Như vậy, thời bao cấp với cơ chế “xin – cho”, giám đốc DNNN chỉ biết làm mà không cần biết đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Lúc đó, Nhà nước cũng chưa sử dụng tiêu chí lợi nhuận làm thước đo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể lấy kết quả hoạt động của ngành Than làm minh chứng. Giai đoạn 1974 – 1978, năm nào ngành Than cũng phải cố gắng mở chiến dịch sản xuất than vào quý 4 để đạt được sản lượng cả năm vào khoảng 6 – 7 triệu tấn/năm trong điều kiện vật tư do Nhà nước cấp, lương thực, thực phẩm cho thợ mỏ và gia đình họ cũng do Nhà nước lo. Vậy mà, sản lượng than vẫn ì ạch ở mức dưới 2 con số.
Bây giờ thì sao? Thời buổi cơ chế thị trường, thợ mỏ không được bao cấp về lương thực, thực phẩm, mà ngành Than vẫn phát triển mạnh. Năm 2005, sản lượng than sản xuất hơn 30 triệu tấn, xuất khẩu hơn 10 triệu tấn. Năm 2006, dự kiến khai thác gần 40 triệu tấn than, xuất khẩu hơn 18 triệu tấn. Đạt được thành tích này, ngoài việc đổi mới cơ chế quản lý, còn phải kể đến vai trò của giám đốc các DNNN ngành Than.
Cơ chế thị trường đã buộc giám đốc DNNN phải đổi mới tư duy, phải tự chịu trách nhiệm về tình hình SX-KD của đơn vị mình, đảm bảo hoạt động có lãi, bảo toàn được vốn, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động. Giám đốc thời nay đòi hỏi phải năng động hơn, biết sử dụng vi tính, biết ngoại ngữ để giao tiếp quốc tế, biết đọc bản cân đối tài sản doanh nghiệp và có tầm nhìn chiến lược để phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Tuy nhiên, hiện nay, đã xuất hiện những khái niệm mới về giám đốc hay tổng giám đốc. Trong danh thiếp của giám đốc (tổng giám đốc) DNNN, nhiều khi viết Tổng giám đốc công ty, hoặc có khi chỉ viết giám đốc công ty, giám đốc xí nghiệp… Vậy, ta nên hiểu thế nào cho đúng? Có thể lý giải điều này trên 2 luận cứ: i, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; ii, Luật Doanh nghiệp.
Thời bao cấp, cách tổ chức của một DNNN thường quá tiết kiệm chức danh. Các vị trí đứng đầu của hệ thống chỉ là trưởng phòng, trưởng ban hay trưởng trung tâm. Cách tổ chức này làm cho quyền lực tập trung vào thủ trưởng và các cấp thừa hành.
Bước vào thời hội nhập, cơ cấu tổ chức của một DNNN thường được sử dụng để thực hiện chức năng tham mưu. Các doanh nghiệp thường hình thành một bộ khung quản trị theo hệ thống giám đốc. Một hệ thống như vậy đứng đầu sẽ là tổng giám đốc. Các chức danh phía dưới là các bộ phận, phòng ban, dự án, chương trình, xí nghiệp… mà người đứng đầu các bộ phận đó sẽ là giám đốc. Nhờ hệ thống tổ chức có nhiều giám đốc, nên công tác quản lý sẽ sâu sát hơn, giám đốc sẽ thực hiện tốt hơn vai trò của mình, vừa năng động, sáng tạo, vừa có trách nhiệm cao hơn.
Do cấu trúc tổ chức phổ biến hiện nay là quản trị hiện đại, người đứng đầu công ty là tổng giám đốc không còn xa lạ gì. Tuy nhiên, tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể mà có cách gọi phù hợp hơn, đó là giám đốc điều hành hay giám đốc công ty. Hệ thống các chức danh trong tổ chức cũng cần nghiên cứu thiết lập làm sao để bộ máy hoạt động hợp lý nhất: Hẹp quá thì làm cho tổ chức bị co cụm, rộng quá thì có thể làm giảm hiệu lực điều hành. Thông thường, trong một công ty, các bộ phận chức năng như tổ chức nhân sự, sản xuất, kinh doanh, tài chính… là các bộ phận cần giám đốc.
Luật Doanh nghiệp cũng gián tiếp khuyến khích một cơ chế quản trị hiện đại, mà tổng giám đốc là chức danh điều hành cao nhất. Vấn đề còn lại là bố trí các chức danh giám đốc cùng lúc với việc thành lập hệ thống tổ chức, hay chọn thời điểm chín muồi mới bổ nhiệm giám đốc.
Việc mở rộng khái niệm giám đốc trong thời kỳ hội nhập buộc các nhà quản lý phải nhanh chóng xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ đủ năng lực và phẩm chất để bồi dưỡng, chuẩn bị cán bộ kế cận cho những năm tiếp theo. Sau đây, xin đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng cán bộ quản lý nói chung và đội ngũ giám đốc DNNN nói riêng trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Thứ nhất, phải đánh giá đúng cán bộ, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Đây là khâu quan trọng hàng đầu trong quy trình công tác cán bộ vốn đã khá phức tạp và nhạy cảm, để làm sao không bị “vàng thau lẫn lộn”, không để lọt những phần từ thoái hóa, biến chất vào hàng ngũ cán bộ, nhất là cán bộ chủ chốt ở các cấp, các ngành, đồng thời phải làm sao để không bỏ sót và bảo vệ được những cán bộ có đức, có tài, tránh sự lãng phí cán bộ và sự oan khiên của cán bộ. Điều này đòi hỏi công tác đánh giá cán bộ phải thực sự dân chủ, công khai, minh bạch, đồng thời đòi hỏi lãnh đạo cấp trên và cơ quan tham mưu về công tác tổ chức phải tiếp cận và xử lý đúng đắn chuẩn xác các kênh thông tin.
Thứ hai, cần xây dựng cơ chế phát hiện cán bộ có đức, có tài để quy hoạch, đào tạo, bố trí một cách chính xác, hiệu quả. Đất nước chúng ta không thiếu người tốt, người tài. Nếu có cơ chế tiến cử, có cơ chế thi tuyển thật sự công khai, dân chủ, minh bạch, chúng ta sẽ mở rộng được nguồn cán bộ, khắc phục được tình trạng khi cần, phải “đốt đuốc” đi tìm cán bộ.
Thứ ba, để bảo đảm sự trong sạch và sức chiến đấu của đội ngũ cán bộ, rất cần thiết phải bổ sung vào quy trình công tác cán bộ hai khâu quan trọng, đó là quản lý - giám sát và sàng lọc cán bộ. Đồng thời với việc bổ nhiệm, giao quyền, tạo điều kiện để cán bộ phát huy tốt nhất năng lực của mình, cần có cơ chế quản lý, giám sát chặt chẽ cán bộ ngay từ chi bộ, tổ dân phố ở địa phương cư trú, để phòng ngừa cán bộ mắc sai lầm và phát hiện sớm cán bộ có khuyết điểm. Khi cán bộ mắc sai phạm, phải có chế tài xử lý kịp thời, với các hình thức phù hợp như: từ chức, thôi chức, miễn chức, cách chức và nên xem đó là việc làm thường xuyên, bình thường trong đời sống chính trị - xã hội.
Hy vọng rằng, sự quản lý chặt chẽ, giám sát thường xuyên, với những chế tài cụ thể của Đảng và Nhà nước sẽ góp phần tích cực trong việc phòng chống, loại trừ các sai lầm và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, trong đó có giám đốc DNNN nói riêng.
