- Đánh giá, tuyển chọn.
- Đào tạo, bồi dưỡng.
- Bố trí, sử dụng.
ở mỗi khâu, đều có công đoạn “Đánh giá” đề lựa chọn, hiệu chỉnh và tiếp tục chuyển sang khâu mới.
Toàn bộ quá trình này được minh họa bằng sơ đồ sau:
Đánh giá, Tuyển chọn
Đào tạo, Bồi dưỡng
Bố trí, sử dụng
Đánh giá
Đánh giá
Đánh giá
Đổi mới trong công tác cán bộ là đổi mới trong hoạt động của từng khâu. Cụ thể là:
1. Khâu đánh giá, tuyển chọn:
Đánh giá, tuyển chọn cán bộ là khâu đầu tiên và được coi là khâu quan trọng trong công tác cán bộ. Để đánh giá, tuyển chọn cán bộ vào bất cứ một vị trí nào, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo, quản lý, cần quan tâm đến 3 yếu tố: Nhân cách; Năng lực và Tính khí.
1.1. Nhân cách: Được hiểu đơn giản là tư cách đạo đức của mỗi người.
Bấy lâu nay, trong tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, chúng ta thường đưa yêu cầu về tinh thần yêu nước, trung thành với CNXH… lên hàng đầu; Có nghĩa là nhấn mạnh đến phẩm chất chính trị của cán bộ nhiều hơn là đề cập đến tư cách đạo đức, đến nhân cách của họ.
Thực tế cho thấy, hầu hết cán bộ lãnh đạo các cấp của ta đều có phẩm chất chính trị tốt, nhưng tại sao tham nhũng vẫn trở thành quốc nạn?, Tệ nạn bè cánh, cơ hội vẫn xảy ra ở hầu hết các ngành, các địa phương, thậm chí có nơi còn ở mức độ nghiêm trọng? Tiêu cực vẫn xảy ra thường xuyên và lặp lại, có nơi, có lúc còn ở mức độ ngày càng trầm trọng hơn, nhưng vẫn chưa được xử lý ?… Phải chăng là vì chúng ta ít nhấn mạnh đến khía cạnh đạo đức của người cán bộ.
Tư cách đạo đức của người cán bộ lãnh đạo DNNN ngành Công nghiệp cần được nhấn mạnh đến các khía cạnh sau: ở đây cần phân ra làm 2 đối tượng khi đánh giá tuyển chọn:
a. Đối với những người chưa ở cương vị lãnh đạo: Đối với những người này, ngoài phẩm chất chính trị, tư cách đạo đức, cần được đề cập thêm ở các khía cạnh sau:
- Trung thực, tôn trọng sự thật. Biết đấu tranh cho cái đúng, cái chính nghĩa.
- Không dối trên lừa dưới. Được sự tín nhiệm của quần chúng, nhưng không theo đuôi quần chúng.
- Không cơ hội, bè cánh, kích động gây mất đoàn kết nội bộ.
b. Đối với những người đang nắm giữ các chức vụ lãnh đạo trong doanh nghiệp: Để đánh giá, tuyển chọn và đề bạt vào các chức vụ cao hơn, tư cách đạo đức của những người này cần đề cập đến các khía cạnh sau:
- Không lợi dụng chức quyền để mưu lợi cá nhân, hay mưu lợi cho người thân (anh em, họ hàng, bạn bè…). Giải quyết một cách hài hòa lợi ích kinh tế giữa tập thể, Nhà nước và cá nhân người lao động. Trong đó, người lãnh đạo cũng là một cá nhân trong tập thể đó.
Những người lãnh đạo các DNNN công nghiệp là những người nắm trong tay tiền bạc của Nhà nước. Chỉ một hành động không trong sáng của họ sẽ dẫn đến sự thua thiệt cho doanh nghiệp và thất thoát tiền của của Nhà nước, của nhân dân.
