Đột phá tư duy lối mòn
Là một trong những công ty thành viên của Tổng công ty Đức Giang được thành lập từ năm 2007, Công ty CP Thời trang phát triển Cao - HDF hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng may sẵn với sản phẩm chủ yếu là áo sơ mi và hàng dệt kim xuất khẩu, trong đó thị trường chính là EU chiếm 55%.
Với tổng số 946 lao động, Công ty hiện có mức sản lượng 03 triệu áo sơ mi và 01 triệu sản phẩm dệt kim/năm trên tổng số 24 dây chuyền sản xuất.
Tháng 6/2013, HDF bắt đầu triển khai 5S và sản xuất tinh gọn (LEAN). Nhận nhiệm vụ từ Tổng công ty Đức Giang, lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm đến dự án này và đích thân Giám đốc Nguyễn Ngọc Nam làm trưởng nhóm dự án. Đồng thời, nhóm thực hiện dự án còn có sự tham gia của các trưởng bộ phận, bao gồm: Quản đốc Xí nghiệp, Trưởng bộ phận Kĩ thuật, Trưởng bộ phận Chất lượng. Bên cạnh đó, dự án đã lựa chọn một số công nhân trình độ tay nghề cao để lập đội cải tiến.
Ông Lương Tấn Nghĩa – Phụ trách cải tiến Công ty cho biết, sau khi thành lập nhóm dự án gồm 20 người, nhóm này được các chuyên gia tư vấn đào tạo liên tục trong thời gian 8 tháng. Ngay tháng đầu tiên sau đào tạo cơ bản, chuyên gia tư vấn đã chia nhóm dự án thành 4 nhóm nhỏ triển khai áp dụng LEAN thí điểm tại 2 xí nghiệp, mỗi xí nghiệp 01 chuyền sản xuất.
Sau 8 tháng đào tạo liên tục và làm trực tiếp trên dây chuyền, khi các chuyên gia tư vấn rút khỏi dự án, Công ty đã có đội ngũ cán bộ chất lượng đủ năng lực để tiếp tục duy trì thực hiện LEAN tại 02 dây chuyền điểm cho đến khi gặt hái thành công và tiếp tục nhân rộng sang tất cả các dây chuyền sản xuất còn lại của Công ty.
Chia sẻ về những ngày đầu triển khai LEAN, ông Nghĩa cho biết, rào cản lớn nhất là thay đổi được tư duy của người lao động, chấp nhận từ bỏ cách làm cũ sang cách làm mới, tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt của mô hình sản xuất tinh gọn. Để làm được điều này, từ lãnh đạo Tổng công ty đến lãnh đạo Công ty đều quán triệt bằng mọi giá phải triển khai thành công LEAN vào sản xuất. Do đó, Công ty đã tạo mọi điều kiện hỗ trợ người lao động yên tâm trong quá trình chuyển đổi mô hình.
Mặt khác, khi có các chuyên gia tư vấn giỏi, nhiều kinh nghiệm sát cánh cùng đội quân tinh nhuệ của Công ty, việc chuyển đổi đi vào nề nếp, kết quả thu được rất rõ nét, môi trường làm việc của người lao động được cải thiện sạch sẽ, thông thoáng, năng suất tăng kéo theo thu nhập của người lao động tăng đã là câu trả lời cho mọi băn khoăn của người lao động.
Kiên trì theo đuổi mục tiêu
Bên cạnh các giải pháp kỹ thuật, Công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc đầu tư máy móc thiết bị tự động hóa hỗ trợ thao tác cho người lao động. Hàng năm, Công ty đều có đầu tư mới theo nhu cầu thực tế. Tất cả các Xí nghiệp đều được lắp đặt hệ thống đèn và loa báo lỗi tự động, người lao động có thể ngồi một chỗ bấm nút thông báo sự cố trên hệ thống phát thanh để nhân viên sửa chữa đến hỗ trợ, hoặc báo thiếu hàng để quản lý chuyền cân đối phù hợp.
Nhờ đó, chỉ trong thời gian ngắn triển khai áp dụng LEAN, môi trường làm việc được cải thiện, đã không còn tình trạng ùn hàng cục bộ tại các bộ phận, tiết kiệm diện tích nhà xưởng. Thời gian rải chuyền giảm đáng kể. Trước khi áp dụng LEAN, thời gian rải chuyền từ 1-1,5 ngày tùy theo kết cấu từng đơn hàng thì nay giảm xuống còn từ 2-4 tiếng, chất lượng sản phẩm ổn định. Bên cạnh đó, quản lý chuyền có thể kiểm soát dễ dàng các vị trí trong hệ thống LEAN theo đúng qui trình, giảm thiểu lãng phí, giảm tối đa thời gian không tạo ra sản phẩm, đảm bảo tiến độ giao hàng.
Những con số về năng suất lao động tăng trên dưới 10% mỗi năm liên tục từ khi áp dụng LEAN năm 2013 đến nay đã cho thấy phần nào hướng đi đúng đắn của HDF. Nếu như năm đầu tiên triển khai LEAN (2013), Công ty đạt năng suất bình quân 14,8 sản phẩm/người/ca làm việc thì đến năm 2018, năng suất lao động bình quân đầu người đã đạt 21,3 sản phẩm/ca làm việc. Dự kiến năm 2019 này, Công ty có thể đạt năng suất 22,5 sản phẩm/người/ca làm việc.
Triển khai và thành công là điều không hề dễ dàng. Tổng kết lại những việc đã làm, ông Nguyễn Ngọc Nam – Giám đốc Công ty cho rằng, kinh nghiệm thành công của HDF gói gọn trong 3 chữ: CDK.
C = Cương quyết: Từ lãnh đạo Công ty, đến lãnh đạo các phòng ban phải thấm nhuần tư duy về sự thay đổi và kiên định với mục tiêu đã lựa chọn;
D = Dũng cảm: Sẵn sàng đối mặt với những thách thức xảy ra trong quá trình chuyển đổi và tìm mọi giải pháp để giải quyết những thách thức đó;
K = Kiên trì: Việc cải tiến phải được duy trì thường xuyên, liên tục, việc quản lý không được lơi lỏng.
Ông Nam chia sẻ thêm, Công ty đặc biệt quan tâm tới việc duy trì kiểm tra đối với cán bộ quản lý cấp trung. Bởi quản lý cấp trung thường là những người có thâm niên và rất nhiều kinh nghiệm. Vì vậy, họ thường quá tự tin vào kinh nghiệm, kiến thức cũng như kĩ năng của mình mà không chịu thay đổi. Đó sẽ là trở ngại trong quá trình thực hiện LEAN và làm ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công trong việc áp dụng mô hình sản xuất này. Do đó, Công ty đặt rõ yêu cầu, ở bất kì vị trí nào cũng phải hiểu quan điểm của LEAN, phải thay đổi và làm theo LEAN để việc áp dụng LEAN không trở thành vô nghĩa. Và mọi sự thay đổi sẽ quyết định đến thu nhập của người lao động.
Ông Nam cho biết, trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn vào các bộ phận phụ trợ như bộ phận cắt, bộ phận hoàn thiện và các phòng ban liên quan như Phòng Kĩ thuật, Phòng Kế hoạch, để đồng bộ hóa hoạt động của của toàn Công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và xây dựng thương hiệu HDF theo hướng bền vững.
