Tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại tại Công ty trách nhiệm hữu hạn May Kim Anh

TÓM TẮT:

Bài viết tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH May Kim Anh, làm rõ những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại về: tuyển dụng, bố trí - sử dụng, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo - phát triển và chính sách đãi ngộ. Trên cơ sở đó, nhóm giải pháp được đề xuất nhằm tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành May hiện nay.

Từ khóa: tăng cường quản lý, Công ty TNHH May Kim Anh, nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt của ngành May, nguồn nhân lực (NNL) trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Quản lý NNL hiệu quả không chỉ đảm bảo duy trì năng suất, chất lượng sản phẩm mà còn góp phần nâng cao sự gắn bó và động lực làm việc của người lao động. Từ các cách tiếp cận khác nhau về quản lý NNL, Gary Dessler (2017) cho rằng, quản lý NNL là quá trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và bồi dưỡng nhân viên, cũng như chăm lo đến phúc lợi, an toàn lao động và các vấn đề quan hệ lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Nguyễn Quốc Phi (2018), quản lý NNL là hệ thống các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, phát triển và duy trì con người như một nguồn lực đặc biệt của tổ chức, qua đó vừa bảo đảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, vừa tạo điều kiện phát triển cho mỗi cá nhân. Như vậy, quản lý NNL được hiểu là quá trình hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm soát các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức, nhằm thu hút, sử dụng và phát triển hiệu quả lực lượng lao động, qua đó bảo đảm sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với lợi ích của họ.

Công ty TNHH May Kim Anh là doanh nghiệp quy mô vừa tại Thanh Hóa với doanh thu hàng năm gần 40 tỷ đồng (Công ty TNHH May Kim Anh, 2022 - 2024), với số lượng NNL 126 người, Công ty đã chú trọng công tác quản lý NNL và đạt được một số kết quả tích cực. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế trong hoạch định, tuyển dụng, bố trí - sử dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và khả năng giữ chân lao động. Vì vậy, phân tích và đề xuất các giải pháp tăng cường quản lý NNL tại Công ty là cần thiết, nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển ổn định và bền vững.

2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH May Kim Anh

Công ty TNHH May Kim Anh ra đời năm 2006, trong bối cảnh ngành May ở Thanh Hóa đang từng bước hội nhập sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế. Công ty luôn xác định mục tiêu phát triển bền vững dựa trên việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, xây dựng đội ngũ lao động lành nghề. Năm 2024, Công ty có 126 người, trong đó, lao động gián tiếp (chiếm 10,32%, chủ yếu tại các phòng chức năng) và lao động trực tiếp (chiếm 89,68%, được phân bổ tại các tổ may; tổ cắt...), điều này phản ánh đặc thù của các doanh nghiệp may tập trung vào lực lượng sản xuất trực tiếp. Trình độ học vấn của NNL chủ yếu là trung cấp và trung học phổ thông (chiếm trên 50% NNL). Quản lý NNL Công ty luôn được quan tâm, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, cụ thể:

+ Hoạch định NNL: được thực hiện qua các bước: (1) Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực được thực hiện bằng cách thống kê số lượng nhân viên theo từng bộ phận; (2) Xác định nhu cầu nhân lực: Công ty chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự dài hạn, mà chủ yếu xác định nhu cầu theo tình hình thực tế. Khi khối lượng đơn hàng tăng hoặc có nhân sự nghỉ việc, công ty mới tiến hành tuyển thêm. Điều này phản ánh cách tiếp cận mang tính ngắn hạn và bị động; (3) Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực mới chỉ tập trung vào việc bổ sung số lượng lao động ngắn hạn, chưa chú trọng đến phát triển dài hạn hoặc chuẩn bị đội ngũ kế cận. Điều này dẫn tới nguy cơ thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; (4) Triển khai và giám sát kế hoạch: được thực hiện kịp thời theo nhu cầu phát sinh, với sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Tuy nhiên, hoạt động giám sát mới dừng lại ở khía cạnh số lượng, chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá toàn diện về hiệu quả sử dụng lao động. (Biểu đồ 1, Hộp 1)

