Hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong khu vực công

TÓM TẮT:

Quá trình toàn cầu hóa đã tạo ra các xu hướng mới trong quản lý khu vực công (KVC) và đặt ra các thách thức đối với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động KVC. Dựa trên việc phân tích các mô hình đo lường hoạt động trên thế giới, tác giả đã đưa ra các giải pháp về xây dựng mô hình hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho KVC với đa tiêu chí, đa phương diện và đảm bảo tính cân bằng giữa phương diện tài chính và các phương diện khác.

Từ khóa: Khu vực công, đo lường kết quả hoạt động.

1. Giới thiệu

Xu hướng toàn cầu hóa đã đặt ra các yêu cầu mới trong khu vực công (KVC) và các khái niệm mới như “Quản lý công mới” (NPM - New Public Management). Đây cũng là khu vực có nhiều điểm đặc thù như sự đa dạng trong những nhóm người có quyền lợi liên quan và tính đa phương diện trong kết quả hoạt động, sự phức tạp với nhiều tương tác giữa các phương diện kết quả hoạt động. Do đó, cần có một mô hình tính đến quyền lực và áp lực gây ra bởi nhiều nhóm quyền lợi liên quan khác nhau.

Trong khi đó, hệ thống đo lường kết quả hoạt động truyền thống đã bộc lộ nhiều điểm yếu, đang đứng trước những mâu thuẫn, thách thức giữa yêu cầu và đặc thù quản lý KVC và khả năng đáp ứng của hệ thống đo lường cũng như công cụ đo lường cũ. Trong thời gian qua, nhiều tổ chức trong KVC đã vận dụng các kỹ thuật đo lường của khu vực tư nhưng điều này đã dẫn đến việc đặt trọng tâm quá mức vào các tiêu chí đo lường về tài chính. Bản thân khu vực tư nhân đã thấy được những hạn chế của mô hình đo lường chú trọng về tài chính và chuyển dần sang các mô hình “cân bằng” hơn.

Vấn đề về hệ thống đo lường đối với KVC đã có nhiều tác giả nước ngoài nghiên cứu (Kanter and Summers, 1987; Doyle, 1994; Brignall and Ballantine, 1996a; Atkinson et al., 1997) nhưng vẫn tiếp tục đặt ra các tranh cãi. Tại Việt Nam, những nghiên cứu về lĩnh vực này còn khá ít ỏi và chưa đưa ra được hệ thống đo lường phù hợp. Vì vậy, cần nghiên cứu về xây dựng mô hình đo lường với các nhóm tiêu chí đo lường khác nhau cho KVC. Trong đó, không chỉ chú trọng đến tính đa phương diện, hệ thống đo lường hoạt động cho KVC cũng sẽ được lồng ghép vào các mô hình quản lý hoạt động mang tính chiến lược, góp phần nâng cao chất lượng quản trị chiến lược tại các tổ chức thuộc KVC.

Bài viết này đi vào phân tích các xu hướng mới trong quản lý KVC, phân tích các thách thức đang đặt ra đối với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động KVC. Phương pháp nghiên cứu định tính đã được sử dụng thông qua việc nghiên cứu hệ thống đo lường của một số quốc gia trên thế giới; hệ thống hóa các nghiên cứu có liên quan, khảo sát và phỏng vấn sâu một số chuyên gia trong lĩnh vực kế toán công tại Việt Nam. Từ đó bàn về các giải pháp về xây dựng mô hình hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho KVC tại Việt Nam.