- Không có biểu hiện cơ hội, kèn cựa, địa vị, nịnh trên nạt dưới. Chính những biểu hiện này sẽ là mầm mống nẩy sinh các tệ nạn tiêu cực như bè cánh, mâu thuẫn nội bộ, luồn lọt, báo cáo không trung thực… Đây có thể được coi là những thói hư, tật xấu phổ biến nhất trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nó cũng chính là nguyên nhân chính làm giảm sút lòng tin của nhân dân đối với Đảng và làm suy giảm vai trò lãnh đạo của Đảng.
1.2. Năng lực: Năng lực của một con người bao gồm năng lực chung và năng lực chuyên môn.
- Năng lực chung được hiểu là năng lực tư duy phân tích tổng hợp; Khả năng diễn thuyết, thu phục quần chúng; Cách làm việc có khoa học, tổ chức công việc có hệ thống; Dễ thích ứng với những thay đổi mới của điều kiện làm việc (điều kiện sản xuất – kinh doanh).
- Năng lực chuyên môn thường được hiểu là kiến thức chuyên sâu vào một lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ cụ thể. Nó được thể hiện trước hết ở bằng cấp đào tạo.
Giữa năng lực chung và năng lực chuyên môn có mối quan hệ và bổ trợ cho nhau. Năng lực chung là cơ sở cho năng lực chuyên môn. Năng lực chung tốt sẽ tạo điều kiện cho năng lực chuyên môn phát triển. Ngược lại, năng lực chuyên môn tốt, trong những điều kiện nhất định, sẽ có ảnh hưởng tới sự phát triển của năng lực chung. Tuy nhiên, cần phải tránh quan niệm sai lầm cho rằng, cứ có năng lực chung tốt là có năng lực chuyên môn sâu và ngược lại.
Như vậy, trong tuyển chọn các cán bộ lãnh đạo, cần đánh giá 2 năng lực này trong cùng một con người như thế nào?
Trước kia, có giai đoạn, khi tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, chúng ta không chú ý nhiều tới năng lực của cán bộ, đặc biệt là năng lực chuyên môn về kinh doanh, về quản lý kinh tế… nên đã có không ít doanh nghiệp thất bại, do năng lực của cán bộ lãnh đạo quá yếu.
Cho đến nay, lại chuyển sang một thái cực khác: Quá coi trọng bằng cấp, nên xuất hiện nhiều bằng giả hoặc bằng thật nhưng kiến thức giả.
Vấn đề cần đổi mới ở đây là: Để tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, cần phải quan tâm đến cả hai khía cạnh năng lực. Nhưng ở mỗi cấp lãnh đạo, lại cần nhấn mạnh một khía cạnh năng lực khác nhau:
Cán bộ lãnh đạo cấp càng cao thì năng lực chung càng phải được đề cao. Nếu ta coi năng lực của một con người là hữu hạn, thì việc phân chia ra yêu cầu về năng lực của người lãnh đạo được biểu hiện ở mô hình sau:
Các
cấp
lãnh đạo
Cấp cao
Năng lực chung Năng lực chuyên môn
Cấp trung
Năng lực chung Năng lực chuyên môn
Cấp thấp
Năng lực chung Năng lực chuyên môn
Ngoài ra, còn một điểm muốn nhấn mạnh ở đây là: Năng lực quản trị nhân sự của người lãnh đạo. Năng lực quản trị nhân sự (Hay nói nôm na là năng lực dùng người) của người lãnh đạo không được tách ra thành một loại năng lực riêng, mà nó nằm trong phạm trù năng lực chung, nhưng là một biểu hiện rất quan trọng của năng lực chung mà chúng ta cần quan tâm hơn. Bởi lẽ, một người lãnh đạo, cho dù có khả năng tư duy phân tích tổng hợp tốt, được mọi người tín nhiệm (Năng lực chung tốt); Chuyên môn nghiệp vụ giỏi (Năng lực chuyên môn cao) nhưng lại không biết dùng người, không biết sắp xếp, bố trí nhân lực thích hợp, thì không thể phát huy được sức mạnh tập thể và vì vậy mà hiệu quả của công tác lãnh đạo sẽ bị hạn chế rất nhiều.
