Bàn luận về các nhân tố tác động đến lựa chọn mô hình quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp hiện nay

TÓM TẮT:

Nghiên cứu trao đổi về các nhân tố tác động đến công tác lựa chọn mô hình quản trị chiến lược (QTCL) trong các doanh nghiệp hiện nay. Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở tổng hợp và đánh giá các tài liệu nghiên cứu liên quan về mô hình QTCL tại các doanh nghiệp trong thời đại công nghệ 4.0. Từ đó, nhóm tác giả xác định các nhân tố tác động đến lựa chọn mô hình QTCL của các nhà quản trị.

Từ khóa: mô hình, nhân tố tác động, quản trị chiến lược, nhà quản trị, doanh nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Mỗi doanh nghiệp (DN) cần xác định mình đang ở đâu trong cuộc cách mạng 4.0, qua đó các DN phải xem xét thận trọng từng bước đi, từng yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của mình, trong đó “chiến lược” là vấn đề quan trọng hàng đầu, có tính chất quyết định đến sự tồn tại, phát triển của một DN. Một DN phát triển kinh doanh đạt hiệu quả thì nhà quản lý cần nhanh chóng nắm bắt được những tín hiệu của thị trường, xác định đúng nhu cầu và sử dụng vốn hợp lý đạt hiệu quả cao nhất và những điều thiết yếu đó chỉ có được khi lựa chọn mô hình chiến lược phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN. Như vậy, việc tìm ra mô hình QTCL của DN trong thời đại công nghệ 4.0 đòi hỏi các cấp quản lý phải nâng cao năng lực QTCL, nhằm xác định nguồn lực và chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh mới, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm thích nghi với biến động của môi trường cạnh tranh và giành thắng lợi trên thương trường là nhiệm vụ quan trọng. Mô hình chiến lược phải được xây dựng dựa trên các mô hình lý thuyết, đồng thời tính đến các đặc trưng hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý của từng ngành, từng DN.

Bài viết tập trung làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình QTCL trong các DN, để từ đó tạo cơ sở cho nhà quản trị DN khi đưa ra các quyết định dài hạn cho DN.

2. Tổng quan nghiên cứu

Một số nghiên cứu trong nước và quốc tế về quản lý chiến lược, như:

Theo Kinyua và Ali (2016), các phương pháp tiếp cận QTCL dành cho DN là thích ứng, lập kế hoạch và kinh doanh. Phương pháp kinh doanh được coi là vượt trội, vì nó đòi hỏi tầm nhìn cao xa hơnđể có thể dự đoán các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh nơi DN hoạt động.

Irefin, Oyebola và Akintelu (2017) đã trình bày rằng, QTCL tập trung vào việc liên kết công ty với môi trường của nó trên cơ sở nhất quán, xây dựng các chiến lược phù hợp để duy trì mối quan hệ giữa công ty và môi trường của nó; đồng thời thực hiện các chiến lược cũng như đánh giá và kiểm soát để đảm bảo rằng các chiến lược đó được thực hiện phù hợp để mang lại kết quả như mong đợi. QTCL gợi ý cho công ty về hậu quả tương lai của các quyết định hiện tại.

Theo Đoàn Đức Nam (2021), tại các DN thương mại bán lẻ ở một số thành phố vùng Duyên hải Bắc bộ, việc phân tích tình thế chiến lược mặc dù đã triển khai nhưng vẫn còn chưa thực sự đạt chất lượng như kỳ vọng. Các DN vẫn chưa thực sự bài bản trong phân tích thị trường. Bên cạnh đó, nguồn dữ liệu hỗ trợ cho các DN thông qua các báo cáo vẫn còn hạn chế về số lượng và chất lượng. Theo đó, việc ra quyết định lựa chọn các thị trường mục tiêu còn chưa phù hợp và đáp ứng được trọng tâm phát triển của các DN này.

Mặc dù đã nhận định được các loại hình chiến lược cạnh tranh cũng như chiến lược thị trường, tuy nhiên các chính sách đưa ra để triển khai chiến lược này vẫn thiếu sự rõ ràng và xác đáng về thị trường mục tiêu, phương thức thâm nhập thị trường, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực.

Các giá trị cung ứng cho khách hàng trên các thị trường mục tiêu chưa thực sự nổi trội và mang tính khác biệt giữa các thị trường, cũng như khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung các DN vẫn chỉ chủ yếu tập trung vào cung ứng giá trị chi phí thấp, tức là cố gắng đáp ứng, thỏa mãn khách hàng về giá. Tuy nhiên, các giá trị cung ứng tạo ra sự khác biệt vẫn chưa được chú trọng.

Theo mô hình của Lê Đình Chiều (2022), tác giả đã nêu được cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng công tác QTCL của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, từ đó đề xuất mô hình QTCL phù hợp với Tập đoàn và có thể áp dụng mô hình này cho các DN nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con khác. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai thực hiện, cần có sự phối hợp với nhau để đảm bảo tính thống nhất trong cả tập đoàn.