2. Các xu hướng mới trong quản lý khu vực công

Trong các thập kỷ qua, việc toàn cầu hóa nền kinh tế cùng với việc áp dụng các mô hình quản lý công mới đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu tổ chức và quản trị trong KVC nói chung và các đơn vị dịch vụ công nói riêng. Các tổ chức trong KVC phải tập trung vào trách nhiệm giải trình và định hướng khách hàng nhiều hơn và do vậy cần thực hiện một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp để giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các nghiên cứu trước đây cho thấy có 4 lực lượng giúp tạo ra quá trình toàn cầu hóa: Xu hướng tự do hóa trong thương mại và đầu tư, sự đổi mới công nghệ và truyền thông, các hoạt động kinh doanh toàn cầu và mạng xã hội toàn cầu (Bertucci and Alberti, 2003). Ở cấp độ mỗi quốc gia, quá trình toàn cầu hóa cũng tạo áp lực cho các chính phủ của mỗi quốc gia phải cạnh tranh với nhau để giành các nguồn đầu tư từ nước ngoài. Điều này dẫn đến khái niệm “Quản lý công mới” (NPM). Các mục tiêu của cải cách theo “Quản lý công mới” bao gồm việc tăng hiệu suất làm việc, giảm chi phí và lãng phí, tăng cường việc trách nhiệm và độ minh bạch bằng cách thiết lập các mục tiêu một cách rõ ràng, chính quyền phải hướng tới việc thỏa mãn khách hàng khi cung cấp dịch vụ và nâng cao hiệu quả của quản lý công bằng cách đo lường việc thực hiện. Với tinh thần NPM, cách thức quản lý, tổ chức trong KVC được minh bạch hơn, toàn diện hơn, công tác kế toán và báo cáo trở nên gần hơn với kỹ thuật quản lý trong doanh nghiệp. Và chính điều này làm thay đổi cấu trúc quản lý truyền thống, bắt buộc KVC phải thực hiện các cải cách để thay đổi.

Bên cạnh đó, trong những năm gần đây, việc quản lý hoạt động trong KVC đã đi theo hướng dựa trên kết quả và tập trung vào khách hàng/người sử dụng dịch vụ. Theo thời gian, người nộp thuế có quyền yêu cầu cao hơn đối với chất lượng phục vụ của KVC. Thậm chí, các đơn vị trong KVC hiện nay phải là những tổ chức học hỏi (learning organizations), để đảm bảo luôn thay đổi và cập nhật những gì tốt nhất cho đối tượng mà nó phục vụ.

Ngoài ra, theo xu hướng hiện nay, sự khác biệt giữa KVC và khu vực tư ngày càng thu hẹp. Khu vực tư ngày nay càng được kỳ vọng sẽ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm xã hội hơn, cái mà trước đây được cho là của KVC. Song song đó, KVC đang đối mặt với nhu cầu bức thiết là ngày càng tập trung vào người sử dụng dịch vụ và phải chứng tỏ cho sự cần thiết của việc tồn tại của chính nó. Trong điều kiện như vậy, KVC cần chú ý vào mục tiêu, đo lường và tính giải trình, gia tăng hiệu quả làm việc của nhà quản lý cũng như nhân viên của tổ chức.

Từ sự phân tích kinh nghiệm quốc tế, việc đo lường kết quả hoạt động trong KVC đang được sự quan tâm của mọi người và tập trung vào tính hiệu quả trong hoạt động. Các chính phủ đang có định hướng áp dụng các hệ thống đo lường kết quả hoạt động theo xu hướng thị trường, để đánh giá hiệu quả hoạt động của người lao động KVC. Điều này cũng thúc đẩy quá trình ra quyết định trong KVC theo hướng cân nhắc lợi ích - chi phí. Và hiệu quả cuối cùng của những điều này là mức độ hiệu quả hoạt động và tính giải trình của chính phủ cũng được các tổ chức quốc tế đánh giá cao hơn.

Như vậy, xu hướng trên thế giới trong suốt các thập kỷ qua là cải cách theo tinh thần Quản lý công mới (NPM) và điều này dẫn đến các thay đổi, xu hướng mới trong quản trị KVC. Qua đó làm phát sinh nhu cầu cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động trong KVC theo hướng mới. Một hệ thống đo lường KVC hiện nay phải cung cấp phương tiện cho việc lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược; cho việc ảnh hưởng đến hành vi tổ chức và tập trung, bắt buộc, giám sát và khuyến khích con người; cho việc truyền thông đối với các bên liên quan bên trong và bên ngoài; và cho việc áp dụng và phát triển các nguyên tắc của một tổ chức học hỏi.