ở một mô hình khác cũng biểu thị mối quan hệ giữa năng lực chung và năng lực chuyên môn, ta có thể tham khảo dưới đây:
Quản trị viên cấp cao
Kỹ năng nhận thức chiến lược
Quản trị viên cấp trung
Kỹ năng quan hệ với
con người
Quản trị viên cấp cơ sở
Kỹ năng kỹ thuật
Trong đó, kỹ năng nhận thức chiến lược và kỹ năng quan hệ với con người được xem là năng lực chung.
Như vậy, giữa nhân cách và năng lực của một con người, khi lựa chọn họ vào vị trí lãnh đạo, cần chú trọng tới mặt nào? Để kết thúc phần này, xin trích lại nguyên văn ý kiến của Chủ tịch Hồ Chí Minh, khi người cụ thể hơn 5 điều đối với nhân cách người cán bộ Việt Nam là: theo Người, nhân cách cao đẹp phải bao gồm 5 điều sau: Nhân, Nghĩa, Trí, Dũng, Liêm. Trong đó:
- Nhân là thật thà thương yêu, hết lòng giúp đỡ đồng chí, đồng bào…, sẵn lòng chịu cực khổ trước mọi người, hưởng hạnh phúc sau thiên hạ. Vì thế mà không ham giầu sang, không e cực khổ, không sợ uy quyền. Những người đã không ham, không e, không sợi gì thì việc gì là việc phải, họ đều làm được.
- Nghĩa là ngay thẳng, không có tư tâm, không làm việc bậy, không có việc gì phải giấu đoàn thể. Ngoài lợi ích của đoàn thể, không có lợi ích riêng phải lo toan.
- Trí là không có việc gì tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận. Dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xét việc. Vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại cho đoàn thể.
- Dũng là dũng cảm, gan góc, gặp việc gì phải thì có gan làm, thấy khuyết điểm có gan sửa chữa, cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho đoàn thể, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát.
- Liêm là không tham địa vị, không tham tiền tài, không tham sung sướng, không tham người tâng bốc mình.
1.3. Tính khí: Tính khí của một người cũng là một yếu tố cần được xét tới khi đánh giá và tuyển chọn cán bộ vào các vị trí lãnh đạo.
Người ta đã khái quát tính khí của con người vào 4 dạng “Hoạt; Nóng; Đằm và Trầm”. Mỗi tính khí đều có một ưu và nhược điểm riêng; và vì vậy, cũng phù hợp với từng loại công việc.
Chúng ta không quá nhấn mạnh đến tính khí của một con người, để rồi nó che lấp mất hai tiêu chuẩn cơ bản đã nói ở trên là nhân cách và năng lực. Tuy nhiên, như trên đã nói, mỗi tính khí phù hợp với một loại công việc cụ thể. Do vậy, hiểu được tính khí của từng con người để bố trí họ vào công việc phù hợp là công việc rất quan trọng để phát huy năng lực sở trường của họ.
Vấn đề cần đổi mới ở đây là phải tránh hiện tượng, với một người lãnh đạo, khi thấy làm tốt (hoặc thậm chí không tốt) ở một vị trí, một lĩnh vực nào đó, lại có thể chuyển sang lãnh đạo ở một ngành, một lĩnh vực khác hẳn.
Chính vì việc điều chuyển cán bộ lãnh đạo một cách không khoa học như vậy, nên hiệu quả hoạt động của một số cán bộ lãnh đạo không cao, mà nguyên nhân chủ yếu là bố trí không phù hợp, chứ không phải do nhân cách hay năng lực cán bộ đó yếu.
2. Khâu đào tạo và bồi dưỡng
Đây là khâu quan trọng tiếp theo của việc đánh giá và tuyển chọn. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý là việc làm không thể thiếu, kể cả việc đào tạo chuẩn bị cho bổ nhiệm và đào tạo, bồi dưỡng sau khi bổ nhiệm.
