Công ty CP May Nam Hà là công ty may xuất khẩu, thành lập từ năm 2000. Sản phẩm chính là quần áo bơi và quần áo dệt kim, trong đó quần áo bơi chiếm 80% giá trị sản xuất. Từ khi thành lập, Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, SA 8000. Ngoài ra còn có các công cụ cải tiến khác như 5S, TPM, Lean, KPI, Lean 6 Sigma, Kaizen.
Mặc dù Công ty đã có trải nghiệm việc áp dụng các mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng khác nhau, nhưng kết quả chưa thực sự như mong muốn. Nhận thấy, việc cải tiến năng suất, chất lượng là hoạt động phải duy trì thường xuyên, liên tục, do đó, khi tiếp cận “Dự án áp dụng mô hình tổng thể cải tiến năng suất và chất lượng” của Bộ Công Thương, do Viện Năng suất Việt Nam triển khai thực hiện, Công ty đã quyết định tham gia, nhằm cải tiến toàn diện hoạt động năng suất chất lượng của Công ty.
Xuất phát từ mong muốn vươn tới một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất quần áo bơi tại Việt Nam và những việc còn chưa đạt được trong 10 năm cải tiến vừa qua, Ban lãnh đạo của Công ty cho rằng, cần phải xây dựng một mô hình làm định hướng cho các nỗ lực cải tiến năng suất sau này và làm nền tảng hình thành ý thức cải tiến liên tục tại Công ty.
Trước đây, Công ty CP May Nam Hà cũng chỉ đưa ra các mục tiêu tài chính và các mục tiêu này chỉ Ban Lãnh đạo cấp cao và 1 vài bộ phận liên quan mới biết được hoặc để ý đến. Dựa vào mô hình bảng điểm cân bằng, 4 khía cạnh đều được quan tâm một cách cân bằng, từ tài chính, đến khách hàng, đến quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển, các mục tiêu của Công ty mới đến được các bộ phận khác nhau và khi đó mọi người mới hiểu rằng, công việc của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân sẽ đóng góp một phần vào mục tiêu chung.
Dựa trên lý thuyết của mô hình này, cùng với tìm hiểu sâu sắc về thực trạng hiện tại, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, và không quên những ý chí cải tiến của Ban lãnh đạo, Công ty đã đặt ra chiến lược và các mục tiêu cải tiến năng suất chất lượng của từng giai đoạn, làm định hướng cho các hoạt động cải tiến năng suất chất lượng tiếp theo.
Qua khảo sát chi tiết từng bộ phận của nhà máy, tính toán với sự phù hợp trong từng giai đoạn, Công ty đã áp dụng cải tiến nhiều khâu, đơn cử là khâu cải tiến hiệu quả máy móc, thiết bị, trong đó bao gồm 3 nội dung cụ thể là đào tạo kỹ năng công nhân trong vận hành, khắc phục lỗi thiết bị; Chuẩn bị sẵn sàng thiết bị tốt hơn để rút ngắn thời gian vào mã hàng mới; Khai thác hệ thống chuyền treo thông minh.
Đào tạo kỹ năng
Thực tế tại Công ty, kỹ năng công nhân không đồng đều, nhiều công nhân hoàn toàn phụ thuộc vào cơ điện khi hỏng hóc xảy ra. Bộ phận cơ điện bị quá tải, mất thời gian xem xét và sửa chữa, đặc biệt trong những ngày đầu vào chuyền, không tập trung được vào các công việc mang tính chất chuyên môn như nghiên cứu phòng ngừa sai lỗi cho máy móc, lập các kế hoạch bảo dưỡng, thực hiện đào tạo…
Để khắc phục những nhược điểm trên, các công việc triển khai tập trung vào: Lập các hướng dẫn khắc phục các lỗi thông thường; quy định các bảo dưỡng, vệ sinh tự chủ và đào tạo công nhân vận hành, bảo dưỡng, khắc phục các lỗi nhỏ; cung cấp sẵn sàng các dụng cụ vệ sinh, khắc phục lỗi.
Kết quả là 30 hướng dẫn vận hành thiết bị và vệ sinh thiết bị đã được thiết lập để đào tạo công nhân sử dụng thiết bị. Công nhân tự thực hiện vệ sinh và kiểm tra: Loại trừ tất cả bụi bẩn trên máy, tra dầu, siết ốc, lau chùi và tự bảo dưỡng những khâu đơn giản cho những máy móc thiết bị. Tổ cơ điện được trang bị kỹ năng đào tạo. Người công nhân đảm nhận được những công việc sửa chữa đơn giản của Bộ phận cơ điện.
