Phân tích thẻ điểm cân bằng (BSC) và vai trò trung gian của đổi mới doanh nghiệp đối với hiệu suất doanh nghiệp

TÓM TẮT:

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ chiến lược hiệu quả nhằm giám sát và quản lý hiệu quả của doanh nghiệp. Nghiên cứu này nhằm phân tích và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC đối với hiệu quả doanh nghiệp. Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, tổng hợp tài liệu, phân tích kết quả các nghiên cứu trước để xây dựng khung lý thuyết về chủ đề nêu trên. Kết quả nghiên cứu đã đề xuất được mô hình nghiên cứu bao gồm 4 vấn đề thuộc BSC bao gồm: Khách hàng (CP), Tài chính (FP), Quy trình nội bộ (IP), Học hỏi và phát triển (LP). Các vấn đề của BSC sẽ cải thiện được hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc thúc đẩy đổi mới doanh nghiệp. Trong mô hình, đổi mới doanh nghiệp được xem là biến số trung gian giữa BSC và hiệu quả doanh nghiệp. Mô hình lý thuyết này sẽ được áp dụng vào việc nghiên cứu thực nghiệm cho các doanh nghiệp trong một nền kinh tế hoặc một lĩnh vực cụ thể, đặc biệt là các nền kinh tế mới nổi và lĩnh vực công nghiệp vì hiện nay còn rất ít các nghiên cứu về nó.

Từ khóa: thẻ điểm cân bằng (BSC), đổi mới doanh nghiệp, hiệu suất doanh nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Những thay đổi trong thế giới công nghệ và thị trường thay đổi nhanh chóng đang khiến cho các doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào các công cụ quản lý hiệu suất chiến lược để nâng cao hiệu quả kinh doanh. BSC đã dẫn đầu trong việc vượt ra ngoài các chỉ số tài chính và kết hợp các yếu tố khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi, phát triển vào một hệ thống chỉ số hiệu suất duy nhất (Kaplan & Norton, 1996). Nhờ vào BSC, đội ngũ quản lý cấp cao có thể xác định rõ ràng các kết quả cần đạt được bởi doanh nghiệp và các yếu tố quyết định những kết quả đó, để nhân viên ở tất cả các cấp có thể định hướng nỗ lực và kỹ năng của mình vào các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp (Tawse & Tabesh, 2023). Mặc dù, một số nghiên cứu cho rằng việc triển khai BSC cải thiện sự phù hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp và hỗ trợ quá trình ra quyết định, nhưng các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa việc triển khai BSC và hiệu quả doanh nghiệp vẫn còn chưa rõ ràng, thiếu các nghiên cứu về tác động trực tiếp. Do đó, các học giả vẫn tiếp tục nghiên cứu các tác động trực tiếp tinh vi hơn của BSC.

BSC là một khuôn khổ giúp doanh nghiệp đạt được sự tích hợp trong cách thức mà mỗi doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động của mình để đáp ứng các yêu cầu của chiến lược và mục tiêu tổng thể (Zazueta Salido và các cộng sự, 2019). Để thành công trong thị trường toàn cầu năng động và đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao, các doanh nghiệp cần phải sáng tạo và đổi mới (Chong, 20219; Çağa và các cộng sự, 2024). Quan điểm về quy trình nội bộ trong BSC cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy việc thực hành sáng tạo trong hoạt động. Do đó, vấn đề thứ tư trong BSC, sự học hỏi và phát triển nhằm nuôi dưỡng sự phát triển của nhân viên và tạo ra môi trường hoạt động hiệu quả cần phải có sự hỗ trợ sáng tạo (Al-S.ami, 2022; Çağa và các cộng sự, 2024)

Như vậy, BSC có thể nâng cao hiệu quả gián tiếp thông qua phát triển một môi trường làm việc hỗ trợ sự sáng tạo. Các tài liệu hiện có đã trình bày đầy đủ về BSC và sự đổi mới tại nơi làm việc. Tuy nhiên, BSC với hiệu quả doanh nghiệp thông quan biến số trung gian như “Đổi mới doanh nghiệp” chưa được nghiên cứu. Do vậy, nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra khung lý thuyết và đề xuất mô hình hoàn chỉnh cho các nghiên cứu thực nghiệm sau này.