ở khâu này, trong những năm qua, chúng ta đã có nhiều đổi mới cả về nội dung chương trình, hình thức đào tạo và đề ra các mức chuẩn trong đào tạo. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo và các tiêu chuẩn đề ra vẫn còn một số bất cập, thể hiện ở những nội dung sau:
- Các yêu cầu về tiêu chuẩn kiến thức đối với người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp công nghiệp còn chưa phân biệt được loại hình doanh nghiệp (doanh nghiệp thành viên phụ thuộc hay doanh nghiệp độc lập) để có cơ sở đề ra các yêu cầu và chương trình đào tạo phù hợp. Thực tế cho thấy, hai loại hình doanh nghiệp này có những yêu cầu khác nhau về kiến thức công nghệ, kiến thức quản lý và kiến thức kinh tế. Đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp (đội ngũ quản đốc phân xưởng hay giám đốc các xí nghiệp thành viên) thì yêu cầu về các loại kiến thức trên có nội dung khác hẳn so với đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp.
Dưới đây đưa ra một yêu cầu về kiến thức cho từng loại cán bộ lãnh đạo và quản lý của doanh nghiệp công nghiệp để chúng ta tham khảo:
Bảng 1: Yêu cầu về kiến thức cho từng loại bộ quản lý
Đơn vị: %
Các chức vụ quản lý điều hành
Các loại kiến thức
2001-2005
2006-2010
2011-2015
2016-2020
1. Giám đốc DN độc lập
- Kiến thức công nghệ
- Kiến thức kinh tế
- Kiến thức quản lý
55
20
25
45
25
30
35
30
35
25
35
40
2. Giám đốc doanh nghiệp thành viên
- Kiên thức công nghệ
- Kiến thức kinh tế
- Kiến thức quản lý
70
15
15
65
17
18
60
19
21
50
24
26
3. Giám đốc XN nghiệp thành viên hoặc quản đốc PX
- Kiên thức công nghệ
- Kiến thức kinh tế
- Kiến thức quản lý
78
10
12
72
12
16
68
14
18
65
15
20
Các con số ở trong bảng trên không mang tính chính xác tuyệt đối, mà chỉ thể hiện cơ cấu của các loại kiến thức, mà nội dung các chương trình đào tạo cần quan tâm.
- Hình thức đào tạo cũng có những bất cập. Chúng ta vẫn thường áp dụng hình thức đào tạo theo kiểu độc thoại, giảng viên giảng, người đọc thụ động nghe (cách giảng dạy truyền thống trong các trường đại học). Hiện nay, ở các khóa bồi dưỡng cán bộ quản lý, đã chú ý đưa vào các hình thức trao đổi, thảo luận, nhưng tỷ lệ thời gian dành cho hình thức này thường rất ít. Chưa kể một số hình thức khác rất ít được đề cập, mặc dầu hiệu quả mang lại từ những phương pháp này là không nhỏ. Đó là các phương pháp trả lời phiếu xin ý kiến (Feed back); Tham quan thực tế; hay Tự học theo nhiệm vụ…
Dưới đây xin nêu lại một cơ cấu thời gian dành cho việc cấu trúc chương trình đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp trong giai đoạn mới mà một số nhà nghiên cứu đã đưa ra để chúng ta tham khảo.
Bảng 2: Cấu trúc chương trình đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Đơn vị: %
Giai đoạn
Cách thức đào tạo
2001-2005
2006-2010
2011-2015
2016-2020
1. Giảng lý thuyết
75
55
40
30
2. Trao đổi thảo luận
10
15
20
25
3. Trả lời phiếu xin ý kiến
0
5
10
10
4. Tham quan thực tế
5
10
10
10
5. Tự học theo nhiệm vụ
15
15
20
25
Ngoài ra, để cho phương pháp đào tạo thêm sinh động, cần nghiên cứu để đưa vào các bài tập tình huống hay trò chơi kinh doanh, để giúp học viên và các nhà quản lý vận dụng các kiến thức của quản lý kinh tế vào tình huống cụ thể.