+ Tuyển dụng NNL: được thực hiện theo các bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng: Phòng Hành chính - Tổng hợp phối hợp với các bộ phận xác định vị trí cần tuyển, số lượng, tiêu chuẩn và thời điểm cần bổ sung nguồn nhân lực, giai đoạn này nhu cầu nhân lực tập trung chủ yếu vào lao động trực tiếp trong dây chuyền may mặc, còn nhân sự gián tiếp chỉ tuyển bổ sung khi có sự thay đổi hoặc mở rộng hoạt động. (2) Thông báo tuyển dụng: sử dụng các kênh tuyển dụng hiện nay để tiếp cận được nhiều đối tượng ứng viên phù hợp (Hộp 1). Công ty đã thực hiện đăng tin tuyển dụng trên các trang việc làm trực tuyến phổ biến như VietnamWorks, CareerBuilder; Facebook, đặc biệt là các nhóm cộng đồng các doanh nghiệp may mặc từ đó giúp công ty tiếp cận nhanh hơn với ứng viên địa phương. (3) Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, Hồ sơ ứng viên được thu thập và chuyển đến Phòng Tổ chức - Hành chính để tiến hành sơ loại ban đầu dựa trên các tiêu chí như kinh nghiệm, kỹ năng nghề…; với ứng viên là công nhân may, yêu cầu tập trung nhiều hơn vào kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, sức khỏe theo mô tả công việc. Việc phân tách tiêu chí này giúp quá trình tuyển chọn trở nên phù hợp và hiệu quả hơn với từng nhóm vị trí. (4) Phỏng vấn tuy đã được thực hiện nghiêm túc song việc kiểm tra tay nghề công nhân may chưa thống nhất giữa các tổ sản xuất dẫn đến kết quả chưa đồng nhất, khó so sánh trực tiếp giữa các ứng viên. (5) Lựa chọn và thông báo kết quả: tuyển dụng nhân viên khối văn phòng khá ổn định, các chỉ tiêu đều được hoàn thành, thể hiện sự chủ động và hiệu quả trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu chuyên môn. Với công nhân may, kết quả tuyển dụng có sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện (đạt từ 50% đến 80% so với kế hoạch giai đoạn năm 2022-2024) (Biểu đồ 1) phản ánh khó khăn trong việc tuyển lao động phổ thông có tay nghề đáp ứng yêu cầu sản xuất. (6) Thử việc và đánh giá: thử việc thường kéo dài 2 tháng, kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả công việc, làm cơ sở quyết định ký hợp đồng lao động chính thức.

+ Bố trí và sử dụng NNL: đã cơ bản thực hiện tốt công tác bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực và yêu cầu công việc tại từng vị trí. Sau khi tuyển dụng, nhân viên mới được phân công vào các phòng ban và các tổ sản xuất theo đúng chuyên môn đào tạo và kỹ năng thực tiễn. Số lượng NNL mới có xu hướng tăng, cho thấy Công ty ngày càng chú trọng đến việc bổ sung NNL để đáp ứng nhu cầu. Đồng thời, việc kết hợp nhân sự lâu năm với nhân sự mới góp phần duy trì sự ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động. Công ty cũng quan tâm đến khâu thử việc và đánh giá trước khi ký kết hợp đồng chính thức, nhằm hạn chế rủi ro bố trí sai người, sai việc.

+ Đào tạo và phát triển NNL: được tiến hành thường xuyên và mở rộng qua các năm. Ngoài đào tạo hội nhập cho lao động mới, Công ty đặc biệt chú trọng đào tạo nội bộ cho lực lượng lao động hiện tại với các nội dung chính: đào tạo chuyên môn và kỹ năng công việc, thường thực hiện đối với nhân viên các phòng ban tại công ty. Đào tạo tay nghề: kỹ thuật may mẫu mới, may công đoạn phức tạp, cải tiến thao tác để tăng năng suất. Đào tạo kiểm soát chất lượng: bao gồm đào tạo kỹ năng phát hiện, xử lý lỗi đường may, kiểm tra bán thành phẩm và thành phẩm. Đào tạo an toàn lao động: đào tạo về cách thức sử dụng máy may công nghiệp, phòng chống tai nạn lao động khi làm việc tại các tổ sản xuất… (Công ty TNHH TNHH May Kim Anh, 2022 - 2024). (Bảng 1)

