Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Nhựa kỹ thuật VINASTAR hiện là một trong những công ty nhựa hàng đầu ở Việt Nam và trong số rất ít công ty có khả năng cung cấp cho khách hàng một giải pháp toàn diện thông qua quy trình khép kín từ khâu thiết kế khuôn, sản xuất khuôn, thử mẫu, sản xuất sản phẩm nhựa với công nghệ ép hoặc thổi, in hoặc dán nhãn.
Tham gia “Dự án áp dụng mô hình tổng thể cải tiến năng suất và chất lượng” của Bộ Công Thương do Viện Năng suất Việt Nam triển khai, Công ty đã xây dựng được cho mình một chiến lược chuyển đổi năng suất rất cụ thể và hiệu quả. Mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể của VINASTAR về cơ bản dựa trên 7 nền tảng và trụ cột: Xây dựng mục tiêu chiến lược nâng cao năng suất chất lượng theo từng giai đoạn; Xây dựng nền tảng về quản trị nguồn nhân lực và khuyến khích người lao động; Sử dụng hiệu quả công nghệ và thiết bị; Quản lý hiệu quả quá trình sản xuất, kinh doanh; Phát triển tổ chức định hướng khách hàng; Xây dựng văn hóa không ngừng giảm thiểu lãng phí.
Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành, vai trò của các yếu tố trong mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể sẽ có thể khác nhau. Dựa trên nền tảng mô hình căn bản, nhưng khi vận dụng sẽ linh hoạt cho từng doanh nghiệp. Tùy vào văn hóa và loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ thiết kế mô hình phù hợp với doanh nghiệp mình, nhưng vẫn cần dựa trên trụ cột và nền tảng của mô hình chung. Các công cụ cải tiến năng suất, chất lượng sẽ được sử dụng như các phương tiện để đạt tới mục tiêu của từng trụ cột trong mô hình.
Doanh nghiệp thuộc mỗi ngành kinh tế có những đặc điểm, năng lực và năng suất lao động khác nhau. Đối với ngành nhựa năng lực sản xuất phần nhiều dựa trên thiết bị, công nghệ. Vì vậy, đầu tư phát triển công nghệ với hệ thống máy móc hiện đại, nâng cao trình độ của người lao động và áp dụng giải pháp quản lý tiên tiến giúp kỳ vọng cải tiến năng suất một cách đáng kể.
Sau khi thống nhất với các chuyên gia tư vấn, các nhóm cải tiến năng suất chất lượng được thiết lập tại công ty VINASTAR và thực hiện trong vòng 1 năm từ tháng từ tháng 10/2018 đến tháng 9/2019 gồm 5 nhóm: Cải tiến hiệu suất thiết bị; Cải tiến tiến độ giao hàng; Cải tiến chất lượng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng; Nhận biết và giảm lãng phí trong phân xưởng; Nâng cao hiệu suất làm việc thông qua bộ chỉ số KPI.
Dưới đây sẽ là những mô tả về một dự án điển hình đã thực hiện là cải tiến hiệu suất thiết bị.
Trên cơ sở khảo sát của các tư vấn viên, mỗi nguyên nhân gốc rễ được các nhóm cải tiến thảo luận và đưa ra giải pháp khắc phục, các giải pháp có thể là cải tiến trên thiết bị hoặc các giải pháp về quản lý.
Về thiết bị, thực tế mà Công ty đang phải đối mặt bao gồm: Ngoài thời gian không có kế hoạch sản xuất phải dừng máy chiếm đến 60%, thì số thời gian phải dừng máy do hỏng hóc thiết bị chiếm tới 17% nữa. Còn chưa kể thời gian sửa chữa thay khuôn kéo dài. Giải quyết những vấn đề này, Công ty đã thực hiện tính toán sát hơn thời gian chu kỳ để lập kế hoạch. Lập kế hoạch sản xuất liên tục hơn cho đơn hàng để giảm thời gian lên xuống khuôn, thông báo lịch sản xuất sớm cho khâu phối trộn. Theo dõi sản lượng sản xuất liên tục hơn để thông báo phối trộn nguyên liệu đúng tiến độ sản xuất. Công ty cũng nghiên cứu tự động hóa, đầu tư robot, cải tiến khâu đổ nguyên liệu vào máy… Đặc biệt, lên kế hoạch cho mọi khâu liên quan đến khuôn để bộ phận khuôn có thể chủ động thay vì bị động như hiện nay.
Đối với các giải pháp cải tiến công nghệ, thiết bị, Công ty đã đưa ra 3 giải pháp chủ chốt bao gồm: Giảm số lần cấp liệu nhựa thủ công, giảm nhân công bằng cách sử dụng máy hút liệu cấp tự động. Tăng thể tích bồn chứa liệu 100% từ 50 lít lên 100 lít; Giảm lỗi (NG) của sản phẩm và khuôn bằng cách cải tiến thiết bị làm mát nhanh bằng tăng số đường làm mát; Tăng tự động hóa: Bố trí Robot gắp sản phẩm. Rút bớt được nhân lực, một công nhân sẽ phụ trách 2 máy thay vì 1 công nhân phụ trách 1 máy như trước kia.
