Lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà - góc nhìn từ nội bộ doanh nghiệp và khách hàng

TÓM TẮT:

Lợi thế cạnh tranh là khái niệm được nhiều học giả nghiên cứu. Lợi thế cạnh tranh có thể từ những giá trị trực tiếp cho khách hàng như giá thấp, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cho tới những giá trị gián tiếp như đảm bảo hệ sinh thái, không làm hại môi trường, hay đảm bảo những lợi ích bền vững khác cho khách hàng. Lợi thế cạnh tranh cần được hình thành năng lực cốt lõi. Thông qua nghiên cứu, điều tra 121 cán bộ nhân viên và 200 khách hàng là chủ các nhà phân phối, điểm tiêu thụ, người tiêu dùng, nghiên cứu chỉ ra năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà là cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ và nguồn nhân lực; các lợi thế cạnh tranh của Công ty là Thương hiệu, Chất lượng sản phẩm và Giá bán sản phẩm. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực công nghệ, tối ưu giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing.  

Từ khóa: lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi, nội bộ, doanh nghiệp, khách hàng, Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà.

1. Đặt vấn đề

Hiện nay, lợi thế cạnh tranh vẫn đang là một khái niệm có nhiều góc nhìn khác nhau (Rumelt, 1997; Miotto & cộng sự, 2020; Na & cộng sự, 2019). Christensen (2010) cho rằng, lợi thế cạnh tranh là bất cứ yếu tố nào mà từ đó một doanh nghiệp có thể thúc đẩy khách hàng quyết định mua sản phẩm của mình thay vì mua từ các đối thủ cạnh tranh. McGinnis & Vallopra (1999) chỉ ra lợi thế cạnh tranh là những khía cạnh từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra một vị trí có khả năng tự bảo vệ trước các đối thủ cùng ngành. Trong khi đó, Porter (1985) lại cho biết một doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó có thể thực hiện những hoạt động chiến lược với chi phí thấp, hoặc tạo ra các giá trị cho khách hàng. Lợi thế này có thể là giá thấp hơn đối thủ, hoặc là việc cung cấp cho khách hàng những lợi ích vượt trội hơn so với đối thủ và khiến cho khách hàng chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đến từ giá trị trực tiếp khách hàng nhận được như giá thấp, khác biệt hóa… cho tới các giá trị gián tiếp như đảm bảo hệ sinh thái, không làm hại môi trường, hay đảm bảo những lợi ích bền vững khác cho khách hàng (Ceglinski & cộng sự, 2017). Lợi thế cạnh tranh có thể “tĩnh” (không thay đổi) theo thời gian (Chaharbaghi & Lynch, 1999), nhưng cũng có thể “động” (thay đổi trong môi trường kinh doanh đầy biến động) (Burns, 2008). Từ những quan điểm nêu trên về lợi thế cạnh tranh, có thể thấy có các cách tiếp cận khác nhau về lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các học giả và nhà quản lý kinh doanh thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh như một bước chiến lược quan trọng trong việc tạo ra kết quả hoạt động vượt trội của doanh nghiệp (Kaleka, 2017). Như vậy, có thể thấy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng - từ giá trị trực tiếp đến gián tiếp - khiến khách hàng mua hàng của doanh nghiệp thay vì mua hàng của đối thủ cạnh tranh.

Một câu hỏi đặt ra với các doanh nghiệp là làm thế nào để xây dựng được lợi thế cạnh tranh? Câu trả lời nằm ở việc, doanh nghiệp hình thành, xác định được năng lực cốt lõi hay không. Coyne (1986) cho rằng, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, người tiêu dùng phải nhận được những giá trị khác biệt từ sản phẩm của một thương hiệu so với các giá trị mà thương hiệu khác đưa ra. Sự khác biệt này có được dựa trên khả năng về nguồn lực mà doanh nghiệp đạt được trong khi đối thủ cạnh tranh thì không thể. Năng lực cốt lõi là sự kết hợp hài hòa về nguồn lực và kỹ năng trong việc tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp trên thị trường (Prahalad & Hamel, 1990); là những năng lực đặc biệt được phản ánh trên các sản phẩm, dịch vụ (Hafeez và cộng sự , 2002). Như vậy, có thể hiểu, năng lực cốt lõi là những nguồn lực đặc biệt doanh nghiệp sở hữu, tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thay đổi chậm hơn so với sự thay đổi của sản phẩm, thị trường và được tích lũy qua thời gian (Gupta và cộng sự, 2018). Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp có thể là mối quan hệ với các đối tượng hữu quan (nhà cung cấp, nhà phân phối, chính phủ, các tổ chức khác...) hay có thể là công nghệ, trình độ nhân sự, kinh nghiệm, bí quyết... Năng lực cốt lõi được hình thành và phát triển trong quá trình sản và xuất kinh doanh. Năng lực cốt lõi được hình thành từ các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Theo Barney (1991), một nguồn lực cần thỏa mãn tiêu chí VRIN để có thể hình thành năng lực cốt lõi. Khi đó, nguồn năng lực này được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Eisenhardt và Martin, 2000).