Một số yêu cầu khác về tiêu chuẩn hóa cán bộ cũng cần phải được xem xét cụ thể để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp cho từng đối tượng. Đặc biệt là các yêu cầu về trình độ lý luận chính trị, trình độ ngoại ngữ và khả năng sử dụng công cụ tin học trong quản lý. Cụ thể là:
+ Đối với những cán bộ đang nắm cương vị lãnh đạo doanh nghiệp mà không có khả năng phát triển lên nữa (Nam trên 50 tuổi, nữ trên 45 tuổi), chủ yếu bồi dưỡng lý luận chính trị và tin học văn phòng.
+ Đối với những cán bộ đang nắm cương vị lãnh đạo doanh nghiệp mà còn có khả năng phục vụ lâu dài (nam dưới 50 tuổi và nữ dưới 45 tuổi), các cán bộ đang trong diện qui hoạch, cần bồi dưỡng thêm cả về lý luận chính trị, tin học văn phòng và ngoại ngữ. Đồng thời cần công khai tiêu chuẩn cụ thể với từng chức danh để họ phấn đấu.
Công khai tiêu chuẩn hóa các chức danh cán bộ là một trong các giải pháp tốt, tạo điều kiện cho bản thân các cán bộ trong diện qui hoạch có kế hoạch phấn đấu, mặt khác, là cơ sở để quần chúng giám sát việc bổ nhiệm cán bộ.
Điều này cũng cần phải được nhắc tới, vì đã có nhiều các tiêu chuẩn đề ra, nhưng vì các tiêu chuẩn đã không được công khai hóa, nên thậm chí ở một số đơn vị, cả cấp uỷ cũng không nắm được những tiêu chuẩn này.
Được biết, hiện tại, Vụ Tổ chức cán bộ của Bộ Công nghiệp đang phối hợp với Bộ Nội vụ xây dựng tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, trên cơ sở của Nghị quyết Trung ương 3 khóa VIII. Hy vọng, khi những tiêu chuẩn này được thông qua, nó sẽ là cơ sở pháp lý cho việc tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ.
3. Bố trí và sử dụng cán bộ.
Đây là khâu cuối cùng trong công tác cán bộ, nhưng lại là khâu quan trọng, quyết định toàn bộ hiệu quả của các khâu tuyển chọn và đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Tuyển chọn và đào tạo bồi dưỡng tốt, nhưng vị trí được bổ nhiệm không phù hợp, thì người cán bộ cũng khó có điều kiện để bộc lộ năng lực của mình. Vậy giải pháp nào để khắc phục hiện tượng này ?
Xin đề xuất hai giải pháp sau, tuy không mới, nhưng vẫn rất có hiệu quả, đó là:
3.1. Có qui hoạch cán bộ cụ thể: Khi đã có qui hoạch cán bộ, cùng với những tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh lãnh đạo, sẽ dễ dàng bố trí cán bộ đúng vị trí và người cán bộ cũng dễ dàng phát huy năng lực của mình khi được bổ nhiệm vào cương vị mới.
Điều này chúng ta đã biết, nhưng vì sao vẫn có hiện tượng, khi cần bổ nhiệm cán bộ thì lại không có cán bộ đáp ứng đúng và đủ các yêu cầu ? Phải chăng, đó là vì công tác qui hoạch cán bộ làm không tốt, chọn sai đối tượng hay số lượng lựa chọn không phù hợp (quá nhiều hoặc quá ít…)
3.2. Thực hiện luân chuyển cán bộ: Công tác này đã được đề cập đến từ lâu trong công tác cán bộ của Đảng ta. Song, chỉ thời gian gần đây mới được thực hiện khá phổ biến trong công tác cán bộ ở nhiều cấp.
Vấn đề đặt ra là, vấn đề luân chuyển cán bộ sẽ được thực hiện thế nào ? Lãnh đạo doanh nghiệp có thực hiện luân chuyển không? Vấn đề này còn có nhiều ý kiến trái ngược nhau.