Bảng 1. Tình hình đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNHH May Kim Anh giai đoạn 2022 - 2024

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổng hợp

Công ty ghi nhận sự tăng trưởng liên tục trong công tác đào tạo nhân lực. Số lượng nhân viên tham gia đào tạo nội bộ và số chương trình đào tạo tăng phản ánh xu hướng gia tăng nhu cầu đào tạo, đồng thời cho thấy doanh nghiệp đã đa dạng hóa nội dung nhằm nâng cao kỹ năng cho cả lao động mới và lao động hiện có. Kết quả từ hoạt động đào tạo đã mang lại những tác động tích cực rõ rệt đối với hiệu quả sản xuất. Sau khi được đào tạo, năng suất lao động tại các chuyền may tăng trung bình khoảng 3-5% nhờ công nhân nắm vững thao tác chuẩn và giảm thời gian sai sót, tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm từ khoảng 4% xuống còn 2,5% vào năm 2024, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí do hàng hỏng. Công tác đào tạo thường xuyên giúp người lao động gắn bó hơn với Công ty, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm, qua đó ổn định NNL và tạo điều kiện để Công ty duy trì tiến độ sản xuất, đáp ứng tốt yêu cầu đơn hàng. Tuy nhiên, do vẫn còn hạn chế về nguồn lực, hoạt động đào tạo và phát triển NNL tại Công ty chưa có kế hoạch dài hạn và hệ thống cũng như chưa gắn kết chặt chẽ với lộ trình thăng tiến.

+ Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc: được thực hiện định kỳ theo tháng/quý/năm hoặc sau thời gian thử việc. Các tiêu chí được quy định thành thang điểm 100, trong đó từng nhóm lao động có bộ tiêu chuẩn riêng, phản ánh đúng đặc thù công việc.

Mức điểm đánh giá xếp loại lao động hàng tháng tại Công ty là Xuất sắc (90 - 100 điểm); Tốt (75 - 89 điểm); Hoàn thành (60 - 74 điểm); Không hoàn thành (< 60 điểm). Công ty còn tiến hành tổng hợp kết quả cuối năm nhằm đảm bảo phản ánh đúng năng lực và mức độ ổn định trong suốt quá trình làm việc. Kết quả đánh giá hàng tháng của từng lao động được tính điểm trung bình để xác định xếp loại cuối năm. Năm 2024, tỷ lệ NNL xếp loại Xuất sắc 23,81%, phản ánh sự cải thiện về năng suất và chất lượng làm việc. Nhóm xếp loại hoàn thành tốt chiếm tỷ trọng lớn nhất, ổn định khoảng 72-73%, cho thấy đa số nhân viên đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Nhóm chỉ ở mức hoàn thành giảm từ 6,61% xuống 3,97%, không có trường hợp nào bị xếp loại không hoàn thành đã khẳng định hiệu quả trong công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự của Công ty.

+ Thực trạng các chính sách đãi ngộ: Về cơ chế tiền lương, Công ty áp dụng thang bảng lương riêng cho từng nhóm lao động trên cơ sở tuân thủ quy định pháp luật về lao động. (1) Đối với nhân viên văn phòng, lương cơ bản: Lương tháng = Lương cơ bản + Phụ cấp trách nhiệm (nếu có) + Phụ cấp điện thoại/xăng xe (tùy theo từng vị trí) + Hỗ trợ tiền ăn trưa; (2) Đối với công nhân may, tiền lương chủ yếu theo hình thức lương sản phẩm nhằm phản ánh đúng năng suất lao động của từng cá nhân. Lương tháng =  + Phụ cấp (ăn ca, chuyên cần...) Qi​ là số lượng sản phẩm (hoặc công đoạn) công nhân hoàn thành trong kỳ, Pi​ là đơn giá tiền lương cho từng sản phẩm/công đoạn. Đơn giá này được xây dựng trên cơ sở thời gian chuẩn và mức lương tối thiểu vùng theo quy định pháp luật, nhằm đảm bảo tính công bằng và hợp lý. Tiền lương bình quân theo tháng của người lao động cũng có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2024, tiền lương bình quân đạt 8,58 triệu đồng (tăng thêm 0,35 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 4,25%). Nhìn chung, chính sách tiền lương của Công ty cơ bản đã góp phần nâng cao thu nhập và đảm bảo đời sống cho người lao động, thể hiện ở sự gia tăng đồng đều của cả quỹ lương, số lao động và mức thu nhập bình quân. Tuy nhiên, mức tăng thu nhập còn khá khiêm tốn so với biến động chi phí sinh hoạt trên thị trường. (Bảng 2)