3. Những thách thức đặt ra đối với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động khu vực công

Tính cấp thiết của việc đổi mới hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động ở các quốc gia nhìn chung là giống nhau, đặc biệt là KVC. KVC từ lâu đã bị phê phán là quá tập trung kiểm soát về tài chính để không vượt quá ngân sách được cấp và sự gia tăng quá mức cần thiết của các KPIs (về tài chính). Để giải quyết các vấn đề này, nhiều quốc gia đã vận dụng các kỹ thuật đo lường của khu vực tư. Tuy nhiên, do KVC vẫn có những đặc điểm riêng biệt. Kinh nghiệm cho thấy việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của KVC không chỉ đơn giản là lấy lý thuyết của khu vực tư áp dụng sang, mà sẽ có những khó khăn. Chẳng hạn như, tính đa dạng trong người có quyền lợi liên quan (Stakeholders), sự xung -đột về lợi ích giữa các nhóm người này, cũng như mỗi nhóm có thể gây ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại của tổ chức trong KVC. Thêm vào đó, nguồn lực tài chính của các tổ chức KVC cũng không phải trực tiếp từ việc cung cấp hàng hóa dịch vụ như khu vực tư.

Một trong những thách thức đối với việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động vào KVC là việc tập trung vào kết quả có thể không thành công ở KVC. Để áp dụng PMS dựa trên kết quả, nhà quản lý phải được giao quyền và nguồn lực, đồng thời chịu trách nhiệm với kết quả. Trên mức độ chung, việc tập trung vào kết quả khiến mối liên kết giữa nhà quản lý/nhân viên với tổ chức trở nên yếu đi. Nhà quản lý KVC sẽ trở nên tập trung vào kết quả trong ngắn hạn và hy sinh tầm nhìn dài hạn. Trên nhiều phương diện, sự thay đổi trong cách quản lý này sẽ dẫn đến sự dịch chuyển trong giá trị từ tính công bằng, tính an toàn sang tính hiệu quả và chủ nghĩa cá nhân. (Pollit, 2003).

Bên cạnh đó, thực tế việc áp dụng quản lý dựa trên kết quả hoạt động của các quốc gia trên thế giới đã thể hiện sự không nhất quán. Một nửa số chính phủ thành viên của OECD gắn hệ thống đánh giá thưởng/phạt dựa trên kết quả hoạt động, gần một nửa còn lại thì gắn với dự toán ngân sách (Lodge and Kalitowski, 2007). Điều này cho thấy tính hữu hiệu của cơ chế này cũng có vấn đề, tính thực tế và khả thi khi áp dụng cho KVC trên diện lớn là cần xem xét kỹ.

Một thách thức khác khi áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong KVC là khả năng đánh giá và quản lý các nguồn lực về kiến thức và nguồn lực vô hình. Trong nền kinh tế tri thức, tri thức chính là nguồn lực mang tính chiến lược. Hầu hết các quy trình hoạt động của KVC đều dựa vào năng lực và thẩm quyền, cái đã ăn sâu vào vốn tri thức của các bên có quyền lợi liên quan của KVC. Sự cải tiến của tính hiệu quả và hoạt động đòi hỏi các tổ chức KVC phải thực hiện cùng lúc hệ thống đo lường cũ với cách tiếp cận mới.

Như vậy có thể thấy, xu hướng thay đổi cách đo lường kết quả hoạt động là không thể đảo ngược vì đó chính là chìa khóa cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ KVC. Tuy nhiên, hệ thống cũng như công cụ hiện tại còn chưa sẵn sàng và việc áp dụng toàn bộ những gì khu vực tư đang làm sẽ mang đến thành công hạn chế. Vì vậy, cần có những mô hình về hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp hơn với KVC, có thể giúp vượt qua các khó khăn thách thức đặt ra hiện nay đối với công tác đo lường kết quả hoạt động tại KVC.

4. Một số mô hình đo lường hiệu quả hoạt động khu vực công trên thế giới và định hướng cho Việt Nam

Những năm 1990, việc đo lường theo các thước đo tài chính truyền thống đã bị phê phán không những là quá chậm trễ và quá tích hợp, mà còn không lưu ý đến các khía cạnh về chất lượng dịch vụ đối với khách hàng (Johnson and Kaplan, 1987). Vì vậy, sau đó rất nhiều mô hình đo lường đa phương diện đã được xây dựng, chẳng hạn như “Thẻ điểm cân bằng” (Kaplan and Norton, 1992), hay “Kim tự tháp Hoạt đông” (Performance Pyramid) (Lynch and Cross, 1991) và mô hình “Kết quả và nhân tố tác động” (Results and Determinants Framework) (RDF: Fitzgeraldet al., 1991), những mô hình này được các doanh nghiệp dẫn đầu cạnh tranh trên thị trường áp dụng. Cũng trong khoảng thời gian này, có nhiều nghiên cứu về các mô hình được thực hiện như thế nào (Brignall, 1993; Kaplan and Norton, 1993; Kaplan, 1994; Fitzgerald and Moon, 1996) và phát triển thành các công cụ cho quản lý hoạt động chiến lược (Brignall and Ballantine, 1996b; Kaplan and Norton, 1996, 1997).