- Có quan điểm cho rằng: Quản lý sản xuất - kinh doanh cần người có kinh nghiệm. Do vậy, nếu doanh nghiệp làm ăn tốt thì không dại gì mà thực hiện luân chuyển cán bộ. Có chăng thì thực hiện hàng năm lấy phiếu tín nhiệm các vị trí chủ chốt là đủ.
- Lại có ý kiến cho rằng, ngoài lĩnh vực quản lý cần thực hiện công tác luân chuyển cán bộ, thì kể cả lĩnh vực sản xuất – kinh doanh cũng cần thực hiện luân chuyển cán bộ. Có như vậy thì tư duy của người lãnh đạo mới luôn được đổi mới, không bị chủ nghĩa kinh nghiệm chi phối.
Mặt khác, có thực hiện luân chuyển cán bộ thì các doanh nghiệp làm ăn yếu kém mới có điều kiện vươn dậy khi được lãnh đạo bởi một tập thể lãnh đạo giỏi. Hơn nữa, có thực hiện luân chuyển cán bộ giữa 2 bộ phận quản lý nhà nước và quản lý sản xuất – kinh doanh, thì cán bộ lãnh đạo mới có điều kiện cọ sát với thực tiễn…
Chúng tôi thiên về ý kiến thứ hai, tức là cán bộ lãnh đạo khối sản xuất- kinh doanh cũng cần phải được luân chuyển công tác.
Đặc biệt, trong nội bộ một doanh nghiệp, các vị trí cán bộ chủ chốt gồm trưởng các phòng ban, quản đốc các phân xưởng, cần được luân chuyển vị trí để tập dượt thực thi nhiệm vụ ở các vị trí khác nhau.
Qua việc thực hiện luân chuyển cán bộ này, sẽ lựa chọn được những cán bộ tài năng, có năng lực dẫn dắt doanh nghiệp trong tương lai.
Đối với việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp, còn cần được đề cập đến khía cạnh đãi ngộ chính bản thân người cán bộ quản lý của doanh nghiệp.
Bấy lâu nay, người cán bộ quản lý các DNNN nói chung và các DNNN về công nghiệp nói riêng đã phải bươn chải, chống chọi với sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường. Trong số đó, có nhiều doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, doanh nghiệp bảo toàn được vốn và ngày càng phát triển, đời sống của người lao động được cải thiện. Trong khi đó, người giám đốc và đội ngũ cán bộ quản lý của họ cũng chỉ được hưởng một phần rất nhỏ từ những thành quả đó.
Gần đây, một số Tổng công ty đã mạnh dạn thưởng các giám đốc và đội ngũ cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thành viên làm ăn có hiệu quả cao. Phần thưởng đó phần nào đã có tác dụng động viên đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc làm này vẫn là tự phát, chưa thành một qui định cụ thể, thống nhất. Mặt khác, đấy là phần thưởng của cấp trên đối với doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp trên trực tiếp là doanh nghiệp thì chắc Bộ chủ quản chả có nguồn để mà thưởng kiểu này. Trong khi đó, quỹ khen thưởng tại doanh nghiệp thì giám đốc không thể dùng quỹ đó để chi cho chính mình và các cán bộ quản lý khác với số tiền lớn được.
Đã đến lúc, các cơ quan quản lý cần có qui định cụ thể về tỷ lệ trích thưởng tương xứng từ nguồn lợi nhuận của doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản lý của họ.
Tóm lại, đổi mới công tác cán bộ, bao gồm các khâu đánh giá, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và bố trí, sử dụng cán bộ lãnh đạo trong các DNNN ngành công nghiệp hiện nay, đang là một đòi hỏi bức xúc, mang tính khách quan. Nó xuất phát mục tiêu của công tác cán bộ là lựa chọn cho được một đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt và năng lực quản lý, lãnh đạo thực sự phù hợp với xu thế phát triển của tình hình mới. Chính vì vậy, nếu chúng ta không đổi mới trong công tác cán bộ, thì chính những cán bộ được chúng ta lựa chọn đào tạo theo phương pháp cũ, sẽ không thể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong cơ chế mới./.