Bảng 2. Tổng quỹ lương và thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty TNHH May Kim Anh giai đoạn 2022 - 2024

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổng hợp

Về cơ chế tiền thưởng; (1) Thưởng năng suất, chất lượng: Đối với công nhân may trực tiếp, tiền thưởng được gắn với năng suất sản xuất và tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng. Công nhân vượt định mức sản lượng từ 5 đến 10% sẽ được cộng thêm tiền thưởng, với mức thưởng tính theo đơn giá sản phẩm và sản lượng vượt định mức. Công nhân có sáng kiến cải tiến thao tác, giảm lỗi hoặc tiết kiệm nguyên phụ liệu cũng được xét thưởng riêng theo đề xuất của tổ trưởng và phê duyệt của ban lãnh đạo. (2) Thưởng xếp loại kết quả công việc hàng tháng, xếp loại xuất sắc sẽ được nhận thêm tiền thưởng khuyến khích là 1 triệu đồng/tháng. Đây là cơ chế nhằm tạo động lực nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Ngoài ra còn có thưởng lễ, Tết và thưởng định kỳ…

3. Hạn chế và nguyên nhân

Quá trính đánh giá thực trạng quản lý NNL tại Công ty TNHH May Kim Anh, nhóm tác giả nhận thấy một số nguyên nhân dẫn tới hạn chế trong công tác quản lý NNL hiện nay đó là: (1) Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Công tác hoạch định mới dừng ở ngắn hạn, mang tính bị động, dẫn đến thiếu hụt 11-12 người/năm do nhu cầu nhân lực ngành May biến động mạnh theo mùa vụ, trong khi đội ngũ quản lý nhân sự của Công ty còn hạn chế về kinh nghiệm dự báo dài hạn; (2) Tuyển dụng nguồn nhân lực: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng chỉ đạt 50-80%, một phần do thị trường lao động địa phương cạnh tranh gay gắt giữa nhiều doanh nghiệp may, đồng thời quy trình phỏng vấn chưa thống nhất giữa các tổ sản xuất, gây thiếu đồng bộ trong kết quả tuyển chọn; (3) Bố trí và sử dụng nhân lực: Nhìn chung, việc bố trí phù hợp với năng lực, nhưng số lượng đề bạt, thăng tiến còn hạn chế vì cơ cấu tổ chức tinh gọn, ít vị trí trung gian. Công ty chưa xây dựng chính sách luân chuyển, hạn chế cơ hội phát triển đa kỹ năng cho nhân viên; (4) Hoạt động đào tạo nội bộ thường xuyên hơn qua các năm, song vẫn mang tính cơ bản, thiếu chuyên sâu và chưa gắn với lộ trình nghề nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu là nguồn lực tài chính còn hạn chế, chưa đủ mạnh để đầu tư cho các chương trình dài hạn cũng như xây dựng đội ngũ kế cận; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí đánh giá còn thiên về định lượng, chưa khuyến khích sáng tạo, và kết quả đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả trong quy hoạch nhân sự hay thăng tiến. Điều này phản ánh hạn chế trong kinh nghiệm quản lý nhân sự, nhất là việc chuẩn hóa quy trình đánh giá; (6) Chính sách đãi ngộ: Tiền lương bình quân tăng nhưng chậm, chưa theo kịp giá cả thị trường; chính sách thưởng phụ thuộc nhiều vào kết quả kinh doanh, thiếu ổn định, dễ gây tâm lý lo lắng cho người lao động.

4. Giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH May Kim Anh

Công ty TNHH May Kim Anh cần tập trung thực hiện một số giải pháp sau:

Hoàn thiện công tác hoạch định NNL; xây dựng kế hoạch trung và dài hạn dựa trên số liệu đơn hàng và định hướng thị trường; thiết lập cơ chế phối hợp định kỳ, rà soát hàng quý giữa Phòng Tổ chức - Hành chính và các bộ phận sản xuất; xây dựng cơ chế nhân lực dự phòng thông qua liên kết với trường nghề, trung tâm việc làm nhằm kịp thời bổ sung khi đơn hàng tăng đột biến.

Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng bằng cách chuẩn hóa quy trình tuyển dụng với bộ tiêu chuẩn tay nghề thống nhất, có sự phối hợp giữa phòng Tổ chức - Hành chính và quản đốc sản xuất; mở rộng nguồn ứng viên thông qua hợp tác với trường nghề, tham gia ngày hội việc làm và khai thác mạng xã hội; nâng cao sức hấp dẫn chính sách bằng các hỗ trợ ban đầu như phụ cấp, nhà trọ hoặc xe đưa đón.

Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực như: thực hiện luân chuyển theo kế hoạch giữa các chuyền may hoặc bộ phận hỗ trợ, bổ sung bậc thang nghề nghiệp trung gian như tổ phó, trưởng nhóm nhằm tạo động lực và phát triển đội ngũ kế cận; gắn bố trí với phát triển năng lực thông qua đào tạo kèm cặp khi nhân viên đảm nhận vị trí mới.

Đẩy mạnh đào tạo và phát triển NNL cần: xác định nhu cầu đào tạo theo từng nhóm lao động; đa dạng hóa hình thức đào tạo, kết hợp huấn luyện tại chỗ, kèm cặp, xây dựng chương trình đào tạo kế cận gắn với luân chuyển và dự án thực tiễn; khuyến khích tự học bằng hỗ trợ chi phí, công nhận kết quả đào tạo trong lộ trình thăng tiến.

Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc như; bổ sung tiêu chí định tính phù hợp với từng nhóm lao động; gắn kết quả đánh giá với đào tạo, nâng bậc và quy hoạch thăng tiến; ứng dụng công cụ quản lý dữ liệu nhân sự để theo dõi tiến bộ cá nhân; tăng cường phản hồi hai chiều nhằm tạo động lực và nâng cao sự gắn kết.

Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ thực hiện điều chỉnh chính sách tiền lương theo hướng cạnh tranh thông qua khảo sát định kỳ; đa dạng hóa cơ chế thưởng theo kết quả công việc, dự án và tiến độ sản xuất; cần xây dựng quỹ phúc lợi ổn định từ nguồn trích doanh thu để đảm bảo tính bền vững và tạo sự yên tâm gắn bó cho người lao động.

5. Kết luận

NNL là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh yêu cầu đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất ngày càng cao. Quản lý nhân lực hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp vận hành ổn định mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Bài viết đã phân tích quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH May Kim Anh, chỉ ra hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất được các giải pháp tăng cường quản lý NNL trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Công ty TNHH May Kim Anh (2024), Báo cáo kết quả kinh doanh các năm từ 2022-2024.

Công ty TNHH TNHH May Kim Anh (2024), Tài liệu nội bộ về nhân sự các năm 2022-2024.

Dessler, G. (2017). Human Resource Management (15th Edition). Pearson.

Nguyễn Quốc Phi (2018), Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

ENHANCING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT KIM ANH GARMENT COMPANY LIMITED

LE VAN CUONG¹

BUI VAN DUNG¹

TRAN DUC MINH²

 PHAM THI NGOC¹
¹ Hong Duc University
² Master’s student, Hong Duc University

ABSTRACT

This study examines the current state of human resource management (HRM) at Kim Anh Garment Company Limited, evaluating both accomplishments and challenges across critical areas, including recruitment, workforce allocation and utilization, performance appraisal, training and development, and compensation policies. Drawing on this analysis, the study proposes a set of strategic HRM solutions aimed at enhancing organizational effectiveness and supporting sustainable growth. The findings offer practical guidance for strengthening human resource practices in a highly competitive garment industry, contributing to improved operational performance and long-term business sustainability.

Keywords: strengthening management, Kim Anh Garment Company Limited, human

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 27 năm 2025]