2. Cơ sở lý thuyêt

2.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

Kaplan và Norton (1996) đã giới thiệu mô hình BSC với mục tiêu chính giúp doanh nghiệp cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả. Hơn nữa, một cách tiếp cận có tính ứng dụng rộng rãi và được khuyến nghị là kết hợp BSC với cải tiến liên tục (Kopecka, 2015). Không giống như các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống, chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, BSC tích hợp 4 vấn đề chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi & phát triển. Cấu trúc cân bằng này giúp doanh nghiệp kết nối các nỗ lực chiến thuật ngắn hạn với mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó cung cấp một góc nhìn tổng thể và có hệ thống về hiệu quả.

Ngoài ra, BSC tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ số “trễ” (lag indicators) (thể hiện lợi nhuận và giá trị cho cổ đông) và các chỉ số “dẫn dắt” (lead indicators) (phản ánh sự hài lòng của khách hàng và vị thế trên thị trường) (Kaplan và Norton, 1996). BSC cũng giúp liên kết các Quy trình kinh doanh nội bộ với yêu cầu phải xuất sắc trong vận hành và đổi mới, cùng với khả năng học hỏi của doanh nghiệp - một yếu tố quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp và môi trường đổi mới. Sự hợp nhất này làm cho BSC trở thành một khung đo lường và cải thiện hiệu quả doanh nghiệp (Al-S.ami, 2022; Çağa và các cộng sự, 2024).

Những nghiên cứu gần đây đã mở rộng phạm vi ứng dụng của BSC vượt ra ngoài việc đo lường hiệu quả, nhấn mạnh vai trò của nó trong truyền thông chiến lược, sự liên kết doanh nghiệp và học hỏi liên tục (Al-kalouti và cộng sự, 2020; Shalini & Venkatesh, 2022; Çağa và các cộng sự, 2024). Việc BSC được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề cho thấy, mô hình này mang lại giá trị trong nâng cao khả năng ra quyết định, phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn và thực thi các sáng kiến chiến lược một cách tối ưu.

2.2. BSC với Hiệu quả doanh nghiệp (Performance)

Việc đo lường hiệu quả doanh nghiệp thông qua BSC phản ánh thông tin chính xác về chiến lược và mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với hiệu suất tổng thể của nó. Một khía cạnh đặc biệt quan trọng là cách các nguồn lực được phân bổ (dù dồi dào hay khan hiếm), sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều phương pháp quản lý khác nhau, phân phối và sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả (Schaltegger và Möller,  2008). Điều này dẫn đến việc áp dụng BSC một cách hợp lý trong quản lý chiến lược và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực. Hơn nữa, phương pháp này không chỉ giúp doanh nghiệp có được thông tin chính xác để đạt được mục tiêu mà còn thúc đẩy nhân viên làm việc để hướng tới các mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp (Shalini & Venkatesh, 2022).

Quản lý chức năng trong các lĩnh vực khoa học quản lý có thể được chia thành ba nhóm chính: tài chính, quản lý và kiểm soát. Hiệu quả doanh nghiệp có thể được đánh giá dựa trên các tiêu chí khách quan, kết hợp với các đánh giá chủ quan như mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá từ ban quản lý (Çağa và cộng sự., 2024).