Value (Giá trị): Yếu tố này đánh giá xem nguồn lực đó có thể tạo ra giá trị cho tổ chức hay không. Nếu một nguồn lực không mang lại giá trị đối với tổ chức, nó sẽ không đóng góp vào lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, nguồn lực có giá trị giúp doanh nghiệp khai thác các cơ hội một cách hữu hiệu để tạo ra giá trị cho khách hàng đồng thời giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Rarity (Sự hiếm có): Đánh giá mức độ mà nguồn lực là hiếm và khó kiếm được trong ngành hoặc thị trường, đối thủ cạnh tranh không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được. Các yếu tố hiếm có thể giúp tổ chức tạo ra lợi thế so với đối thủ. Điều này đồng nghĩa với việc nguồn lực có ở nhiều đối thủ sẽ không hiếm và như vậy khó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Inimitability (Khó bắt chước): Đánh giá khả năng của đối thủ dễ bắt chước, sao chép hay thay thế nguồn lực của tổ chức. Nếu nguồn lực quá dễ bị bắt chước, thì khó để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Barney đã xác định ba lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước: (i) Điều kiện lịch sử - Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước; (2) Nguyên nhân không ràng - Các công ty có thể xác định các nguồn lực cụ thể là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh; (3) Mang tính xã hội phức tạp: Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Non-substitutability (Không thể thay thế): Yếu tố này đánh giá khả năng có dễ bị thay thế bới những nguồn lực khác hay không. Nếu không thể thay thế một cách dễ dàng, tổ chức sẽ có lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực càng vô hình thì các đối thủ cạnh tranh càng khó sao chép và thay thế.

Dựa trên khung VRIN có thể đưa ra bảng tổng hợp mối quan hệ từ nguồn lực đến lợi thế cạnh tranh như mô tả tại Bảng 1.

Bảng 1. Đánh giá lợi thế cạnh tranh

                                                                                                       Nguồn: Barney, 1991

2. Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên thang đo trong mô hình SERVPERF, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia, cụ thể là thảo luận với 03 lãnh đạo của Công ty là Giám đốc kinh doanh, Giám đốc tài chính và Trưởng Ban dự án để điều chỉnh, bổ sung các thang đo cho phù hợp thực tiễn của Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà.

Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát diện rộng. Phiếu khảo sát được thiết kế liên quan đến năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ từ Rất đồng ý đến Rất không đồng ý. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, thu thập số liệu, tổng hợp, so sánh phân tích. Nghiên cứu thực hiện với điều tra về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của Công ty với 121 cán bộ nhân viên; và điều tra về năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của công ty với 200 khách hàng là chủ các nhà phân phối, điểm tiêu thụ, người tiêu dùng. Sau khi thu về và làm sạch dữ liệu có 121 phiếu (dành cho cán bộ nhân viên) và 200 phiếu (dành cho khách hàng) hợp lệ.

Các dữ liệu sơ cấp được sử dụng kết hợp cùng dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà, cùng với các tài liệu công bố công khai như giáo trình, nghiên cứu và các báo cáo có sẵn khác.

3. Kết quả nghiên cứu

Đánh giá về năng lực cốt lõi, kết quả như Bảng 2.

Cơ sở vật chất: Được đánh giá cao ở cả 4 khía cạnh (Hiếm 36%, Khó bắt chước 36%, Khó thay thế 44%, Đáng giá 52%). Các kết quả khảo sát từ nội bộ doanh nghiệp đều rất đồng thuận với tỷ lệ đều từ 36% trở lên cho cả 4 tiêu chí, điều này cho thấy rằng đây là một năng lực cốt lõi của Việt Hà.

