[eMagazine] Tái định vị trong chuỗi giá trị: Từ gia công tầng thấp đến làm chủ công nghệ và sản phẩm

Theo ông Phạm Hải Phong - Phó Chủ tịch Hiệp hội Công nghiệp hỗ trợ Việt Nam (VASI), ngành công nghiệp hỗ trợ chủ yếu tập trung vào sản xuất linh kiện, phụ tùng đơn giản và sản xuất lắp ráp - những công đoạn có giá trị gia tăng thấp trong chuỗi giá trị. Các mảng có giá trị cao hơn như thiết kế, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu hay marketing vẫn phần lớn phụ thuộc vào nước ngoài.

Những số liệu của JETRO năm 2011 cho thấy rõ hiện trạng này và đến nay bức tranh vẫn chưa thay đổi nhiều: khoảng 70% linh kiện phụ tùng và 70% nguyên vật liệu phục vụ sản xuất phải nhập khẩu; chỉ khoảng 30% linh kiện do doanh nghiệp trong nước cung ứng. Các doanh nghiệp Việt chỉ tham gia chủ yếu ở lớp 2, lớp 3 trong cấu trúc chuỗi, trong khi lớp 1 cung ứng trực tiếp cho các nhà lắp ráp lớn lại chủ yếu nằm trong tay doanh nghiệp FDI.

Ông Phong cho biết hiện doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ tập trung nhiều nhất tại ba khu vực: quanh Hà Nội; quanh TP. Hồ Chí Minh - Đồng Nai; và một số doanh nghiệp nhỏ tại Đà Nẵng. Trong các lĩnh vực của ngành, cơ khí là mảng phát triển mạnh nhất với tới 80% doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước; khoảng 19% là doanh nghiệp FDI, khác biệt rõ rệt với lĩnh vực điện - điện tử hay nhựa - cao su vốn do FDI chi phối.

Điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp Việt không chỉ nằm ở vốn hay công nghệ, mà ở tư duy quản trị và tham vọng phát triển. Nhiều nhà máy “đủ máy nhưng thiếu chuẩn”, làm tốt đơn chiếc nhưng không làm được loạt lớn, thiếu quy trình, thiếu tiêu chuẩn nên khó trở thành mắt xích tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

 

Từ góc độ triển khai thực tế, VASI nhận thấy nhiều xu hướng giúp doanh nghiệp tiến lên những lớp cao hơn trong chuỗi giá trị.

Một là, hợp tác giữa các doanh nghiệp hội viên để cùng phát triển cụm linh kiện lớn hoặc phức tạp, thay vì mỗi doanh nghiệp chỉ làm từng chi tiết rời rạc; tuy nhiên việc phối hợp còn gặp nhiều thách thức về chia sẻ thông tin và sự đồng nhất về quy trình. Một ví dụ là mô hình VASI đang triển khai, trong đó mỗi doanh nghiệp đóng góp thế mạnh sản xuất một phần linh kiện, sau đó một doanh nghiệp đứng ra lắp ráp và cung cấp cho khách hàng cuối.

Hai là, doanh nghiệp linh kiện tích lũy đủ kinh nghiệm sẽ phát triển thành doanh nghiệp lắp ráp cho thương hiệu nước ngoài. Ông Phong nêu ví dụ, một doanh nghiệp Việt Nam lắp ráp máy tập gia đình đã  tìm mua linh kiện theo chỉ định của khách hàng hoặc tự phát triển; sau đó phát triển nhà cung ứng lớp dưới, lắp ráp và kiểm thử sản phẩm tại Việt Nam. “Tuy nhiên, điều này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng nước ngoài, yêu cầu đơn hàng lớn và một hệ thống nhà cung ứng tại chỗ đủ mạnh”, ông Phong đặt vấn đề.

Ba là, phát triển cụm linh kiện trong ngành ô tô xe máy. Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp lắp ráp điện tử, phụ tùng, xe máy, đã cung cấp nhiều linh kiện PCB, linh kiện cơ khí, bộ dây điện… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có khả năng phát triển cụm linh kiện có giá trị cao hơn.

Bốn là, tham gia sâu vào lĩnh vực tự động hóa. Việt Nam có lợi thế về đội ngũ kỹ sư trình độ cao; trong lĩnh vực này, sản phẩm mang tính đặt hàng cao, khó sản xuất số lượng lớn. Đây là lợi thế của Việt Nam so với Trung Quốc.

Năm là, tham gia sản xuất lĩnh vực điện tử gia dụng - vốn sử dụng nhiều linh kiện cơ khí, nhựa, cao su, phù hợp với năng lực hiện tại của doanh nghiệp nội. Đây là lĩnh vực VASI đang khuyến nghị hội viên phát triển, phù hợp với năng lực và dễ cạnh

Để tiến lên nấc thang cao hơn, doanh nghiệp phải chuyển từ sản xuất linh kiện rời sang cụm linh kiện hoặc sản phẩm hoàn chỉnh, làm chủ thiết kế, tiêu chuẩn hóa sản xuất, đồng thời chú trọng phát triển nguyên vật liệu và R&D - yếu tố then chốt để nâng sức cạnh tranh. Trong bối cảnh thế giới thay đổi nhanh, các chính sách của những nước lớn và các hiệp định như CPTPP đang buộc chuỗi cung ứng toàn cầu phải tái định vị, tạo cơ hội nhưng cũng đặt ra yêu cầu mới cho doanh nghiệp Việt. VASI và cộng đồng hội viên vì vậy đang đẩy mạnh đào tạo, tư vấn, đo lường năng suất nhằm nâng cao năng lực quản lý và sản xuất, giúp doanh nghiệp đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và từng bước tiến lên các lớp cao hơn trong chuỗi giá trị.

Công ty Cổ phần Thiết bị và giải pháp cơ khí là một trong những điển hình tiêu biểu cho hành trình chuyển mình ấy. Từ một doanh nghiệp thương mại chuyên cung cấp máy móc và thiết bị gia công cơ khí, Automech đã bước sang giai đoạn mới với việc tự xây dựng nhà máy sản xuất, tham gia trực tiếp vào chế tạo linh kiện, làm mẫu và cung cấp giải pháp sản xuất tích hợp cho doanh nghiệp cơ khí trong nước.

Theo ông Hồ Ngọc Toàn - Phó Tổng Giám đốc Automech, sự thay đổi này bắt nguồn từ trải nghiệm thực tế khi làm việc với các nhà máy trong nước. Automech nhận thấy nhiều doanh nghiệp đang phụ thuộc quá lớn vào thiết bị nhập khẩu và thiếu nguồn cung ổn định cho các sản phẩm cơ khí chính xác, đồ gá, khuôn mẫu và kết cấu phụ trợ. Nhu cầu thị trường thì tăng nhanh, nhưng cung ứng nội địa lại thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng, tiến độ và tính đồng bộ.

Từ những quan sát đó, Ban lãnh đạo Automech quyết định đầu tư Nhà máy Sản xuất Automech số 1, quy mô hơn 10.000 m² tại Bắc Giang, như một bước đi chiến lược nhằm nâng cao năng lực công nghệ và giúp doanh nghiệp trong nước tiếp cận những chuẩn mực sản xuất hiện đại hơn. Việc tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất giúp Automech không chỉ làm chủ công nghệ mà còn góp phần thúc đẩy nội địa hóa chuỗi cung ứng. Khách hàng có thể làm mẫu, gia công thử ngay tại nhà máy Automech trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt, qua đó rút ngắn thời gian đánh giá nhà cung ứng, tăng tốc độ triển khai dự án và giảm chi phí đổi mẫu.

Hành trình này không dễ. Vấn đề đầu tiên là nhà xưởng, khi chi phí đầu tư quá lớn đã “ngốn” gần như toàn bộ nguồn lực.

Khó khăn thứ hai là sản xuất cái gì? Automec hướng đến tự động hóa, đặc biệt là trong ô tô – xe máy. Khi làm linh kiện, khuôn mẫu, jig… thì phải đáp ứng tiêu chuẩn của ngành. Không thể chỉ có máy móc công nghệ rồi đi giới thiệu; khách hàng cần quy trình, tiêu chuẩn, chất lượng. Do đó đi sau bài toán hạ tầng là bài toán tiêu chuẩn, khi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống quản lý ISO 9001 và hướng tới IATF – tiêu chuẩn đặc biệt khắt khe trong ngành ô tô. Để đáp ứng tiêu chuẩn này, Automech phải tuyển dụng kỹ sư thiết kế, kỹ sư lập trình, kỹ sư kiểm soát chất lượng và đội ngũ vận hành chỉ trong thời gian rất ngắn.

 

Khó nhất chính là thay đổi tư duy nội bộ. Nếu trước đây doanh nghiệp chỉ tư vấn và cung cấp máy móc, thì nay phải trực tiếp làm mẫu, sản xuất loạt nhỏ, đo kiểm chất lượng và chứng minh năng lực thực tế với khách hàng.

Để làm được điều này, Automech đã đầu tư hệ thống đo kiểm tiên tiến như CMM, ARM, EDM… nhằm đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn gắt gao của các tập đoàn FDI.

Automech cũng xây dựng mô hình sản xuất tích hợp, kết nối các khâu từ tư vấn - cung ứng thiết bị - thiết kế kỹ thuật - sản xuất thử - đo kiểm - giao hàng hoàn thiện. Mô hình này khắc phục điểm nghẽn lớn của ngành cơ khí Việt Nam vốn bị chia nhỏ thành nhiều công đoạn rời rạc.

Với cách làm đó, Automech đang trở thành cầu nối quan trọng giữa năng lực sản xuất trong nước và tiêu chuẩn của doanh nghiệp FDI, góp phần đẩy mạnh nội địa hóa và phát triển bền vững ngành cơ khí hỗ trợ.

Nếu Automech đi lên từ sản xuất và chuỗi cung ứng, thì Công ty Cổ phần GCool lại khẳng định vị thế bằng việc làm chủ công nghệ lõi. GCool tự phát triển động cơ BLDC, tự thiết kế cánh quạt dựa trên nguyên lý khí động học, tự phát triển hệ thống điều khiển và kết nối, và tự hoàn thiện quy trình lắp ráp cuối.

Ông Trần Bình Minh - Đồng sáng lập, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần GCool chia sẻ, GCool xây dựng năng lực trên bốn trụ cột: làm chủ R&D, phát triển sản phẩm theo nhu cầu cụ thể, kiểm soát chuỗi cung ứng nội địa và tự triển khai phân phối.

Ở trụ cột thứ nhất - R&D, GCool làm chủ động cơ BLDC (động cơ không chổi than), một cấu phần then chốt quyết định hiệu suất và độ bền của quạt trần hiện đại. Đội ngũ kỹ sư tự tính toán, mô phỏng, đo đạc và tối ưu động cơ cho từng mẫu sản phẩm, đồng thời phát triển các giải pháp điều khiển trên nền tảng vi điều khiển và IoT, những công nghệ giữ vai trò trung tâm trong sản phẩm điện tử gia dụng ngày nay. Theo ông Minh, làm chủ R&D mang lại tốc độ phát triển, khả năng giảm chi phí và quan trọng hơn là quyền chủ động lựa chọn hướng đi công nghệ. Điều kiện tiên quyết là phải chọn đúng công nghệ lõi - lĩnh vực mà đội ngũ có đủ năng lực và kinh nghiệm tích lũy để cạnh tranh.

Trụ cột thứ hai của GCool là phát triển sản phẩm. Ông Minh nhấn mạnh rằng R&D chỉ chiếm khoảng 30% giá trị của một sản phẩm, phần còn lại đến từ việc hiểu người dùng cuối: thói quen, nhu cầu, khả năng chi trả và mong đợi về trải nghiệm. GCool xây dựng đội ngũ phát triển sản phẩm gồm họa sĩ, nhà thiết kế kiểu dáng công nghiệp, chuyên gia UI/UX, kỹ sư cơ khí, kỹ sư mô phỏng, kỹ sư đo kiểm và thử nghiệm. Mọi chi tiết đều được kiểm tra nghiêm ngặt, từ bài test rung lắc của bao bì đến độ ổn định của từng linh kiện. Nhờ đầu tư máy CNC, máy in 3D và quy trình tạo mẫu nhanh, GCool có thể hoàn thiện mẫu từ concept đến sản phẩm thử chỉ trong 2 - 3 tuần, cho phép “sai nhanh, sửa nhanh” và liên tục tối ưu trước khi bước vào sản xuất khuôn mẫu và sản xuất loạt lớn – giai đoạn mà bất kỳ sai sót nào cũng sẽ tốn kém.

Ở trụ cột thứ ba - chuỗi cung ứng, GCool hiện làm chủ hoàn toàn hệ thống supply chain trong nước, kết hợp cả các doanh nghiệp Việt Nam và các nhà máy nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Một số linh kiện đặc thù được đặt hàng từ các nhà cung ứng Nhật Bản để đảm bảo chất lượng. GCool xây dựng bộ phận mua hàng riêng, áp tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt và yêu cầu tất cả nhà cung cấp tuân thủ bản vẽ cũng như mẫu Golden Sample và Limit Sample theo tiêu chuẩn IPC. Khi doanh nghiệp trưởng thành, tiêu chuẩn này tiếp tục tăng lên để phù hợp với yêu cầu cao hơn của thị trường. Đặc biệt, giai đoạn lắp ráp thành phẩm được GCool tự thực hiện để kiểm soát chất lượng cuối cùng, bởi truyền đạt tư duy thiết kế sang sản xuất luôn là khâu khó nhất và quyết định tính đồng nhất của sản phẩm.