Một số nghiên cứu khác tại Việt Nam cũng chỉ dừng ở việc nghiên cứu QTCL với các mô hình, mức độ khác nhau và cũng có một số nghiên cứu về QTCL NHTM một cách khái quát.

3. Mô hình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và các mô hình quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

3.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược

Theo Kinyua và Ali (2016), QTCL là xác định các biến thể trong hoạt động của các DN bằng cách đánh giá nỗ lực của họ để tạo ra lợi thế cạnh tranh, điều này quyết định rất nhiều đến khả năng tạo ra giá trị của từng DN. Theo Abosede (2016), QTCL đề cập đến hành động xây dựng và thực hiện các mục tiêu và chính sách của tổ chức bởi ban quản lý của DN thay mặt cho các cổ đông, dựa trên sự sẵn có của các nguồn lực và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN. QTCL cung cấp định hướng cho một tổ chức làm thế nào để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nó bao gồm việc xây dựng các mục tiêu, phát triển các biện pháp bền vững và khung chính sách để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực tài chính, phi tài chính để thực hiện các kế hoạch. QTCL hỗ trợ các tổ chức xây dựng các quyết định kinh doanh hợp lý bằng cách làm cho họ nhạy cảm hơn với các mối đe dọa và cơ hội.

3.2. Các mô hình quản trị chiến lược phổ biến hiện nay         

Việc nghiên cứu các mô hình kinh doanh là một chủ đề quan trọng cho nghiên cứu quản lý chiến lược bởi vì các mô hình kinh doanh ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị và nắm bắt giá trị của các công ty (Amit và Zott, 2001). Vì các chiến lược cũng được lựa chọn, hoặc xuất hiện, để tăng cường tạo ra giá trị và nắm bắt bởi các công ty, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý cần hiểu cách thức các mô hình và chiến lược kinh doanh, cả độc lập lẫn cũng như cùng nhau, tác động đến triển vọng hoạt động của các công ty. Nói cách khác, mô hình kinh doanh cần phải được tính đến như một yếu tố dự phòng mới quan trọng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa chiến lược và hiệu suất. Các mô hình QTCL phổ biến hiện nay mà các DN thường vận dụng như sau:

(i)Mô hình phân tích SWOT

Một mô hình cơ bản của quản lý chiến lược, SWOT là viết tắt của Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức. Kỹ thuật này là công cụ để xác định các chiến lược tăng trưởng. Bằng cách đánh giá các cơ hội có sẵn và giải quyết các điểm yếu, các tổ chức có thể tận dụng các điểm mạnh và tránh các mối đe dọa. Bằng cách sử dụng mô hình quản lý chiến lược cơ bản này, các tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác.

Phân tích SWOT (hoặc ma trận SWOT) là một mô hình cấp cao được sử dụng khi bắt đầu hoạch định chiến lược của một tổ chức. Nó là từ viết tắt của “điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa”. Điểm mạnh và điểm yếu được coi là nhân tố bên trong, còn cơ hội và nguy cơ được coi là nhân tố bên ngoài.

(ii) Mô hình PEST

Loại mô hình kinh doanh trong quản lý chiến lược này là một kế hoạch cấp vĩ mô giúp các tổ chức đánh giá những thay đổi trong tương lai dựa trên 4 yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Nó giúp doanh nghiệp phân tích tốc độ tăng trưởng, vị thế và vị thế của thị trường so với đối thủ cạnh tranh và khách hàng của doanh nghiệp ngoài việc đánh giá các chiến lược tăng trưởng để mở rộng kinh doanh. Nó giúp doanh nghiệp lập chiến lược dựa trên các khu vực địa lý, nhân khẩu học và sản phẩm/dịch vụ khác nhau.

Giống như SWOT, PEST cũng là một từ viết tắt, nó là viết tắt của “chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ”. Mỗi yếu tố trong số này được sử dụng để xem xét một ngành hoặc môi trường kinh doanh và xác định điều gì có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của một tổ chức. Mô hình PEST thường được sử dụng cùng với các yếu tố bên ngoài của phân tích SWOT. Doanh nghiệp cũng có thể gặp 5 áp lực cạnh tranh của Porter, đây là một cách tương tự để kiểm tra DN từ nhiều góc độ khác nhau.

(iii) Thẻ điểm cân bằng

Theo Tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard, viết tắt là BSC) là một khung QTCL mà nhờ vào đó DN có thể đánh giá quản lý trên 4 phương diện, bao gồm: tài chính, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, và khách hàng. Bốn khía cạnh được sắp xếp theo một nguyên lý hệ nhân quả giúp DN đánh giá mức độ hiệu quả của những hoạt động. BSC cho phép nhà quản trị nhận diện được rằng, để đạt được hiệu quả trong năng lực tài chính bền vững cần phải đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng phải ở tỷ lệ cao. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu từ các sản phẩm dịch vụ DN cung cấp.