Tài chính: Hiếm, Khó bắt chước cùng đạt tỷ lệ 28%, Khó thay thế 36%, Đáng giá 40%. Kết quả khảo sát nội bộ doanh nghiệp cho thấy có 28% đồng ý rằng nguồn lực Hiếm, Khó bắt chước, tuy nhiên ở 2 khía cạnh còn lại tỷ lệ từ 36%, đây vẫn có thể xem là một năng lực cốt lõi của Công ty.

Công nghệ: Được đánh giá Hiếm 28% nhưng Khó bắt chước 32% Khó thay thế 44%, Đáng giá 32%. Kết quả cho thấy có 28% cho rằng đây là nguồn lực Hiếm (có ít đối thủ cạnh tranh có được), nhưng ở 3 yếu tố còn lại đều từ 32%, điều này thể hiện rằng công nghệ có khả năng là một năng lực cốt lõi của Việt Hà.

Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực quan trọng với tỷ lệ cao ở tất cả các tiêu chí (Hiếm 48%, Khó bắt chước 48%, Khó thay thế 40%, Đáng giá 32%) từ nội bộ doanh nghiệp đều rất đồng ý ở cả 4 khía cạnh đều từ 36%. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng nguồn nhận lực là một năng lực cốt lõi của Công ty.

Đánh giá về lợi thế cạnh tranh, kết quả khảo sát nội bộ và khách hàng như Bảng 3,

Căn cứ trên kết quả điều tra từ nội bộ và khách hàng có thể thấy rằng có 3 lợi thế cạnh tranh mà Công ty được đánh giá được cả nội bộ và khách hàng đồng thuận nhất. Đó là:

Thương hiệu: Nội bộ công ty đánh giá (Hiếm 42%, Khó bắt chước 40%, Khó thay thế 49%, Đáng giá 54%) và khách hàng đánh giá (Hiếm 43%, Khó bắt chước 38%, Khó thay thế 43%, Đáng giá 43%).

Chất lượng sản phẩm: đánh giá nội bộ (Hiếm 32%, Khó bắt chước 37%, Khó thay thế 47%, Đáng giá 38%), và khách hàng (Hiếm 34%, Khó bắt chước 39%, Khó thay thế 40%, Đáng giá 41%).

Giá bán sản phẩm: đánh giá nội bộ (Hiếm 39%, Khó bắt chước 43%, Khó thay thế 46%, Đáng giá 42%), và khách hàng (Hiếm 40%, Khó bắt chước 32%, Khó thay thế 39%, Đáng giá 35%).

Kết quả trên có thể kết luận, cả nội bộ doanh nghiệp và khách hàng đều đồng thuận rằng Thương hiệu, Chất lượng sản phẩm và Giá bán sản phẩm là những lợi thế cạnh tranh của Công ty. (Bảng 4)

4. Kết luận

Kết quả nghiên cứu cũng gợi ý cho Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Việt Hà một số giải pháp sau:

Thứ nhất, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực công nghệ: quản lý quy trình sản xuất chặt chẽ, giảm hư hỏng và thất thoát, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thị trường. Phân tích sở thích người tiêu dùng để điều chỉnh yếu tố cảm quan của sản phẩm. Giám sát quy trình sản xuất và cập nhật công nghệ mới giúp tạo ra sản phẩm cạnh tranh. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là dòng cao cấp với bao bì đặc biệt, nâng cao thương hiệu và khả năng cạnh tranh.

Thứ hai, tối ưu giá thành sản phẩm: rà soát và nâng cấp cơ sở vật chất, máy móc để giảm chi phí bảo trì và đầu tư, từ đó giảm giá thành sản xuất. Giám sát tiêu hao nguyên liệu, điện, hơi, nước trong từng công đoạn. Cải thiện công tác dự báo và kế hoạch mua nguyên vật liệu, đàm phán giá với nhà cung cấp để duy trì giá tốt và ổn định nguồn cung. Tìm kiếm thêm nhà cung cấp để tăng tính cạnh tranh. Nâng cao hiệu quả dự báo sản lượng và lập kế hoạch giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm tiêu hao trong sản xuất.

Thứ ba, nâng cao năng lực tài chính: tài chính là điều kiện tiền đề để thực hiện 2 giải pháp trên. Có thể thực hiện thông qua hợp tác, thu hút đầu tư, bao gồm sáp nhập, liên doanh, gia công hàng hóa, hợp tác thương hiệu và phân phối. Tìm kiếm cơ hội hợp tác thương hiệu (Co-Brand) với các đối tác uy tín trong nước và quốc tế để nâng cao giá trị thương hiệu. Mở rộng thị trường xuất khẩu và gia công (OEM) để tăng sản lượng, cải tiến công nghệ và nâng cao giá trị thương hiệu.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: cần tập trung đào tạo đội ngũ quản lý để cập nhật kiến thức quản trị và công nghệ mới, đồng thời chuẩn bị đội ngũ nhân sự kế cận có chất lượng. Đào tạo là công cụ quan trọng giúp phát triển đội ngũ nhân sự và nâng cao lợi thế cạnh tranh, với chương trình đào tạo được chuẩn hóa theo khung năng lực từng chức danh.