Một điểm quan trọng khác là BSC giúp liên kết hành động của nhân viên với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất giữa hai yếu tố này, đồng thời nâng cao hiệu quả tổng thể. Việc theo dõi có hệ thống cũng giúp doanh nghiệp duy trì sự tập trung vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

2.3. Đổi mới doanh nghiệp

Đổi mới doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra các ý tưởng, cách thức và giải pháp mới mang tính ứng dụng cao, thúc đẩy sự sáng tạo nhằm định hướng sự sáng tạo và nâng cao vị thế cạnh tranh. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng tính linh hoạt và phát triển, đặc biệt là trong các thị trường có sự thay đổi nhanh chóng và đầy thách thức. Các yếu tố như lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực sẵn có và hỗ trợ từ cấu trúc doanh nghiệp, góp phần kích thích sự sáng tạo thông qua thử nghiệm, hợp tác và chấp nhận rủi ro ở cấp độ doanh nghiệp. Do đó, đổi mới được xem như là việc áp dụng các ý tưởng sáng tạo và khám phá công nghệ hoặc phương pháp mới nhằm cải thiện hệ thống hiện có và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. (Al-Kalouti và các cộng sự, 2020).

2.4. Đổi mới doanh nghiệp và hiệu quả doanh nghiệp

Đổi mới được hiểu là quá trình chuyển đổi thành công các ý tưởng và kiến thức mới thành sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, BSC có ảnh hưởng lớn đến việc thúc đẩy đổi mới doanh nghiệp. Các vấn đề của BSC bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & phát triển đã tạo ra một hệ thống đo lường toàn diện, khuyến khích doanh nghiệp đổi mới, thử nghiệm ý tưởng mới và liên tục cải thiện chiến lược. Những doanh nghiệp tích hợp đổi mới vào mô hình BSC không chỉ truyền cảm hứng cho nhân viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo, mà còn tạo ra một văn hóa phát triển liên tục, từ đó kích thích thêm nhiều ý tưởng sáng tạo mới. (Chong và cộng sự, 2019).

2.5. Vai trò của BSC đối với đổi mới doanh nghiệp và hiệu quả doanh nghiệp

2.5.1. Vấn đề tài chính đối với đổi mới doanh nghiệp và hiệu quả doanh nghiệp

Tài chính đánh giá mức độ hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực trong việc tạo ra thu nhập, phản ánh sức khỏe tài chính của doanh nghiệp. Các chỉ số tài chính quan trọng bao gồm tổng thu nhập, tài sản ròng, nguồn doanh thu và chi phí tiết kiệm được.

Tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến sự đổi mới doanh nghiệp vì nó cung cấp nguồn vốn cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, công nghệ mới. Sức mạnh tài chính giúp cải thiện hiệu suất vận hành, từ đó cho phép mở rộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh hơn. Các nhà đầu tư thiên thần (business angels) và các quỹ đầu tư mạo hiểm (venture capitalists) có xu hướng ưu tiên các công ty có nền tảng tài chính vững chắc. (Raval và cộng sự, 2019).

Như vậy, một chiến lược tài chính được thiết kế hợp lý không chỉ đóng vai trò trong đổi mới sáng tạo doanh nghiệp, mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách đảm bảo sự phát triển liên tục về tăng trưởng, lợi nhuận và khả năng thích ứng với thị trường.

2.5.2. Vấn đề khách hàng đối với đổi mới doanh nghiệp và hiệu quả doanh nghiệp

Doanh nghiệp đạt được hiệu suất cao khi triển khai chiến lược kinh doanh tập trung vào nhu cầu khách hàng và đảm bảo sự hài lòng của họ. Vấn đề khách hàng trong BSC đóng vai trò quan trọng trong đổi mới doanh nghiệp và có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả doanh nghiệp (Bekata và cộng sự, 2024).

Việc hiểu rõ nhu cầu và sở thích của khách hàng giúp doanh nghiệp sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị thực sự, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Khả năng thích ứng với xu hướng thị trường thông qua chiến lược nhạy bén với khách hàng giúp doanh nghiệp đạt hiệu suất cao hơn. Trải nghiệm khách hàng tích cực cũng góp phần cải thiện hình ảnh thương hiệu, thúc đẩy doanh số bán hàng và củng cố vị thế cạnh tranh. Sự tham gia tích cực của khách hàng thông qua phản hồi và tương tác sẽ giúp doanh nghiệp liên tục cải thiện và phát triển sản phẩm một cách độc đáo. (Al-kalouti và cộng sự, 2020).

2.5.3. Vấn đề quy trình nội bộ đối với đổi mới doanh nghiệp và hiệu suất doanh nghiệp

Hiệu quả vận hành giúp các nhà quản lý duy trì và nâng cao các tiêu chuẩn doanh nghiệp, đảm bảo cải tiến liên tục và tối ưu hóa hiệu suất (Ta và các cộng sự, 2022). Quan điểm về quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng trong đổi mới doanh nghiệp và có tác động mạnh mẽ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Ta và các cộng sự (2022) chỉ ra rằng, các quy trình nội bộ rõ ràng, đội ngũ lãnh đạo hiệu quả và văn hóa đổi mới giúp doanh nghiệp triển khai và ứng dụng các ý tưởng sáng tạo một cách hiệu quả. Một hệ thống doanh nghiệp chặt chẽ giúp tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận, nâng cao hiệu suất làm việc và hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng, từ đó cải thiện lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, việc tập trung phát triển nhân viên và áp dụng công nghệ tiên tiến giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng đổi mới, theo kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường.  

Như vậy, xây dựng năng lực nội bộ mạnh mẽ, sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách nhanh chóng, nhằm tối ưu hóa hiệu suất, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp.

2.5.4. vấn đề học hỏi và phát triển đối với đổi mới doanh nghiệp và hiệu suất doanh nghiệp

Học hỏi và phát triển phản ánh mức độ mà doanh nghiệp thu thập và phổ biến thông tin về sự thay đổi của thị trường, thị hiếu khách hàng, động thái của đối thủ cạnh tranh và công nghệ mới, nhằm cải thiện sản phẩm và dịch vụ để vượt trội hơn đối thủ của doanh nghiệp (Ismail và cộng sự, 2019).

Vấn đề này là yếu tố không thể thiếu trong đổi mới doanh nghiệp và có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh. Chỉ khi liên tục học hỏi, phát triển nhân viên và quản lý tri thức thì doanh nghiệp mới có thể duy trì văn hóa đổi mới, từ đó đáp ứng nhu cầu thị trường đang thay đổi. Việc đầu tư vào chương trình đào tạo và công nghệ mới không chỉ khuyến khích sáng tạo mà còn nâng cao khả năng giải quyết vấn đề và hiệu suất vận hành (Huynh và các cộng sự, 2024).

Một môi trường văn hóa đổi mới cũng giúp thu thập và phát triển các ý tưởng chiến lược, góp phần làm cho doanh nghiệp trở nên linh hoạt và cạnh tranh hơn trong dài hạn. Những nỗ lực này giúp tăng cường tiềm năng đổi mới, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh bền vững và tăng trưởng liên tục (Al-kalouti và cộng sự, 2020).

Như vậy, mức độ BSC đóng góp vào hiệu quả doanh nghiệp phụ thuộc vào cách nó được tích hợp vào hệ thống chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp xem BSC như một công cụ linh hoạt, dựa trên tri thức, thường có khả năng đạt được sự cải thiện bền vững hơn so với những doanh nghiệp chỉ coi BSC là một hệ thống đo lường cố định. Việc áp dụng một phương pháp linh hoạt và tập trung vào đổi mới giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, giải quyết các thách thức mới kịp thời và duy trì thành công lâu dài.

2.5.5. Mối quan hệ giữa đổi mới doanh nghiệp và hiệu suất doanh nghiệp

Đổi mới doanh nghiệp giúp doanh nghiệp trở nên linh hoạt, hiệu quả và cạnh tranh hơn. Sự linh hoạt này bao gồm việc phát triển các mô hình kinh doanh mới, cải tiến quy trình và áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm đảm bảo sự tăng trưởng và bền vững trong dài hạn. Những doanh nghiệp có khả năng đổi mới sẽ thích ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường, nhu cầu của khách hàng và động thái của đối thủ cạnh tranh. Khả năng thích nghi này tạo tiền đề cho việc nâng cao hiệu suất, giúp giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. (Al-Shami và cộng sự, 2022)

Bên cạnh đó, việc khuyến khích sáng tạo trong doanh nghiệp góp phần xây dựng một văn hóa đổi mới và không ngừng cải tiến, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên. Những doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như tận dụng sự chuyển đổi số thường không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn gia tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường mạnh mẽ. Doanh nghiệp chú trọng vào đổi mới cũng sẽ củng cố thương hiệu, thu hút các nhà đầu tư và đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài trên thị trường. (Al-Shami và cộng sự, 2022;  Al-kalouti, 2020).

Tuy nhiên, tác động của đổi mới đến hiệu suất doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược thực thi và tính hiệu quả trong quá trình triển khai. Đổi mới có thể giúp doanh nghiệp phát triển, nhưng nếu thực hiện sai lầm, nó có thể gây lãng phí tài nguyên hoặc làm suy giảm hoạt động kinh doanh. Để tận dụng tối đa lợi ích của đổi mới, doanh nghiệp cần chấp nhận rủi ro có tính toán và xây dựng chiến lược phù hợp. Cuối cùng, những doanh nghiệp coi đổi mới là một phần cốt lõi trong hoạt động sẽ có khả năng tồn tại lâu dài và vượt qua đối thủ trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

3. Kết quả nghiên cứu

Dựa trên lý thuyết nguồn theo quan điểm (RBV - Resource-Based View) và việc phân tích các vấn đề của BSC trên đây, nghiên cứu này chỉ ra rằng: (Hình 1)

Dựa trên việc mô hình lý thuyết BSC (Hình 1) và kết quả của các nghiên cứu liên quan, các giả thuyết nghiên cứu đã được phát triển nhằm tiếp tục kiểm chứng mối quan hệ giữa BSC, Đổi mới doanh nghiệp và Hiệu suất doanh nghiệp sau đây:

• H1: Tài chính có tác động tích cực đến Hiệu quả doanh nghiệp thông qua Đổi mới doanh nghiệp.
• H2: Khách hàng có tác động tích cực đến Hiệu quả doanh nghiệp thông qua Đổi mới doanh nghiệp.
• H3: Quy trình kinh doanh nội bộ có tác động tích cực đến Hiệu quả doanh nghiệp thông qua Đổi mới doanh nghiệp.
• H4: Học hỏi và phát triển có tác động tích cực đến Hiệu quả doanh nghiệp thông qua Đổi mới doanh nghiệp.

• H5: Đổi mới doanh nghiệp có tác động tích cực đến Hiệu quả doanh nghiệp.

4. Kết luận

Dựa theo khung lý thuyết đã thiết lập (Hình 1), nghiên cứu này cho thấy, hiệu quả doanh nghiệp có thể được nâng cao thông qua việc thúc đẩy Đổi mới doanh nghiệp (Entrepreneurial Innovation) dựa trên việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC).

Mặc dù, đã có nhiều nghiên cứu về BSC, Đổi mới doanh nghiệp đối với hiệu quả doanh nghiệp, nhưng vẫn tồn tại khoảng trống đáng kể trong nghiên cứu. Các nghiên cứu trước đây chưa thực sự xem Đổi mới doanh nghiệp là biến số trung gian giữa BSC và Hiệu quả doanh nghiệp. Thêm vào đó, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào các nền kinh tế phát triển, trong khi các ngành công nghiệp cụ thể hoặc các thị trường mới nổi vẫn chưa được quan tâm đầy đủ. Do vậy, mô hình kết quả của nghiên cứu này sẽ có thể áp dụng cho các nghiên cứu thực nghiệm sau này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Al-kalouti, J., Kumar, V., Kumar, N., Garza-Reyes, J. A., Upadhyay, A., & Zwiegelaar, J. B. (2020). Investigating innovation capability and organizational performance in service firms. Strategic Change, 29(1), 103-113. https://doi.org/10.1002/jsc.2314

2. Al-Shami, S. A., Alsuwaidi, A. K. M. S., & Akmal, S. (2022). The effect of entrepreneurial orientation on innovation performance in the airport industry through learning orientation and strategic alignment. Cogent Business & Management, 9(1), 2095887.

