so sánh giữa chi phí và lợi ích đem lại từ hoạt động KTNB. Kết quả của việc đánh giá và so sánh này sẽ giúp các bên liên quan nhìn nhận những lợi ích đem lại từ hoạt động chuyển đổi, làm cơ sở đề xuất các bước chuyển đổi cụ thể và ngân sách tương ứng.
- Giai đoạn 4: Tiến hành chuyển đổi bộ phận. Xác định kế hoạch thay đổi dựa trên các quyết định thay đổi về thời gian, chi phí, cách thức chuyển đổi. DN có thể tự triển khai hoặc triển khai với sự hỗ trợ từ bên ngoài.
- Giai đoạn 5: Đồng kiểm toán/thuê ngoài dịch vụ KTNB. Việc sử dụng dịch vụ tư vấn đồng kiểm toán và/hoặc thuê ngoài dịch vụ KTNB có thể giúp DN đẩy nhanh quá trình chuyển đổi và khắc phục những khó khăn trong ngắn hạn về nguồn lực và các nền tảng hoạt động khác vốn chưa sẵn sàng hoặc chưa có trong DN ở giai đoạn đầu chuyển đổi.
Đồng thời lộ trình này phải hướng đến giải quyết các vấn đề sau:
- Một là, đầu tư vào nền tảng hỗ trợ hoạt động (phương pháp tiếp cận, công nghệ và công cụ hỗ trợ; quản lý tri thức; quản lý hoạt động; quản lý chất lượng).
- Hai là, nâng cao năng lực quản trị cho DN (đảm bảo sự phù hợp giữa mục đích, tầm nhìn, vấn đề tập trung và phạm vi hoạt động của KTNB với mục tiêu và chiến lược chung của DN, đồng thời, kế hoạch kiểm toán phù hợp với mục đích, tầm nhìn, vấn đề tập trung và phạm vi hoạt động của KTNB);
- Ba là, phát triển con người, gắn liền với mục tiêu và tầm nhìn của KTNB, cụ thể: hoàn thiện cơ cấu tổ chức của bộ phận KTNB (đảm bảo đội ngũ kiểm toán viên đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kiểm toán); hoàn thiện quy trình phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận KTNB; duy trì đội ngũ cán bộ (đảm bảo áp dụng các quy chế giữ người phù hợp thông qua các hoạt động hướng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm trong nội bộ và các hoạt động khác có liên quan).
III. GIẢI PHÁP
- DN cần nghiên cứu về mô hình tổ chức của bộ máy KTNB chuyên trách sao cho vừa phù hợp với điều kiện cụ thể vừa phù hợp với thông lệ tốt nhất. Điều có thể là DN nên đưa ra một lộ trình cụ thể (khoảng 2 - 3 năm) để bản thân đủ thời gian xây dựng hệ thống KTNB chuyên nghiệp, đủ mạnh đảm bảo thực hiện tốt mọi chức năng và nhiệm vụ của KTNB
- Bổ sung quy định về số năm công tác trong lĩnh vực quản lý tài chính, kế toán và số năm kinh nghiệm trong ngành đối với cán bộ làm KTNB nói chung. Đặc biệt với các chức danh Trưởng, phó KTNB, nên tăng số năm kinh nghiệm (tối thiểu phải 5 năm) làm việc trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng.
- Để nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động KTNB, KTNN cần nghiên cứu ban hành các chuẩn mực về kiểm toán nội bộ; Kết hợp với Bộ Tài chính tổ chức các khoá đào tạo để cấp chứng chỉ cho kiểm toán viên.
- NHNN cần quy định số giờ đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tối thiểu trong năm đối với kiểm toán viên nội bộ, nhằm liên tục trang bị các kiến thức và kỹ năng mới cho mỗi cán bộ kiểm toán nội bộ, đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
- DN cần có nhận thức đúng về vai trò quan trọng và những lợi ích của hệ thống KTNB trong công tác quản trị kinh doanh.
- Đối với HĐQT và Ban điều hành, cần quan tâm, ưu tiên nguồn lực một cách thích đáng cho việc hình thành, hoàn thiện và phát triển của hệ thống này.