Qua đào tạo, công nhân biết cách kiểm tra, phát hiện xử lý lỗi bỏ mũi, hiệu chỉnh các thiết bị, họ biết cách nhận biết kim, chỉnh chỉ thoi, chỉnh bai, cầm, chỉnh độ nén chân vịt và cách chỉnh thế nào là đúng.
Chuẩn bị sẵn thiết bị
Liên quan đến việc chuẩn bị thiết bị sẵn sàng để rút ngắn thời gian vào mã hàng mới, thực tế cho thấy theo yêu cầu của khách hàng và đặc thù tính thời trang của sản phẩm, Công ty thường xuyên phải thay đổi sản phẩm, nhưng việc thay đổi sản phẩm thường chậm, từ 2 đến 3 tiếng. Sau khi nhận được tờ rải chuyền, tổ trưởng tự sắp xếp dây chuyền sản xuất, dẫn đến các tổ sắp xếp khác nhau và năng suất không đạt được tối ưu.
Do đó, việc cần làm là thay đổi trách nhiệm rải chuyền, thiết kế chuyền giao cho kỹ thuật thực hiện để lựa chọn được phương án chuyền tối ưu, sau đó chuyển giao và hướng dẫn các tổ thực hiện. Thêm vào đó, thay vì thiết kế chuyền sản xuất theo kinh nghiệm, Công ty đã đầu tư một phần mềm quản lý sản xuất, sử dụng để thiết kế bản sắp xếp chuyền tối ưu trước khi vào một mã hàng mới. Công ty cũng xây dựng các hướng dẫn vận hành để hỗ trợ đào tạo công nhân, giúp công nhân có thể thực hiện được một số thao tác căn chỉnh máy, giảm bớt sự hỗ trợ của kỹ thuật…
Sau khi các giải pháp được thực hiện, thời gian chuyển đổi mã hàng đã giảm từ 2-3 tiếng/mã hàng, xuống còn 30-60 phút/mã hàng, tùy vào tính đơn giản hay phức tạp của mã hàng. Tổng thời gian chuyển đổi giảm từ 8 tiếng xuống còn 4 tiếng. Sau khi đạt được mục tiêu chuyển đổi nhanh mã hàng, quy trình chuẩn bị sản xuất đã được thiết lập để chuẩn hóa các hoạt động này.
Khai thác hệ thống chuyền treo thông minh
Đầu năm 2018, sau khi nghiên cứu những mô hình sản xuất hiện đại, Công ty quyết định đầu tư hệ thống chuyền treo thông minh. Tuy nhiên, đây là công nghệ mới nên đội ngũ quản lý và công nhân vẫn chưa quen với hệ thống chuyền treo, tỷ lệ công đoạn lên chuyền mới được 40%, dẫn đến năng suất thực tế chưa được như kỳ vọng. Do đó Công ty quyết định xây dựng các hướng dẫn sử dụng chuyền treo đúng kỹ thuật, đào tạo lại cho tổ trưởng về cách vận hành và khai thác chuyền treo thông minh và tổ chức học hỏi tại các công ty đã có áp dụng hiệu quả.
Nhờ vậy mà hệ thống chuyền treo đã được khai thác tốt, 80% công đoạn đã được đưa lên chuyền, tăng gấp đôi so với trước. Chuyền được bố trí thiết bị theo dạng dòng chảy, bán thành phẩm tự động di chuyển đến các trạm sản xuất mà công nhân không cần đứng lên để lấy sản phẩm. Sử dụng các thông số của chuyền để điều chỉnh các công đoạn sản xuất, cứ một tiếng một lần, tổ trưởng lại đọc thông số để xem tiến độ sản xuất, trạm nào bị tồn bán thành phẩm là các trạm nút thắt sẽ lập tức được bổ sung hoặc san công việc để chuyền trở lại trạng thái cân bằng. Lượng tồn bán thành phẩm trên chuyền được bộc lộ rõ, giúp tổ trưởng cân đối các công đoạn sản xuất tốt hơn. Khai thác tốt hệ thống chuyền treo, góp phần tăng năng suất lên 30%...
Bằng nhiều các nỗ lực khác nhau, năng suất lao động của Công ty đã tăng được 23% trong năm vừa qua. Tác động nhiều nhất trong tăng năng suất lao động là sự kết hợp giữa đổi mới công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản trị. Đối với một doanh nghiệp may, sử dụng nhiều lao động, yếu tố con người được xem là quan trọng nhất. Việc tạo ra các động lực cải tiến là một quá trình liên tục, bền bỉ và đặc biệt cần duy trì thường xuyên liên tục.