Bên cạnh đó Công ty cũng áp dụng 4 giải pháp quản lý bao gồm:
Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống dữ liệu về hiệu suất thiết bị, cập nhật và thông tin trên màn hình máy tính quản lý.
Giải pháp 2: Xây dựng các hướng dẫn thiết bị, hướng dẫn kiểm tra một cách trực quan, giúp công nhân nhanh nắm bắt được công việc.
Giải pháp 3: Xây dựng quy trình quản lý khuôn, đảm bảm chất lượng khuôn trước khi sản xuất.
Giải pháp 4: Giảm thời gian thay khuôn, bảo dưỡng khuôn: chuẩn hóa khu vực để khuôn giảm thời gian tìm kiếm, vận chuyển khuôn. Sơn phân loại khuôn theo khách hàng.
Sau khi thực hiện nghiêm túc và bài bản các giải pháp trên, kết quả dễ nhận biết đầu tiên là nâng cao nhận thức của người công nhân. Thay vì ỷ lại vào bộ phận bảo trì, nay mỗi công nhân tự thực hiện vệ sinh và kiểm tra các khâu không cần thiết phải có sự hỗ trợ của bảo trì như: loại trừ tất cả bụi bẩn trên máy, tra dầu, siết ốc, vệ sinh và tự bảo dưỡng những khâu đơn giản cho những máy móc thiết bị.
Tiếp theo là nâng cao vai trò và năng lực chuyên môn của tổ cơ điện. Từ đó thiết lập các chương trình đào tạo từ đơn giản đến phức tạp và chia sẻ kinh nghiệm cho công nhân lao động về sửa chữa và bảo dưỡng. Cải tiến các khu vực khó thâm nhập cho vệ sinh và tra dầu. Rút ngắn thời gian kiểm tra và tra dầu. Các kiến thức, kinh nghiệm về công nghệ, thiết bị đã được đưa vào các hướng dẫn vận hành, tiêu chuẩn bảo dưỡng, vệ sinh máy móc, thiết bị, được chuẩn hóa và áp dụng trên toàn Công ty.
Kết quả chỉ số OEE cho thấy chỉ số hiệu suất thiết bị toàn phần đã được tăng lên từ 59% lên 75%, đạt được mức khá trong khối các doanh nghiệp sản xuất.
Bên cạnh đó, Công ty cũng tiến hành các cải tiến giảm lãng phí. Từ việc nhận diện được 7 lãng phí trong sản xuất, nhóm cải tiến đã tập trung xử lý các cải tiến giảm chi phí sửa chữa máy móc thiết bị; Cải tiến giảm lãng phí nhân sự; Cải tiến giảm lãng phí về công cụ, dụng cụ, văn phòng phẩm trong sản xuất; Cải tiến giảm lãng phí nguyên liệu; Cải tiến giảm lãng phí trong việc vận chuyển, lưu kho, bảo quản nguyên liệu, vật tư, sản phẩm…
Kết quả sau 1 năm nỗ lực, cố gắng cải tiến năng suất một cách toàn diện, từ các vấn đề liên quan đến khách hàng, vấn đề tổ chức, vấn đề cải tiến sản xuất, vấn đề quản lý chất lượng, cho đến các vấn đề về nhân sự, Công ty đã có sự thay đổi đánh kể, thể hiện thông qua các chỉ số đánh giá sau:
Ngoài ra, thông qua triển khai dự án mô hình năng suất tổng thể, các cán bộ quản lý và CBCNV Công ty đã có có được các kinh nghiệm thực hiện các dự án cải tiến và chủ động trong các hoạt động cải tiến tiếp theo. Bằng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất với các con số cụ thể cho người quản lý biết được hiện trạng sản xuất tại bất kỳ thời điểm nào giúp ra các quyết định kịp thời, giảm bớt thời gian họp hành vì đã có được đầy đủ các số liệu cần thiết, đồng thời người công nhân biết hiệu quả công việc của mình để cố gắng phấn đấu.
Một trong những yếu tố đóng góp vào sự thành công của dự án cải tiến, đó là sự nhiệt tình tham gia của các cán bộ trẻ, nhiệt huyết, ham học hỏi. Qua nhiều năm cung cấp hàng cho các tập đoàn lớn trên thế giới, công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và hình thành được một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc.
Mặc dù năm vừa qua, Công ty đã đạt rất nhiều thành tích trong cải tiến năng suất, nhưng chắc chắn Công ty sẽ tiếp tục mục tiêu cải tiến hơn nữa, vì ban lãnh đạo công ty cũng ý thức được rằng “cải tiến năng suất là một hành trình không có điểm kết thúc”.