- Đối với các bộ phận, phòng ban trong DN, cần phải hiểu rằng: KTNB hỗ trợ trong việc thực hiện trách nhiệm của mình về kiểm soát nội bộ và trao đổi thông tin về các sáng kiến kinh doanh và các thông lệ tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu đề ra để có sự phối hợp tốt trong công việc. - Xây dựng lộ trình càng sớm càng tốt để hình thành một mô hình tổ chức của hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ theo thông lệ tốt nhất đó là: không còn bộ phận kiểm tra, kiểm soát chuyên trách mà tập trung sức mạnh cho hệ thống KTNB cũng như thiết lập được hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn thiện.
- Xây dựng và ban hành điều lệ KTNB, với những yêu cầu cơ bản:
Chỉ ra mục tiêu và phương pháp tiến hành kiểm toán nội bộ.
Xác định rõ nhiệm vụ của kiểm toán nội bộ.
Xác định các nguyên tắc tiến hành kiểm toán.
Cho phép kiểm toán viên tiếp cận với các tài liệu, cũng như những người có liên quan đến hoạt động kiểm toán nội bộ.
- Xây dựng các chính sách: quy chế, quy trình, kế hoạch KTNB cụ thể theo sát với chuẩn mực. Đặc biệt là các chế tài, trong đó cần quan tâm đến cơ chế động lực: lương, phụ cấp, và các chế độ đãi ngộ khác thoả đáng để bù đắp áp lực công việc đối với kiểm toán viên nội bộ.
- Kiểm toán viên nội bộ phải thành thạo công việc và được đào tạo thường xuyên, mỗi kiểm toán viên phải được học tập tối thiểu 80 giờ trong một năm; ngoài ra họ phải tự học hỏi để không ngừng nâng cao năng lực của mình.
- Phải xây dựng quy tắc đạo đức nghề nghiệp và đảm bảo luôn duy trì quy tắc đạo đức nghề nghiệp.
- Quy định về trang thiết bị phương tiện làm việc thuận lợi cho cán bộ làm công tác KTNB.
- Quy định cho các kiểm toán viên nội bộ được quyền truy cập cơ sở dữ liệu, các phần mềm quản trị điều hành.
- Cải cách hoạt động kiểm soát, KTNB phải tiến hành một cách đồng bộ với: cải cách công tác quản lý rủi ro, cải cách áp dụng các chuẩn mực trong công tác kế toán tài chính, ứng dụng kế toán quản trị…
Tóm lại, KTNB có vị trí, vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các DN. Hệ thống kiểm tra, KTNB là cấu trúc nòng cốt của quản trị điều hành DN; là cơ sở nền tảng, điều kiện tiên quyết của quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Do đó, các DN cần thực hiện tốt công tác này sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động, gia tăng giá trị cho các DN.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Phương, N. M. (2015). Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng kiểm toán báo cáo tài chính NHTM. Hội thảo Khoa học cấp ngành về Kiểm toán báo cáo tài chính NHTM. Hà Nội: NXB Tiến Bộ
2. Linh, V. T. (2014). Hoàn thiện quá trình và tổ chức bộ máy KTNB trong các DN nhà nước Việt Nam. Học viện tài chính.
3. Hoạt động của hệ thống kiểm toán nội bộ; Kiểm toán nội bộ trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay-http://www.tapchiketoan.com/kiem-toan/kiem-toan-noi-bo/
4. Trang web: http://www.kiemtoan.com/.
5. Kiểm toán nội bộ - Nghề bảo vệ giá trị doanh nghiệp.
6. Phan Trung Kiên (2011), Kiểm toán lý thuyết và thực hành, NXB Tài chính.
Ngày nhận bài: 2/01/2016
Ngày chấp nhận đăng bài: 22/01/2016
Thông tin tác giả:
ThS. Lương Thị Yến
Khoa Kế toán - Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp
Proposing solutions to improve quality of internal audit in enterprises
Master. Luong Thi Yen
Faculty of Accounting, University of Economics and Technology Industry
Abstract:
Internal audit in enterprises is not only to control financial performance of enterprises but also to cover a range of tasks such as advising the Board of Directors, the Audit Committee and the Board of Managers, control risk and business ethics, and take part in training human resources.
Keywords: Internal audit, auditor, internal control, roadmap, enterprise.