Một số nhà nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết bất định (contingency theory) trong việc thiết kế hệ thống thông tin để giúp đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm có quyền lợi liên quan như cổ đông, khách hàng, nhân viên (Kanter and Summers,1987; Doyle, 1994; Brignall and Ballantine, 1996a; Atkinson et al., 1997). Sau đó, một số các nghiên cứu khác đã phê phán lý thuyết bất định vì chưa tính hết đến sự phức tạp trong quyền lực của từng nhóm quyền lợi liên quan và chỉ ra rằng lý thuyết bất định chỉ chú trọng đến khâu thiết kế mà không chú trọng khâu thực hiện. Vì vậy, một cách tiếp cận khác đã được sử dụng là cách tiếp cận theo tổ chức (institutional approach), được xem là phù hợp hơn cho KVC, trong việc xem xét việc thực hiện đánh giá đo lường hoạt động dưới các mối quan hệ phức tạp và xung đột của nhiều bên liên quan. Cách tiếp cận theo tổ chức này đã được sử dụng để nghiên cứu trong “khu vực công mới”.

Bên cạnh đó, một số nhà nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết về đo lường hiệu quả hoạt động, xoay quanh 3 chữ E (tính kinh tế, tính hiệu quả và tính hữu hiệu) vào trong KVC (e.g. Mayston, 1985; Midwinter, 1994). Không giống các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động trước đó, mô hình đo lường của Peursemet al. (1995) đã đưa ra nhiều tiêu chuẩn đo lường cho từng giai đoạn chính của quy trình đầu vào - đầu ra của dịch vụ công. Nhưng mô hình này cũng không tính đến các quan tâm khác nhau của các nhóm có quyền lợi liên quan. Đặc biệt, khi dịch vụ công đang ngày càng chịu áp lực về tính hữu hiệu và hiệu quả, giảm bớt sự phụ thuộc vào người nộp thuế, trong khi vẫn duy trì chất lượng và khối lượng dịch vụ cung cấp cho công chúng.

Trong thời gian qua, nhiều tổ chức trong KVC đã vận dụng các kỹ thuật của khu vực tư. Nhưng điều này đã dẫn đến việc đặt trọng tâm quá mức vào các tiêu chí đo lường về tài chính. Trong khi đó, bản thân khu vực tư nhân đã thấy được những hạn chế của mô hình đo lường chú trọng về tài chính và chuyển dần sang các mô hình “cân bằng” hơn.

Đối với KVC cũng như các tổ chức cung cấp dịch vụ công, sự đa dạng trong những nhóm người có quyền lợi liên quan và tính đa phương diện trong kết quả hoạt động đã có hàm ý sẽ tạo ra những huống rất phức tạp với nhiều tương tác và do vậy cần quản lý một cách cân bằng các phương diện này để tránh sự đánh đổi. Một mô hình đo lường hiệu quả cần chú ý đến quyền lực và áp lực gây ra bởi nhiều nhóm quyền lợi liên quan khác nhau và những nhóm này có tác động như thế nào đến thông tin về hoạt động của tổ chức đó. Những nhóm này rất đa dạng (Pollit, 2003), bao gồm cả các tổ chức như nhà nước và các tổ chức nghề nghiệp khác nhau.

Xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động khu vực công tại Việt Nam

Tại Việt Nam, dưới tác động của xu hướng toàn cầu hóa, đặc biệt là khủng hoảng kinh tế thế giới, đã làm cho KVC càng bộc lộ những hạn chế, yếu kém, nhất là khu vực hành chính nhà nước. Năng lực điều hành nền kinh tế của Chính phủ còn có nhiều điều đáng nói, nợ công tăng cao, lãng phí gia tăng, năng suất lao động luôn ở mức thấp so với khu vực tư cũng như so với thế giới. Khu vực dịch vụ công thì chất lượng phục vụ chưa cao, hiệu quả vốn đầu tư kém. Đứng trước những thực tế đó, đòi hỏi KVC của Việt Nam cần có sự thay đổi, cần vận dụng các nguyên lý trong “Quản lý công mới” để cải thiện dịch vụ, nâng cao năng suất và chất lượng của nhân viên và cán bộ quản lý. Muốn vậy, một trong những nhu cầu cấp bách là KVC cần có hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp.

