“Lean” làm tăng năng suất từ 15 - 20% cho các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam

Có thể khẳng định, năm 2013 là năm đánh dấu bước chuyển mình của một số doanh nghiệp Dệt May Việt Nam trong việc áp dụng mạnh mẽ công nghệ Lean (sản xuất tinh gọn) vào các chuyền sản xuất của đơn vị và mang lại giá trị năng suất lao động tăng từ 15 – 20% ngay sau khi áp dụng. Một số doanh nghiệp điển hình trong việc ứng dụng thành công Lean phải kể tới là: Tổng công ty May 10, Tổng CT May Hưng Yên, Tổng CT CP May Việt Tiến, Tổng CT CP Dệt May Hoà Thọ, Tổng CT CP May Nhà Bè…

Lean (Lean Production System) là hệ thống sản xuất tinh gọn, là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ lãng phí, tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực trong quá trình sản xuất… Vào năm 1950, Lean được áp dụng lần đầu tiên tại Công ty Toyota, và đã ngày càng được biết đến nhiều hơn khi nó mang lại vị trí thứ hai trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất ô tô. Khái niệm về Lean đều bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota vì công ty này đã đưa ra được các chuẩn mực trong việc áp dụng Lean. Hiện nay, Lean đang trở thành đề tài được quan tâm tại các công ty ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm ra cách cạnh tranh hiệu quả hơn.

Tại Tổng Công ty May Nhà Bè – CTCP (NBC), ngay trong năm 2013, đã triển khai đồng loạt Lean cho chủng loại sản phẩm Veston Nam, bước sang năm 2014, đơn vị này tiếp tục triển khai và hoàn thành cho tổ cắt, tạo sự đồng bộ trong sản xuất. Thời gian tới, NBC còn cải tiến rộng thêm những chủng loại sản phẩm khác như áo sơ mi, quần Jean, hàng knit,... Chính nhờ áp dụng Lean, năng suất toàn hệ thống của NBC tăng hơn 20% và điều quan trọng hơn là tạo sự cộng hưởng thi đua trong sản xuất của các đơn vị. Năng suất, chất lượng của từng chuyền đã được ổn định và kiểm soát qua từng giờ sản xuất. Thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể. Đặc biệt từ khi áp dụng Lean, NBC đã giảm giờ làm cho công nhân 1h/ngày, được nghỉ chiều thứ 7 và tuyệt đối không phải làm ca, kíp.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Việt Tiến năm 2013 tăng trưởng trên 14% nhờ ứng dụng Lean

Đối với Tổng công ty Cp Dệt May Hòa Thọ, sau khi áp dụng Lean, doanh nghiệp đã sử dụng hiệu quả hơn mặt bằng nhà xưởng, giảm hàng tồn trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%. Lean còn giúp tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp cho đơn vị này, tư tưởng người lao động được ổn định, cầu tiến, đặc biệt không cần làm thêm giờ mà thu nhập vẫn tăng. Cũng nhờ áp dụng công nghệ Lean, tại báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 của Tổng công ty CP May Việt Tiến đã khẳng định: Lean đã thúc đẩy tăng trưởng của đơn vị đạt trên 14% so với cùng kỳ năm 2012. Bước sang năm 2014, Việt Tiến cũng chọn công nghệ Lean là một trong 10 giải pháp quan trọng để phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 10 – 15%. Trong đó, chỉ đạo sẽ triển khai áp dụng rộng rãi Lean ngay từ khối phòng ban nghiệp vụ đến các đơn vị sản xuất trong toàn hệ thống của Tổng Công ty.

Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay. Theo một thống kê không chính thức, hiện nay có khoảng 75% doanh nghiệp ứng dụng Lean nhưng tỷ lệ thành công không cao (khoảng 2%).

Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công đầu tiên ở Việt Nam được nhắc đến nhiều nhất. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút

Không dễ khi triển khai Lean  

Mặc dù các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam khi áp dụng Lean đều khẳng định được tính ưu việt vượt trội trong quá trình thúc đẩy tăng trưởng giá trị sản xuất, kinh doanh của đơn vị từ 15 - 20%, song hầu hết những người đứng đầu doanh nghiệp cũng phải thừa nhận việc triển khai và áp dụng không hề đơn giản. Theo bà Nguyễn Thị Thanh Huyền - Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10: Áp dụng Lean là một quá trình lâu dài và cần phải xây dựng từng bước. Người đứng đầu doanh nghiệp phải quyết liệt triển khai, nhiều lần có thể thất bại song tuyệt đối không được bỏ cuộc. Bên cạnh đó, cần phải thay đổi tư duy từ cán bộ quản lý đến người lao động. Áp dụng Lean, doanh nghiệp không chỉ cần đến bàn tay người lao động mà còn cần đến trí tuệ và trái tim của họ. Chỉ khi ý chí đoàn kết và thông suốt từ trên xuống thì Lean mới có thể triển khai và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Cũng đồng quan điểm này, ông Nguyễn Xuân Dương – Tổng Giám đốc Tổng Công ty May Hưng Yên có ý kiến rằng, vai trò của người lao động rất quan trọng, người lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm vận động, tuyên truyền để họ thấy lợi ích của mô hình này, đó là giảm giờ làm, tăng thu nhập, môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp. Ngoài ra, đây là mô hình quản lý “động”, vì vậy áp dụng tại mỗi doanh nghiệp một khác, không nên áp dụng một cách dập khuôn, sáo rỗng.

Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động làm phát sinh chi phí không cần thiết.

Chia sẻ kinh nghiệm triển khai Lean tại NBC, ông Phan Hoà - Trưởng phòng Công nghệ thuộc NBC cho rằng, triển khai Lean không tốn thêm nhiều chi phí nếu đơn vị tự triển khai, trừ khi đơn vị thuê tư vấn bên ngoài. Thực tế khi NBC triển khai Lean chỉ trang bị thêm 1 số bảng biểu và công cụ trực quan như rổ, rá,... trung bình tốn khoảng 20 triệu đồng/1 chuyền sản xuất lớn với 120 lao động. Trong khi đó kết quả doanh thu CM (tiền công may) của 1 chuyền sản xuất với 120 lao động được tăng thêm khoảng 20.000 USD/tháng, do vậy chi phí này là không lớn và sẽ có hiệu quả ngay trong tháng đầu tiên.

Nhờ công nghệ Lean, năng suất lao động toàn hệ thống của May Nhà Bè tăng hơn 20%

Tuy nhiên, trong quá trình triển khai, NBC cũng gặp 1 số khó khăn, đặc biệt là việc thay đổi nhận thức của các cán bộ quản lý các đơn vị trong tổng công ty. Do trình độ quản lý sản xuất chủ yếu có học vấn thấp, phát triển nhờ kinh nghiệm, quen với phương pháp sản xuất cũ nên việc thay đổi mô hình mới sẽ gặp khó khăn. Cộng thêm năng lực đội ngũ làm Lean của đơn vị cũng còn hạn chế. Đội ngũ này xuất phát từ Tổng công ty, được tuyển chọn và đào tạo khá kỹ, 1 số được tuyển từ các công ty nước ngoài vào để tạo bước đột phá. Nên khi triển khai tại các đơn vị thành viên, đội này sẽ chọn lựa và thành lập thêm nhóm Lean của từng đơn vị dựa trên nguồn nhân sự sẵn có tại các xí nghiệp để cùng triển khai, do vậy sau khi dự án hoàn thành, nhóm Lean của Tổng công ty rút đi thì nhóm Lean của các đơn vị con (ít kinh nghiệm) sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển trong giai đoạn đầu. Chính vì thế, triển khai Lean tại các đơn vị, điều quan trọng nên làm là cần tập trung vào nguồn nhân lực đầu vào để cải thiện hệ thống. Xây dựng đội ngũ trẻ có trình độ và tâm huyết để đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho đơn vị.

Kinh nghiệm áp dụng Lean đối với ngành Dệt May cũng có những đặc thù không giống các ngành nghề khác. Ví dụ, đối với các dây chuyền sản xuất truyền thống thì mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền, vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau, tiếp đến là cách trả lương thường căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Khi áp dụng phương pháp quản lý Lean, lương công nhân được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có thâm niên, tay nghề cao thì được nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo được kể tới là giảm thời gian thực hiện đơn hàng xuống ít ngày hơn, giải quyết được tắc nghẽn trong khi chuyền. (Vì khi áp dụng Lean, người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Từ đó, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn.