TÓM TẮT:
Chuyển đổi số đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thành công của quá trình này không chỉ phụ thuộc vào hạ tầng công nghệ mà còn chịu tác động quyết định từ năng lực lãnh đạo số của đội ngũ quản trị. Bài viết phân tích cơ sở lý luận về lãnh đạo số, đánh giá thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo số trong doanh nghiệp Việt Nam và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo trong bối cảnh chuyển đổi số. Kết quả nghiên cứu cho thấy, lãnh đạo số không đơn thuần là khả năng sử dụng công nghệ, mà bao gồm tư duy chiến lược số, quản trị dữ liệu, năng lực đổi mới sáng tạo và khả năng dẫn dắt thay đổi tổ chức.
Từ khóa: lãnh đạo số, chuyển đổi số, quản trị doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, năng lực quản trị.
1. Đặt vấn đề
Chuyển đổi số đang trở thành động lực trung tâm của tăng trưởng kinh tế và tái cấu trúc mô hình kinh doanh trên phạm vi toàn cầu. Sự phát triển nhanh chóng của trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data), điện toán đám mây và Internet vạn vật (IoT) đã làm thay đổi cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị, tương tác với khách hàng và tổ chức vận hành nội bộ. Trong bối cảnh đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không còn phụ thuộc chủ yếu vào nguồn lực vật chất, mà ngày càng dựa trên khả năng khai thác dữ liệu, đổi mới sáng tạo và thích ứng linh hoạt với môi trường số.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng rào cản lớn nhất của chuyển đổi số không phải là công nghệ, mà là yếu tố con người và năng lực lãnh đạo. Theo Kane và cộng sự (2015), sự khác biệt giữa các doanh nghiệp thành công và thất bại trong chuyển đổi số chủ yếu nằm ở tư duy và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo nếu không hiểu bản chất của công nghệ số, không sẵn sàng thay đổi mô hình quản trị truyền thống thì quá trình chuyển đổi dễ rơi vào tình trạng đầu tư dàn trải, thiếu định hướng chiến lược.
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã tích cực triển khai chuyển đổi số theo định hướng của Chính phủ về phát triển kinh tế số. Các tập đoàn lớn như Tập đoàn FPT, Viettel đã bước đầu hình thành chiến lược số bài bản, ứng dụng công nghệ vào quản trị và kinh doanh. Tuy nhiên, ở khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc phát triển năng lực lãnh đạo số còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong tư duy chiến lược và quản trị dựa trên dữ liệu.
Do đó, nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo số có ý nghĩa lý luận và thực tiễn quan trọng. Về mặt lý luận, việc làm rõ khái niệm, cấu phần và vai trò của lãnh đạo số giúp hoàn thiện khung phân tích về quản trị trong kỷ nguyên số. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu góp phần đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, tạo nền tảng cho chuyển đổi số thành công và phát triển bền vững doanh nghiệp.
2. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo số
2.1. Khái niệm lãnh đạo số
Khái niệm lãnh đạo số (Digital Leadership) xuất hiện cùng với làn sóng chuyển đổi số và được phát triển từ các lý thuyết lãnh đạo truyền thống như lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) của Bass (1985) và lãnh đạo đổi mới. Theo Westerman, Bonnet và McAfee (2014), lãnh đạo số là khả năng xây dựng tầm nhìn chiến lược dựa trên công nghệ số và dẫn dắt tổ chức thực hiện chuyển đổi toàn diện. Tương tự, Kane và cộng sự (2015) cho rằng lãnh đạo số không chỉ là việc áp dụng công nghệ mà là thay đổi tư duy quản trị để tận dụng cơ hội từ môi trường số.
Như vậy, lãnh đạo số có thể được hiểu là phong cách lãnh đạo kết hợp giữa năng lực công nghệ, tư duy chiến lược và khả năng quản trị thay đổi nhằm tạo ra giá trị bền vững trong môi trường kinh doanh số hóa.
2.2. Các thành tố của năng lực lãnh đạo số
Dựa trên tổng hợp các nghiên cứu quốc tế, năng lực lãnh đạo số có thể được cấu thành từ các yếu tố sau:
Thứ nhất, tư duy chiến lược số (Digital Strategic Mindset). Theo Bharadwaj và cộng sự (2013), chiến lược số không chỉ là chiến lược công nghệ thông tin mà là chiến lược kinh doanh tích hợp công nghệ vào mọi hoạt động. Lãnh đạo cần có khả năng nhận diện xu hướng công nghệ, xây dựng mô hình kinh doanh mới và tái cấu trúc chuỗi giá trị dựa trên nền tảng số.
Thứ hai, năng lực ra quyết định dựa trên dữ liệu (Data-driven Decision Making). George và cộng sự (2014) nhấn mạnh vai trò của dữ liệu lớn trong việc nâng cao chất lượng quyết định quản trị. Lãnh đạo số phải có khả năng hiểu, phân tích và khai thác dữ liệu nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro.
Thứ ba, năng lực quản trị thay đổi (Change Management Capability). Chuyển đổi số thường đi kèm với sự thay đổi cấu trúc tổ chức, quy trình và văn hóa doanh nghiệp. Theo Kotter (1996), thành công của thay đổi phụ thuộc vào vai trò dẫn dắt của lãnh đạo trong việc tạo động lực và duy trì cam kết của nhân viên. Trong môi trường số, yếu tố này càng trở nên quan trọng do tốc độ biến động cao.
Thứ tư, năng lực thúc đẩy đổi mới sáng tạo (Innovation Leadership). Lãnh đạo số cần tạo môi trường khuyến khích thử nghiệm, học hỏi và sáng tạo. Nghiên cứu của Nambisan và cộng sự (2017) cho thấy nền tảng số giúp mở rộng hệ sinh thái đổi mới, đòi hỏi lãnh đạo phải có tư duy mở và hợp tác.
Thứ năm, năng lực phát triển nguồn nhân lực số (Digital Talent Development). Theo Kane và cộng sự (2015), doanh nghiệp thành công trong chuyển đổi số thường chú trọng đào tạo và tái đào tạo nhân sự. Lãnh đạo số không chỉ quản lý công nghệ mà còn phát triển kỹ năng số cho đội ngũ nhân viên.
2.3. Vai trò của lãnh đạo số trong hiệu quả doanh nghiệp
Trong bối cảnh chuyển đổi số, lãnh đạo số giữ vai trò trung tâm trong việc định hướng chiến lược, tái cấu trúc tổ chức và kiến tạo giá trị bền vững. Khác với mô hình lãnh đạo truyền thống vốn tập trung vào kiểm soát và tối ưu hóa quy trình, lãnh đạo số hướng đến việc khai thác công nghệ như một nền tảng chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn. Vai trò này thể hiện trên nhiều phương diện.
Thứ nhất, lãnh đạo số đóng vai trò kiến tạo tầm nhìn chiến lược trong môi trường số. Theo Bharadwaj và cộng sự (2013), chiến lược số không đơn thuần là ứng dụng công nghệ mà là sự tích hợp công nghệ vào cốt lõi mô hình kinh doanh. Lãnh đạo số có trách nhiệm xác định hướng đi dài hạn, nhận diện cơ hội từ dữ liệu, nền tảng số và hệ sinh thái công nghệ để tái định hình chuỗi giá trị. Tầm nhìn số giúp tổ chức tránh tình trạng đầu tư công nghệ rời rạc, thiếu định hướng.
Thứ hai, lãnh đạo số giữ vai trò dẫn dắt sự thay đổi tổ chức. Chuyển đổi số thường gắn liền với thay đổi quy trình, cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp. Theo Kotter (1996), thành công của thay đổi phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo trong việc tạo động lực, truyền thông rõ ràng và duy trì cam kết của nhân viên. Trong môi trường số, tốc độ thay đổi nhanh đòi hỏi lãnh đạo phải linh hoạt, chủ động và có khả năng quản trị rủi ro hiệu quả.
Thứ ba, lãnh đạo số góp phần nâng cao chất lượng ra quyết định thông qua dữ liệu. George và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng dữ liệu lớn mở ra khả năng cải thiện tính chính xác và kịp thời của quyết định quản trị. Lãnh đạo số thúc đẩy văn hóa “ra quyết định dựa trên dữ liệu”, khuyến khích sử dụng công cụ phân tích để giảm thiểu sự phụ thuộc vào cảm tính. Điều này giúp tổ chức tăng hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực.
Thứ tư, lãnh đạo số có vai trò thúc đẩy đổi mới sáng tạo và học hỏi tổ chức. Theo Nambisan và cộng sự (2017), môi trường số tạo điều kiện cho đổi mới mở và hợp tác đa chiều. Lãnh đạo số không chỉ quản lý nội bộ mà còn mở rộng kết nối với các đối tác trong hệ sinh thái số. Việc xây dựng văn hóa chấp nhận thử nghiệm, khuyến khích sáng kiến và học hỏi liên tục là nền tảng để tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh.
Thứ năm, lãnh đạo số góp phần phát triển nguồn nhân lực và năng lực tổ chức dài hạn. Kane và cộng sự (2015) cho rằng năng lực số của tổ chức phụ thuộc nhiều vào khả năng học hỏi và thích ứng của đội ngũ nhân sự. Lãnh đạo số định hướng đào tạo, tái đào tạo và phát triển kỹ năng mới, đồng thời xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, cộng tác và sáng tạo.
Tổng hợp lại, lãnh đạo số không chỉ giữ vai trò quản trị công nghệ mà còn là nhân tố chiến lược quyết định hiệu quả và tính bền vững của tổ chức trong kỷ nguyên số. Thông qua việc kiến tạo tầm nhìn, dẫn dắt thay đổi, khai thác dữ liệu, thúc đẩy đổi mới và phát triển nhân lực, lãnh đạo số góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động nhanh chóng.
3. Thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo số trong doanh nghiệp thời kỳ chuyển đổi số
Chuyển đổi số đã và đang tạo ra những thay đổi sâu rộng trong cấu trúc tổ chức, phương thức vận hành và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ thành công của quá trình này phụ thuộc rất lớn vào năng lực lãnh đạo số của đội ngũ quản lý. Quan sát thực tiễn cho thấy sự phát triển năng lực lãnh đạo số giữa các doanh nghiệp còn tồn tại khoảng cách đáng kể, cả về nhận thức chiến lược, kỹ năng quản trị và khả năng dẫn dắt thay đổi.
Bối cảnh quốc tế cũng minh chứng vai trò của lãnh đạo số trong thành công của chuyển đổi số. Nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi số tại tạp chí Scientific Reports cho thấy lãnh đạo có tầm nhìn số rõ ràng và khả năng điều phối chiến lược số đóng vai trò quyết định tới hiệu quả đổi mới số của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo này thường có nhận thức chiến lược về công nghệ, phối hợp các nguồn lực để tạo ra giá trị mới và thúc đẩy đội ngũ nhân viên phát huy sáng kiến trong môi trường số. Tại Việt Nam, theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Ly (2024), năng lực lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh tới thành công của chuyển đổi số trong doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu này cho thấy khi lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược rõ ràng về số hóa và chủ động xây dựng kế hoạch cụ thể cho triển khai, doanh nghiệp có nhiều cơ hội thành công hơn trong tiến trình chuyển đổi số. Nếu lãnh đạo chỉ xem chuyển đổi số như một nhiệm vụ của bộ phận kỹ thuật hoặc đơn vị công nghệ thông tin, nỗ lực này rất dễ bị phân tán và thiếu hiệu quả chiến lược. Nhận thức được điều này nên nhiều doanh nghiệp bắt đầu thừa nhận rằng chuyển đổi số không chỉ là câu chuyện công nghệ mà là quá trình tái cấu trúc toàn diện, đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo. Một số tập đoàn lớn tại Việt Nam đã chủ động xây dựng chiến lược số gắn với mục tiêu phát triển dài hạn, đầu tư mạnh vào dữ liệu, nền tảng công nghệ và đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao. Tập đoàn FPT xây dựng chương trình đào tạo lãnh đạo công nghệ gắn với chiến lược toàn cầu hóa dịch vụ số. Viettel đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển các nền tảng số, đồng thời tái cấu trúc bộ máy quản trị theo hướng linh hoạt hơn. Vinamilk triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp và ứng dụng phân tích dữ liệu trong quản lý chuỗi cung ứng. Những doanh nghiệp này cho thấy sự chủ động trong nâng cao năng lực lãnh đạo nhằm thích ứng với môi trường cạnh tranh mới. Sự chủ động này cho thấy vai trò định hướng của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm trong quá trình đổi mới và nhận thức về vai trò của lãnh đạo số đã có sự cải thiện rõ rệt trong những năm gần đây.
Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, năng lực lãnh đạo số vẫn còn ở mức sơ khai. Nghiên cứu của Trương Quang Huy và các cộng sự đã cho thấy thực trạng triển khai chuyển đổi số và chỉ ra khoảng cách về kỹ năng, nhận thức và tư duy đổi mới tại các doanh nghiệp này. Không ít nhà quản lý xem chuyển đổi số là hoạt động mang tính kỹ thuật, giao cho bộ phận công nghệ thông tin phụ trách mà thiếu sự tham gia chiến lược từ cấp điều hành. Điều này dẫn đến tình trạng số hóa rời rạc, thiếu tính liên kết giữa các bộ phận và không gắn với mục tiêu cạnh tranh dài hạn. Thay vì tái cấu trúc mô hình kinh doanh, nhiều doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc ứng dụng phần mềm quản lý kế toán, nhân sự hoặc bán hàng trực tuyến. Cách tiếp cận này giúp cải thiện hiệu suất ở mức độ nhất định nhưng chưa tạo ra chuyển biến căn bản về năng lực cạnh tranh.
Một hạn chế khác thể hiện ở khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đầu tư hệ thống lưu trữ và xử lý dữ liệu, việc khai thác dữ liệu cho mục tiêu chiến lược còn hạn chế. Lãnh đạo thường thiếu kỹ năng phân tích hoặc chưa hình thành thói quen sử dụng các công cụ phân tích để hỗ trợ quyết định. Quy trình ra quyết định vẫn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân. Khoảng cách giữa dữ liệu sẵn có và khả năng chuyển hóa dữ liệu thành thông tin chiến lược phản ánh sự thiếu hụt về năng lực lãnh đạo số ở cấp cao.
Khả năng quản trị thay đổi cũng là một điểm nghẽn đáng chú ý. Chuyển đổi số thường làm thay đổi quy trình làm việc, cơ cấu tổ chức và thậm chí cả vai trò nghề nghiệp của nhân viên. Nếu lãnh đạo không truyền đạt rõ ràng mục tiêu và lợi ích của quá trình này, tâm lý e ngại sẽ xuất hiện và làm giảm mức độ hợp tác. Thực tế cho thấy một số dự án số hóa gặp trở ngại do thiếu sự đồng thuận nội bộ. Vai trò dẫn dắt, tạo động lực và xây dựng niềm tin của lãnh đạo trong bối cảnh này chưa được phát huy đầy đủ.
Văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển năng lực lãnh đạo số. Môi trường làm việc nặng tính thứ bậc, thiếu trao quyền và khuyến khích sáng tạo thường hạn chế khả năng đổi mới. Trong khi đó, lãnh đạo số đòi hỏi tư duy mở, sẵn sàng thử nghiệm và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì cơ chế quản lý truyền thống, khiến các sáng kiến công nghệ khó được triển khai nhanh chóng. Sự thiếu linh hoạt này cho thấy năng lực lãnh đạo số chưa thực sự thấm sâu vào văn hóa quản trị.
Khoảng cách giữa các nhóm doanh nghiệp cũng thể hiện rõ qua mức độ đầu tư và phát triển nguồn nhân lực số. Các tập đoàn lớn và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thường có lợi thế về nguồn lực tài chính và tiếp cận công nghệ hiện đại. Họ có khả năng tuyển dụng chuyên gia, xây dựng đội ngũ chuyển đổi số chuyên trách và triển khai chương trình đào tạo quản lý cấp cao. Ngược lại, doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao và xây dựng lộ trình phát triển kỹ năng số cho lãnh đạo. Sự hạn chế về nguồn lực khiến quá trình phát triển năng lực lãnh đạo số diễn ra chậm và thiếu tính hệ thống.
Một điểm tích cực là ngày càng có nhiều chương trình đào tạo và hội thảo chuyên sâu về lãnh đạo số được tổ chức, góp phần nâng cao nhận thức của đội ngũ quản lý. Nhiều nhà lãnh đạo bắt đầu tham gia các khóa học về chiến lược số, quản trị dữ liệu và đổi mới sáng tạo. Sự chuyển biến này cho thấy xu hướng học hỏi và thích ứng đang dần hình thành. Tuy nhiên, khoảng cách giữa nhận thức và hành động vẫn tồn tại. Việc chuyển hóa kiến thức thành thay đổi cụ thể trong cơ cấu và quy trình quản trị đòi hỏi quyết tâm và tầm nhìn dài hạn.
Tổng hợp những phân tích trên cho thấy thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo số mang tính phân hóa rõ rệt. Một bộ phận doanh nghiệp đã hình thành nền tảng lãnh đạo số tương đối vững chắc, trong khi nhiều doanh nghiệp khác vẫn ở giai đoạn thử nghiệm và thích nghi ban đầu. Sự khác biệt này phản ánh mức độ ưu tiên chiến lược dành cho chuyển đổi số và vai trò mà lãnh đạo tự đặt mình trong tiến trình đổi mới. Nâng cao năng lực lãnh đạo số vì thế không chỉ là yêu cầu về kỹ năng cá nhân, mà còn là quá trình điều chỉnh tư duy quản trị và văn hóa tổ chức ở cấp độ toàn doanh nghiệp.
4. Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo số trong doanh nghiệp thời kỳ chuyển đổi số
Năng lực lãnh đạo số không hình thành một cách tự nhiên mà cần được xây dựng thông qua quá trình học hỏi, trải nghiệm và điều chỉnh liên tục. Công nghệ thay đổi nhanh, mô hình kinh doanh liên tục tái cấu trúc, kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao khiến vai trò của người lãnh đạo trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Vì vậy, phát triển lãnh đạo số cần được nhìn nhận như một chiến lược dài hạn gắn với định hướng phát triển tổng thể của doanh nghiệp.
Trước hết, doanh nghiệp cần định vị rõ ràng lãnh đạo số là năng lực cốt lõi ở cấp cao nhất. Nếu chuyển đổi số chỉ được xem là nhiệm vụ của bộ phận công nghệ thông tin thì nỗ lực cải tổ sẽ thiếu tính đồng bộ. Hội đồng quản trị và ban điều hành phải thể hiện cam kết mạnh mẽ, coi công nghệ và dữ liệu là nền tảng của chiến lược kinh doanh. Việc đưa mục tiêu số hóa vào tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức giúp thống nhất nhận thức và tạo cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực phù hợp.
Một giải pháp quan trọng là phát triển tư duy chiến lược số cho đội ngũ lãnh đạo. Điều này không đồng nghĩa với việc mọi nhà quản trị phải trở thành chuyên gia công nghệ, mà cần hiểu rõ bản chất và tác động của công nghệ đối với mô hình kinh doanh. Các chương trình đào tạo điều hành về chiến lược số, kinh tế nền tảng, quản trị dữ liệu và trí tuệ nhân tạo có thể giúp lãnh đạo mở rộng góc nhìn. Bên cạnh đào tạo chính quy, việc tham gia diễn đàn chuyên ngành, kết nối với chuyên gia công nghệ và học hỏi từ doanh nghiệp tiên phong cũng mang lại giá trị thực tiễn cao. Quan trọng hơn, lãnh đạo cần hình thành thói quen đặt câu hỏi chiến lược như công nghệ này tạo ra giá trị gì cho khách hàng, dữ liệu được khai thác ra sao, mô hình doanh thu có thể thay đổi thế nào khi nền tảng số được triển khai.
Song song với việc nâng cao tư duy chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế ra quyết định dựa trên dữ liệu. Lãnh đạo số không chỉ tin vào kinh nghiệm mà phải biết khai thác thông tin định lượng để đưa ra lựa chọn tối ưu. Để làm được điều này, tổ chức cần đầu tư hệ thống quản trị dữ liệu thống nhất, đảm bảo dữ liệu được thu thập đầy đủ, chuẩn hóa và phân tích kịp thời. Quan trọng hơn là xây dựng văn hóa coi dữ liệu là tài sản chiến lược. Khi lãnh đạo yêu cầu các báo cáo phải dựa trên số liệu minh bạch và phân tích rõ ràng, nhân viên sẽ dần hình thành thói quen làm việc khoa học hơn. Việc ứng dụng các bảng điều khiển quản trị theo thời gian thực cũng giúp lãnh đạo nắm bắt tình hình nhanh chóng, nâng cao tính chủ động trong điều hành.
Năng lực quản trị thay đổi là một trụ cột không thể thiếu. Chuyển đổi số thường làm xáo trộn quy trình quen thuộc, tạo tâm lý lo ngại về mất việc hoặc thay đổi vị trí công tác. Lãnh đạo cần chủ động truyền thông rõ ràng về mục tiêu, lộ trình và lợi ích của quá trình chuyển đổi. Sự minh bạch giúp giảm bớt kháng cự và tăng mức độ đồng thuận. Đồng thời, cần tạo cơ chế đối thoại hai chiều để nhân viên có cơ hội bày tỏ ý kiến và đóng góp sáng kiến. Khi cảm nhận được sự tôn trọng và được trao quyền, đội ngũ sẽ tham gia tích cực hơn vào tiến trình thay đổi.
Một yếu tố quan trọng khác là phát triển văn hóa đổi mới sáng tạo. Công nghệ số mở ra khả năng thử nghiệm nhanh và điều chỉnh linh hoạt, nhưng nếu môi trường tổ chức quá cứng nhắc thì lợi thế này sẽ không được khai thác. Lãnh đạo cần khuyến khích tinh thần dám thử, chấp nhận sai sót có kiểm soát và coi thất bại là bài học. Việc thiết lập các nhóm dự án linh hoạt, trao quyền tự chủ trong phạm vi rõ ràng giúp thúc đẩy sáng tạo. Đồng thời, cơ chế ghi nhận và khen thưởng sáng kiến đóng vai trò khích lệ quan trọng. Khi nhân viên nhận thấy ý tưởng của mình được lắng nghe và đánh giá cao, động lực đổi mới sẽ được duy trì bền vững.
Phát triển nguồn nhân lực số cũng là giải pháp nền tảng. Năng lực của lãnh đạo sẽ khó phát huy nếu đội ngũ nhân viên thiếu kỹ năng phù hợp. Doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng số ở nhiều cấp độ, từ kỹ năng sử dụng công cụ đến phân tích dữ liệu và tư duy số. Việc hợp tác với các cơ sở đào tạo, tổ chức công nghệ hoặc chuyên gia độc lập có thể giúp cập nhật kiến thức mới. Bên cạnh đào tạo, chính sách thu hút nhân tài công nghệ và xây dựng môi trường làm việc linh hoạt cũng góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Khi đội ngũ có năng lực và sẵn sàng học hỏi, lãnh đạo sẽ có điều kiện triển khai chiến lược số hiệu quả hơn.
Một hướng đi cần được chú trọng là thiết lập cấu trúc quản trị linh hoạt. Mô hình quản lý theo cấp bậc truyền thống thường phản ứng chậm trước biến động. Trong khi đó, môi trường số đòi hỏi khả năng phối hợp nhanh giữa các bộ phận. Doanh nghiệp có thể xem xét áp dụng cấu trúc ma trận hoặc nhóm liên chức năng để tăng tính kết nối. Lãnh đạo đóng vai trò điều phối và định hướng thay vì kiểm soát chi tiết từng khâu. Khi thông tin được chia sẻ kịp thời và trách nhiệm được phân bổ rõ ràng, tổ chức sẽ vận hành linh hoạt hơn.
Ngoài ra, hợp tác trong hệ sinh thái số là một giải pháp quan trọng. Không một doanh nghiệp nào có thể sở hữu toàn bộ nguồn lực công nghệ cần thiết. Lãnh đạo số cần có tư duy mở, sẵn sàng hợp tác với đối tác công nghệ, viện nghiên cứu và doanh nghiệp khác để khai thác lợi thế bổ sung. Việc tham gia hệ sinh thái giúp tiếp cận tri thức mới, chia sẻ rủi ro và tăng tốc đổi mới. Lãnh đạo cần xây dựng cơ chế quản lý quan hệ đối tác minh bạch và hiệu quả để đảm bảo lợi ích chung.
Bên cạnh các giải pháp ở cấp doanh nghiệp, môi trường thể chế và chính sách hỗ trợ cũng có vai trò quan trọng. Việc tham gia chương trình hỗ trợ chuyển đổi số, tiếp cận nguồn vốn ưu đãi và tư vấn chuyên môn có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt gánh nặng chi phí. Lãnh đạo cần chủ động tìm hiểu và tận dụng các cơ hội này để tăng cường năng lực tổ chức.
Cuối cùng, phát triển lãnh đạo số là quá trình liên tục. Công nghệ thay đổi từng ngày, do đó tư duy và kỹ năng của lãnh đạo cũng phải được cập nhật thường xuyên. Việc đánh giá định kỳ năng lực số của đội ngũ quản lý, xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân và khuyến khích học tập suốt đời là điều cần thiết. Khi lãnh đạo duy trì tinh thần học hỏi và thích ứng, tổ chức sẽ có nền tảng vững chắc để phát triển bền vững.
Có thể nói các giải pháp trên cho thấy phát triển năng lực lãnh đạo số không chỉ là nhiệm vụ đào tạo kỹ năng, mà là quá trình tái cấu trúc toàn diện từ tư duy chiến lược, văn hóa tổ chức đến cơ chế vận hành. Khi lãnh đạo thực sự làm chủ tư duy số, biết khai thác dữ liệu, dẫn dắt thay đổi và thúc đẩy đổi mới, doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng hiệu quả với sự biến động của môi trường kinh doanh hiện đại.
Tài liệu tham khảo
Nguyễn Thị Hải Ly (2024), Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến sự thành công của chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Truy cập từ: https://vjol.info.vn/index.php/dhcnhn/article/view/93602.
Trương Quang Huy và các cộng sự (2025). Chuyển đổi số và những yêu cầu mới trong phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Truy cập từ: https://kinhtevadubao.vn/chuyen-doi-so-va-nhung-yeu-cau-moi-trong-phat-trien-nguon-nhan-luc-tai-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-viet-nam-31910.html.
Bernard M. Bass (1985). Leadership and performance beyond expectations.
Anandhi Bharadwaj, Omar A. El Sawy (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly (2013) 37 (2): 471–482. Truy cập từ: https://doi.org/10.25300/MISQ/2013/37:2.3
Gerard George, Martine R. Haas & Alex Pentland (2014). Big Data and Management. Academy of Management JournalVol. 57, No. 2. Truy cập từ: https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2014.4002.
Kane, Palmer, Phillips & Buckley (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review. Truy cập từ: https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/
Kotter (1996). Leading change.
Satish Nambisan, Kalle Lyytinen, Ann Majchrzak & Michael Song (2017). Digital Innovation Management: Reinventing Innovation Management Research in a Digital World. Truy cập từ: https://doi.org/10.25300/MISQ/2017/41:1.03.
Westerman G, Bonnet D & McAfee A (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation.
Zhihao Chen, Yongkang Wang & Jonghyuk Park (2026). Research on the impact of digital transformational leadership on digital innovation performance. Truy cập từ: https://www.nature.com/articles/s41598-025-34966-5.
Developing digital leadership capabilities in enterprises in the era of digital transformation
NGUYEN DUC TRONG
Hanoi University of Science and Technology
Abstract:
Digital transformation has become an inevitable trend in the development strategies of modern enterprises. However, the success of this process depends not only on technological infrastructure but also on the critical role of digital leadership capabilities within the management team. This study examines the theoretical foundations of digital leadership and evaluates the current state of its development among Vietnamese enterprises. The analysis highlights the multidimensional nature of digital leadership, emphasizing that it extends beyond technological proficiency to encompass digital strategic thinking, data-driven management, innovation capability, and the capacity to lead organizational change. The findings provide a comprehensive perspective on the role of digital leadership in shaping the effectiveness of digital transformation initiatives within organizations.
Keywords: digital leadership, digital transformation, corporate governance, innovation, management capabilities.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 4 năm 2026]
