Cụ thể, trong giai đoạn 1995-2001, chiến lược dựa trên lợi thế là chi phí thấp, nhất là chi phí lao động, tập trung phát triển ngành may, mở rộng quy mô may gia công, mang lại công ăn việc làm và thu nhập cải thiện cho người lao động. Giai đoạn 2001-2007, lợi thế cạnh tranh về chi phí lao động suy giảm.
Đặc biệt, giai đoạn 2007-2015, Việt Nam tham gia hội nhập quốc tế sâu rộng. Bên cạnh những cơ hội do các hiệp định thương mại quốc tế đem lại, ngành Dệt May Việt Nam cũng đứng trước những thách thức không nhỏ, đặc biệt là khi yêu cầu về xuất xứ sản phẩm tại tất cả các hiệp định đều được đề cao.
Nếu không chủ động được nguồn nguyên liệu, không tận dụng được ưu đãi từ các FTA thì khả năng gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu là rất khó khăn. Vì vậy, chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2015-2020 là giảm dần sản xuất may, chuẩn bị nguồn lực cho phát triển nguyên phụ liệu.
Kết quả giai đoạn đầu tiên áp dụng chiến lược mới cho thấy, các chỉ số tài chính đều có sự tăng trưởng cao: ROE tăng từ 12% (năm 2015) lên 18% (năm 2019); ROS tăng từ 3% lên trên 5%; tốc độ tăng trưởng kép doanh thu đạt 9%.
Đặc biệt, Tập đoàn đạt được mục tiêu quan trọng trong tự chủ nguyên liệu phục vụ may xuất khẩu (tăng từ 40% lên 58%), trong đó, xuất khẩu nguyên liệu có tỷ trọng tăng từ 10% lên 18%.
Những kết quả sản xuất kinh doanh đáng tự hào của Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong giai đoạn vừa qua cho thấy sự xác định hướng đi đúng đắn cũng như tính chính xác, phù hợp của chiến lược mà Tập đoàn đã áp dụng.
Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp 4.0, công nghệ tiên tiến đã cung cấp các công cụ để tăng năng suất lao động một cách đột biến, làm mất dần lợi thế cạnh tranh về lao động giá rẻ của Việt Nam.
Đặc biệt, sự xuất hiện của những tiến bộ vượt bậc như Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), big data… đã tạo nên làn sóng chuyển đổi số và đưa kinh tế số lan tỏa khắp các thành phần kinh tế. Kinh tế số đang được coi là động lực phát triển quan trọng để đưa Việt Nam trở thành nước phát triển vào năm 2045.
Vì vậy, trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex cần phải tiếp tục xác định chính xác chiến lược phát triển, đảm bảo trang bị cho các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn những vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong điều kiện mới.
Trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex đã xác định mục tiêu chiến lược “Trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị về thiết kế và thương hiệu”. Với định vị sản phẩm về cơ bản vẫn đảm bảo mức độ cạnh tranh về giá, tuy nhiên có sự tiến dần đến các mục tiêu khác biệt hoá và phục vụ thị trường ngách.
Có thể cụ thể hoá mục tiêu chiến lược này đối với từng nhóm ngành:
- Ngành Sợi: định hướng sản phẩm vẫn là các loại sợi phổ thông nhưng chất lượng cao với chi phí tốt nhất trên thị trường; mục tiêu xuất khẩu là chủ yếu nhưng với hình thức liên kết trực tiếp với các nhà sản xuất dệt nhuộm trong chuỗi, bên cạnh đó đảm bảo cung ứng một phần cho ngành dệt của Tập đoàn.
- Ngành Dệt nhuộm: định hướng sản xuất dệt kim là chủ đạo, tạo tiền đề tạo chuỗi Sợi – Dệt kim của Tập đoàn, đồng thời cung ứng sang ngành may. Đối với dệt thoi, chủ yếu phát triển vải gia dụng và một số loại vài dệt thoi đặc thù cho các thị trường ngách.
- Ngành May: định vị chủ yếu vẫn tập trung vào các sản phẩm may cơ bản, có nâng cao. Tăng cường hệ thống quản trị sản xuất để có thể triển khai các đơn hàng vừa và nhỏ với.
Tuy nhiên, có thể thấy những khó khăn trước mắt trong việc cân đối chuỗi sản xuất Sợi - Dệt - Nhuộm - May hoàn chỉnh của Tập đoàn. Đó là:
- Ngành Sợi hiện nay chủ yếu sản xuất các loại sợi phổ thông, chi số thấp và trung bình, chưa đáp ứng yêu cầu chất lượng để sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu;
- Ngành Dệt nhuộm hiện là “nút thắt cổ chai” của chuỗi sản xuất, do năng lực cung còn rất thấp so với cầu. Việc đầu tư ngành Dệt nhuộm cũng yêu cầu suất đầu tư cao, chưa hấp dẫn nhà đầu tư. Chưa kể quy định chặt chẽ về môi trường cũng chưa tạo điều kiện cho ngành nhuộm phát triển. Hiện nay, ngành Dệt nhuộm trong Tập đoàn mới chỉ chủ yếu đáp ứng được 20% nhu cầu về vải dệt kim trong chuỗi sản xuất;
- Ngành May với một giai đoạn quá dài thực hiện hình thức sản xuất gia công, vì vậy việc chuyển đổi sang các phương thức sản xuất mang lại giá trị gia tăng cao hơn như OEM, ODM gặp nhiều khó khăn. Chủ yếu là do thiếu khả năng chủ động nguyên phụ liệu để có thể tận dụng lợi ích từ các hiệp định thương mại tự do; thiếu năng lực về lao động, đặc biệt là nhân lực liên quan đến thiết kế và phát triển sản phẩm, marketing…