Trụ cột thứ tư là phân phối. GCool ứng dụng công nghệ động cơ BLDC vào sản phẩm quạt trần, khai thác thị trường rộng lớn với hơn 28 triệu hộ gia đình tại Việt Nam. Sau hai năm, doanh nghiệp đã bán 60.000 - 70.000 sản phẩm với khoảng 10 mã sản phẩm, phủ hầu hết các tỉnh miền Bắc. Ba mẫu quạt hiệu suất cao được Bộ Công Thương chứng nhận năm 2024 giúp thương hiệu trẻ này có được sự ghi nhận đáng kể. 

Do không có nhiều nguồn lực cho marketing quy mô lớn, GCool lựa chọn chiến lược chia sẻ lợi nhuận cho đại lý, tạo động lực phân phối trực tiếp. Thay vì biên lợi chỉ 3% như các hãng lớn, đại lý bán sản phẩm GCool có thể hưởng 8 - 10%. Sản phẩm của GCool được thiết kế theo nguyên lý khí động học để cánh quạt nhẹ, nhiều gió và tiết kiệm điện. Toàn bộ sản xuất của GCool diễn ra trong nước, ngoại trừ nam châm là linh kiện mà hiện doanh nghiệp vẫn phải nhập khẩu. Tuy nhiên, GCool đã bắt đầu tự nghiên cứu nam châm và đặt mục tiêu trong năm nay hoặc năm sau phải đưa linh kiện “made by GCool” vào sản phẩm.

Tư duy phát triển sản phẩm của GCool rất rõ ràng: không sao chép mẫu mã có sẵn như cách làm của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc, mà thiết kế riêng theo yêu cầu từng khách hàng, từng thị trường. Điều đó giúp sản phẩm Việt Nam khác biệt, có bản sắc và có cơ hội cạnh tranh công bằng hơn.

Lãnh đạo GCool cũng chia sẻ về bài toán nhân sự, yếu tố thường được xem là lợi thế của doanh nghiệp Việt. Chi phí nhân công theo ông chỉ chiếm khoảng 5% giá thành sản phẩm; phần lớn chi phí nằm ở R&D. GCool trả lương kỹ sư ở mức cạnh tranh so với các tập đoàn lớn, đồng thời sẵn sàng dành cổ phần cho nhân sự xuất sắc. Ông đánh giá đội ngũ kỹ sư Việt Nam rất giỏi và linh hoạt, nhiều người có năng lực không kém kỹ sư Nhật Bản, Hàn Quốc nhờ phải đảm nhiệm nhiều mảng công việc khác nhau trong doanh nghiệp nội địa. Chi phí cho nhân sự cấp cao tại Việt Nam vì vậy là rất hợp lý, miễn là doanh nghiệp tạo được môi trường tốt, nhiệm vụ rõ ràng và giá trị để kỹ sư tự hào với sản phẩm mình tạo ra.

Khi được hỏi về việc “thoát khỏi gia công”, ông Phạm Hải Phong khẳng định rằng gia công không phải là điều gì xấu và doanh nghiệp cũng không có lý do gì phải cố “thoát” bằng mọi giá. Ông cho biết đa số hội viên VASI hiện nay vẫn đang làm gia công cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp lớn, và thực tế nhiều doanh nghiệp vẫn sống tốt nếu làm gia công một cách bài bản và tạo ra giá trị thật.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp mong muốn phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng thì đó lại là câu chuyện hoàn toàn khác, phụ thuộc vào tầm nhìn của lãnh đạo và năng lực nội tại của chính doanh nghiệp.

Theo ông Phong, để tiếp cận các chương trình hỗ trợ của Nhà nước về phát triển thương hiệu, khoa học công nghệ, các chương trình hỗ trợ công nghiệp hỗ trợ… doanh nghiệp bắt buộc phải có năng lực thực: phải có sản phẩm thật, nhà máy thật, quy trình thật và đang sản xuất thực tế. “Nếu trong tay chẳng có gì mà lên xin thì không bao giờ có được cái gì cả”, ông nói.

Điều quan trọng nhất vẫn là doanh nghiệp phải chủ động xây dựng năng lực sản xuất, chủ động thiết kế sản phẩm, chuẩn hóa quy trình và xây dựng hệ sinh thái xung quanh sản phẩm của chính mình. Họ cũng phải mở rộng quan hệ với hệ thống cung ứng nội địa, tăng mức độ hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành và đầu tư nghiêm túc vào công nghệ. Khi năng lực nội tại đủ mạnh, khi doanh nghiệp chứng minh được trình độ sản xuất và khả năng đáp ứng tiêu chuẩn, thì việc tiếp cận chính sách hay kết nối với các chương trình hỗ trợ sẽ trở nên khả thi và mang lại giá trị thực chất cho quá trình phát triển.