Thứ năm, đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing: để nâng cao nhận diện thương hiệu Bia Việt Hà bao gồm việc sử dụng các kênh phân phối hiệu quả, duy trì giá bán lẻ ổn định, và xây dựng chính sách chiết khấu hấp dẫn cho các đối tác phân phối. Công ty cần đầu tư vào quảng bá qua truyền hình, truyền thông số, và các điểm Flagship Store - là cửa hàng có diện tích lớn nhất trong chuỗi bán lẻ. Ở đây, luôn có đầy đủ các mặt hàng của thương hiệu. Không chỉ có không gian rộng mà còn được thiết kế đẹp bắt mắt, thu hút khách hàng. Đồng thời, thực hiện các chương trình hỗ trợ bán hàng như trải nghiệm bia mới, khuyến mãi và tích lũy tiêu dùng. Chiến lược cạnh tranh tại điểm bán cần đảm bảo sản phẩm luôn có sẵn, dễ nhận diện và giá bán ổn định. Thêm vào đó, tổ chức sự kiện và tài trợ thể thao sẽ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu và kết nối với người tiêu dùng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, pp. 99-120.

Burns, P. (2008) Corporate Entrepreneurship – Building the Entrepreneurial Organization, New York, NY: Palgrave Macmillan.

Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable competitive advantage: towards a dynamic resource-based strategy, East London Business School, MCB University Press.

Eisenhardt KM, Martin JA (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strat. Manage. J., 21(10/11): 1105- 1121.

Gupta, S., Woodside, A., Dubelaar, C., and Bradmore, D. (2009). Diffusing knowledge-based core competencies for leveraging innovation strategies: Modeling outsourcing to knowledge process organizations (KPOs) in pharmaceutical networks. Industrial Marketing Management, 38, 219–227. http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2008.12.010

Miotto, G., Del-Castillo-Feito, C., & Blanco-González, A. (2020), ‘Reputation and legitimacy: Key factors for Higher Education Institutions’ sustained competitive advantage’, Journal of Business Research, 112, 342-353.

Na, Y. K., Kang, S., & Jeong, H. Y. (2019), ‘The effect of market orientation on performance of sharing economy business: Focusing on marketing innovation and sustainable competitive advantage’, Sustainability, 11(3), 729.

Rumelt, R. P. (1984), ‘Toward a strategic theory of firm. In R. Lamb (Ed.)’, Competitive Strategic Management, 556-570.

Porter M.E (1985), “Lợi thế cạnh tranh”, NXB Trẻ.

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation", Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.

Gupta, G., Tan, K. T. L., Ee, Y. S., & Phang, C. S. C. (2018), ‘ResourceBased View of Information Systems: Sustainable and Transient Competitive Advantage Perspectives’, Australasian Journal of Information System, 22, 1- 10.

Competitive advantage of Viet Ha Beer and Beverage Joint Stock Company: Insights from internal and customer perspectives
Do Thi Hai Yen¹
Ha Son Tung²

¹Viet Ha Beer and Beverage Joint Stock Company

²Faculty of Business Management, National Economics University

Abstract:

Competitive advantage is a concept widely studied by scholars. It can stem from direct values provided to customers, such as low prices, product quality, and service quality, as well as indirect values like environmental sustainability and long-term customer benefits. Competitive advantage needs to be formed through core competencies. This study, based on surveys of 121 employees and 200 customers (including distributors, retailers, and end consumers), examines the core competencies of Viet Ha Beer and Beverage Joint Stock Company. The findings identify key competencies in facilities, finance, technology, and human resources, while highlighting competitive advantages in brand strength, product quality, and pricing. Based on this, the study suggests solutions to improve product quality, technological capabilities, optimize product costs, enhance financial strength, improve human resources quality, and boost communication and marketing activities.

Keywords: competitive advantage, core competencies, internal, enterprise, customers, Vietnam Ha Beer and Beverage Joint Stock Company.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 12 năm 2025]