3. Bekata, A. T., & Kero, C. A. (2024). Customer orientation, open innovation and enterprise performance, evidence from Ethiopian SMEs. Cogent Business & Management, 11(1), 2320462.

4. Benková, E., Gallo, P., Balogová, B., & Nemec, J. (2020). Factors affecting the use of balanced scorecard in measuring company performance. Sustainability, 12(3), 1178. https://doi.org/10.3390/su12031178

5. Çağa, M., Kitapçı, H., Gök, M. Ş., & Ciğerim, E. (2024). The Mediating Effect of Entrepreneurial Team Behavior and Transformational Leadership in the Relationship between Corporate Entrepreneurship and Firm Performance. Sustainability, 16(13), 5443.

6. Chong, P., Ong, T., Abdullah, A., & Choo, W. (2019). Internationalisation and innovation on balanced scorecard (BSC) among Malaysian small and medium enterprises (SMEs). Management Science Letters, 9(10), 1617-1632.

7. Huynh, T. N., Van Nguyen, P., Do, A. M., Dinh, P. U., & Vo, H. T. (2024). Fostering organizational performance through innovation: The roles of environmental policy instruments, organizational learning supports, and intellectual capital. Heliyon, 10(20). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e39361

8. Ismail, I., Narsa, I. M., & Basuki. (2019). The Effect of Market Orientation, Innovation, Organizational Learning and Entrepreneurship on Firm Performance. Journal of Entrepreneurship Education, 22(3), 1-19.

9. Kaplan, R. and Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 79.

10. Kopecka, N. (2015). The balanced scorecard implementation, integrated approach and the quality of its measurement. Procedia Economics and Finance, 25, 59-69. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)00713-3

11. Raval, S. J., Kant, R., & Shankar, R. (2019). Benchmarking the Lean Six Sigma performance measures: A balanced score card approach. Benchmarking: An International Journal, 26(6), 1921-1947. https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2018-0160

12. Schaltegger, S., & Möller, A. (2008). Sustainability Balanced Scorecards as a tool for value-oriented sustainability management in non-profit organizations. In: Zeitschrift für Umweltpolitik & Umweltrecht, 31(1), 37-65

13. Shalini, S., & Venkatesh, S. (2022). A study on impact of balanced scorecard perspectives on performance of it companies in Bengaluru City. International Journal of Health Sciences, 6(S1), 11406-11417. https://doi.org/10.53730/ijhs.v6nS1.7782

14. Ta, T. T., Doan, T. N., Tran, H. N., Dam, T. A., & Pham, T. M. Q. (2022). Factors affecting the application of balanced scorecard to enhance operational efficiency of listed companies: The case of Vietnam. Cogent Business & Management, 9(1), 2149146.

15. Tawse, A., & Tabesh, P. (2023). Thirty years with the balanced scorecard: What we have learned. Business Horizons, 66(1), 123-132.

Balanced Scorecard (BSC) analysis and the mediating impact of business innovation on performance

Le Thi Minh Nguyet¹ - Tra Thi Thao^{1 (}1 Ho Chi Minh City University of Technology)

Abstract:

The Balanced Scorecard (BSC) is a powerful strategic tool for monitoring and enhancing business performance. This study aims to analyze and systematize the theoretical foundations of the BSC in relation to business performance. Using a qualitative research approach, it synthesizes existing literature and previous research findings to develop a comprehensive theoretical framework. The study proposes a research model incorporating the four key BSC perspectives: Customer (CP), Finance (FP), Internal Processes (IP), and Learning & Growth (LP). In this model, business innovation serves as an intermediary variable, linking BSC implementation to improved business performance. The proposed framework will be applied in empirical research, particularly in emerging economies and industrial sectors, where studies on this topic remain limited.

Keywords: Balanced Scorecard (BSC), business innovation, business performance.