Qua phân tích các thách thức cũng như kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của KVC bên trên, Việt Nam cần có các định hướng xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động KVC như sau:

Thứ nhất, cần đảm bảo tính “cân bằng” trong toàn bộ tổ chức.

Điều này có nghĩa, các tiêu chí đo lường không nên chỉ tập trung dựa vào các thước đo về tài chính mà phải cân bằng với các khía cạnh khác. Để thực hiện được điều này, KVC có thể vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng của khu vực tư (Balance Scorecard) với 4 định hướng.

- Đối với định hướng tài chính: Cần xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá về hiệu quả sử dụng vốn đối với các doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị kinh doanh có sử dụng vốn nhà nước. Đối với khu vực hành chính, sự nghiệp, cần có các tiêu chí đo lường mức độ sử dụng nguồn lực để tránh lãng phí và gia tăng nguồn thu cho ngân sách, tránh thất thu thuế.

- Đối với định hướng khách hàng: Xem KVC như một doanh nghiệp thực sự, đặt sự hài lòng của khách hàng lên trên hết. Tùy theo đơn vị công mà sẽ có các tiêu chí phù hợp. Chẳng hạn như đối với công tác hành chính phải đảm bảo tỷ lệ hài lòng của người dân khi đến giao dịch, đảm bảo an ninh, trật tự ở địa phương và quốc gia, v.v…

- Đối với định hướng quy trình nội bộ: Hệ thống đo lường cần đo lường chất lượng và thời gian của các quy trình nội bộ, qua đó có thể cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ hoặc quy trình phục vụ người dân. Có thể áp dụng các quy trình giao dịch một cửa để nâng cao chất lượng phục vụ. Ngoài ra, cần tích hợp quy trình đổi mới với các quy trình nội bộ của KVC.

- Đối với định hướng học hỏi và phát triển: Đo lường mặt này thì cần hướng đến 3 vấn đề: con người, hệ thống và thủ tục tổ chức. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là khả năng nâng cao về kỹ năng làm việc của công chức; mức độ đào tạo của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin của KVC cũng vô cùng quan trọng, có thể đo lường bằng khả năng đáp ứng thông tin quản lý và mức độ vận dụng các thành tựu khoa học vào quản lý. Các thủ tục của tổ chức có thể được đo lường bằng mức độ cải tiến các quy trình nội bộ.

Thứ hai, hệ thống đo lường đánh giá kết quả hoạt động phải đảm bảo đáp ứng nhu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau, chủ yếu gồm 3 nhóm sau đây:

- Đơn vị cấp vốn (nhà nước, người đóng thuế). Đối với nhóm này, hệ thống đo lường cần tập trung vào hiệu quả sử dụng đồng vốn ngân sách, vốn cấp phát, tránh sử dụng lãng phí, tiêu cực. Hai nhóm tiêu chí cần được xây dựng thang đo lường cho nhóm đối tượng này là: kết quả tài chính và hiệu quả sử dụng nguồn lực (vốn ngân sách, con người, tài nguyên thiên nhiên, các lợi ích khác được nhận từ nhà nước)

- Người sử dụng dịch vụ công. Đây được xem là “khách hàng” của KVC, bao gồm người dân, doanh nghiệp, các tổ chức nước ngoài,… Đối với nhóm này, cần xây dựng hệ thống đo lường về chất lượng dịch vụ, mức độ thỏa mãn của người dân, hiệu quả sử dụng nguồn lực, khả năng cạnh tranh của KVC.

- Nhóm cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp có lợi ích liên quan bên trong tổ chức của KVC (công đoàn, nhân viên chuyên nghiệp...). Hệ thống đo lường khi hướng đến nhóm này cần quan tâm đến các chỉ tiêu đo lường phi tài chính như mức độ học hỏi, mức độ đổi mới, khả năng đáp ứng năng lực để phục vụ cho công chúng, cho khách hàng.

Thứ ba, hệ thống đo lường cần bao quát từ khâu đầu vào - quá trình - đầu ra.

Các tiêu chí đo lường phải bắt đầu từ đảm bảo chất lượng công chức, tổ chức quy trình nội bộ, đảm bảo chất lượng dịch vụ và phục vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ngân sách. Đối với yêu cầu này có thể tham khảo các tiêu chí đo lường của Mỹ như sau: Tính minh bạch và trách nhiệm; hiệu quả sử dụng các nguồn lực; khả năng thích ứng với sự thay đổi (đổi mới quản lý, kịp thời điều chỉnh kế hoạch phát triển khi có sự thay đổi); chỉ số tính hiệu lực, hiệu quả kinh tế (khả năng tìm nguồn tăng thu, khả năng thu thuế, hiệu quả trong việc thu thuế); điều hành nội bộ (năng lực về tuyển dụng công chức đúng yêu cầu công việc, phát triển năng lực công chức thường xuyên và hiệu quả, năng lực về thực thi công việc); khả năng, cơ hội tiếp cận các dịch vụ công; chất lượng các dịch vụ công cơ bản; chất lượng cuộc sống của người dân (môi trường bảo đảm, an ninh trật tự, cơ hội phát triển của cộng đồng và công dân) (Nguyễn Thị Thu Vân, 2015).

Như vậy, với các định hướng trên đây, việc thiết lập hệ thống đo lường kết quả hoạt động cho KVC sẽ đảm bảo tính toàn diện, tính đa chiều và nâng cao tính minh bạch thông tin. Việc áp dụng một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp còn tạo ra hiệu ứng tích cực đối với nhân viên, nhà quản lý, người lao động, từ đó giúp nâng cao chất lượng trong KVC.

5. Kết luận

Với tinh thần quản lý công mới, các quốc gia đã và đang đứng trước những thách thức trong việc xây dựng mô hình đo lường phù hợp với KVC. Hệ thống đo lường cho KVC cần được xây dựng đồng bộ, toàn diện, với các nhóm tiêu chí đo lường khác nhau và có chú trọng đến khái niệm “cân bằng” trong kiểm soát toàn tổ chức của KVC. Với mục tiêu này, không chỉ chú trọng đến tính đa phương diện, hệ thống đo lường hoạt động cho KVC cũng sẽ được lồng ghép vào các mô hình quản lý hoạt động mang tính chiến lược, góp phần nâng cao chất lượng quản trị chiến lược tại các tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Tài liệu tiếng Việt:

1. Nguyễn Thị Thu Vân - ThS. Đoàn Văn Dũng (2015). Đánh giá hiệu quả hoạt động trong KVC ở Mỹ. Tạp chí Tổ chức Nhà nước, 11/2015.

Tài liệu tiếng Anh:

1. Bill N., John Burns (2012). The paradox of strategic management accounting. Management Accounting Research, 23(4), 229 - 244.

2. Brignall, T. J. and Ballantine, J. A., (1996). Performance measurement in service businesses revisited. International Journal of Service Industry Management,7(1), 5 - 31.

3. Doyle, P., (1994). Setting business objectives and measuring performance. European Management Journal,12(2), 123 - 132.

4. John Burns, Robert W. Scapens. (2000). Conceptualizing management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research, 11(1), 2 - 25.

5. Lodge, G. and Kalitowski, S. (2007). Innovations in Government: International Perspectives on Civil Service Reform, April, Institute for Public Policy Research, London.

6. Pietro Micheli, (2014). The theory and practice of performance measurement. Management Accounting Research, 25(2), 147 - 156.

7. Pollit, C. (2003). The Essential Public Manager, Open University Press, Maidenhead.

8. Roland F. Speklé, Frank H.M. Verbeeten, (2014). The use of performance measurement systems in the public sector: Effects on performance. Management Accounting Research, 25(2), 131 - 146.

9. Steven A.,Umit B.,Ken P.,Jutta T. (2014). Is performance measurement and management fit for the future? Management Accounting Research, 25(2), 173 - 186.

PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

IN THE PUBLIC SECTOR

● TRAN THI HAI VAN

Member of Association of Chartered Certified Accountants

Faculty of Accounting - Auditing, University of Banking Ho Chi Minh city

ABSTRACT:

Globalization has created new trends in the management of the public sector and poses challenges to the public sectors performance measurement system. Based on the analysis of the world's operational measurement models, the author has developed public sector's performance measurement model with multi-criteria, multi-dimensional and guaranteed the balance between the financial aspect and other aspects.

Keywords: Public sector, performance measurement.