(iv) Năm áp lực cạnh tranh của Porter - Porter’s Five Forces

Mô hình này được tạo ra năm 1979 bởi giáo sư Michael Porter, mô hình 5 áp lực cạnh tranh được xuất bản trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh: Những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh” vào năm 1980. Porter cho rằng các công ty có thể theo dõi chặt chẽ các đối thủ, nhưng ông khuyến khích DN nên nhìn xa hơn các hành động của các đối thủ và kiểm tra những yếu tố khác có thể tác động đến môi trường kinh doanh. Ông đã xác định 5 yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm sau: Đối thủ cạnh tranh trong ngành; Tiềm năng của những DN mới tham gia vào ngành; Sức mạnh nhà cung cấp; Sức mạnh khách hàng; Nguy cơ, đe dọa từ các sản phẩm thay thế.

Mức độ áp lực đối với từng lực lượng này có thể giúp bạn xác định các sự kiện trong tương lai sẽ tác động đến tương lai của công ty bạn như thế nào.

(v) Chiến lược Đại dương

Năm 2004, Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã gây ra làn sóng trong giới kinh doanh. Ý tưởng của họ rất đơn giản: tại sao phải cạnh tranh để giành thị phần khi bạn có thể tạo thị phần của riêng mình? Chính vì thế, khi thực hiện chiến lược Đại dương xanh có nghĩa là mục tiêu của bạn không phải là vượt trội so với đối thủ cạnh tranh hoặc trở thành người giỏi nhất trong ngành. Thay vào đó, mục tiêu của bạn là vẽ lại các ranh giới của ngành và hoạt động trong không gian mới đó, khiến cho sự cạnh tranh trở nên vô nghĩa.

Trong chiến lược này có hai khu vực là Đại dương xanh và Đại dương đỏ. Đại dương xanh là những ngành chưa tồn tại với tiềm năng phát triển và thành công chưa được khai thác mà các DN phải tìm kiếm hoặc tạo ra. Đại dương đỏ là những ngành đang tồn tại với nhu cầu và sự cạnh tranh khốc liệt. Màu đỏ biểu thị cuộc chiến đẫm máu về doanh thu, không gian thị trường hiện tại và thành công giữa các DN.

(vi) Lập kế hoạch khoảng cách (Gap Planning)

Lập kế hoạch khoảng cách còn được gọi là “Phân tích khoảng cách nhu cầu”, “Đánh giá nhu cầu” hoặc “Khoảng cách lập kế hoạch chiến lược”, được sử dụng để so sánh vị trí hiện tại của một tổ chức, vị trí mà tổ chức muốn đạt được và cách thu hẹp khoảng cách giữa các tổ chức; và chủ yếu được sử dụng để xác định những khiếm khuyết bên trong cụ thể.

4. Các nhân tố tác động đến lựa chọn mô quản trị chiến lược trong doanh nghiệp hiện nay

Các nghiêu cứu trước đây đã tìm ra nhiều nhân tố ảnh hưởng đến QTCL DN, trong đó một số nhân tố chính, như: nguồn lực tổ chức, cấu trúc sở hữu, phong cách quản lý, mục tiêu của DN, thương hiệu, môi trường vĩ mô, và môi trường cạnh tranh ngành.

Nguồn lực của tổ chức

Theo Grant (1991), một tổ chức được hiểu chính là một tập hợp tài sản và các năng lực. Các tài sản và năng lực này được gọi là các nguồn lực chiến lược có thể mang lại lợi thế cạnh tranh. Prahalad và Hamel (2006) cho rằng năng lực cốt lõi bao gồm tổng hợp kiến thức trong tổ chức, đặc biệt là cách phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ để để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác khác nhau.

Cấu trúc sở hữu

Li và Simerly (1998) khẳng định rằng sở hữu nội bộ tăng làm cho lợi nhuận gia tăng trong điều kiện môi trường năng động. Thomsen và Pedersen (2000) chỉ ra tập trung sở hữu phản ánh sức mạnh của cổ đông ảnh hưởng đến các nhà quản lý. Ramaswamy và cộng sự (2002) chỉ ra rằng hành mối quan hệ giữa quyền sở hữu và QTCL DN có thể có sự khác biệt.

Phong cách quản lý

Poulin và Hackman (2001) chỉ ra sự thành công của các tổ chức trong cùng một ngành khác nhau là do sự lãnh đạo và chiến lược của tổ chức. Molina và cộng sự (2004) đã tìm ra mối quan hệ tích cực giữa ngành, năng lực quản lý và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Hành vi của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của tổ chức. Nhà quản lý có thể áp dụng các phong cách khác nhau để gây ảnh hưởng đến cấp dưới và cuối cùng đạt được mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của DN là sự phù hợp giữa điều mong muốn và điều có thể đạt được bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của DN. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài rất thận trọng, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên.

Thương hiệu của doanh nghiệp

Peteraf (1993) cho rằng thương hiệu, sự khác biệt và sự phức tạp xã hội có thể góp phần đáng kể vào sự khác biệt về kết quả giữa các tổ chức. Fombrun (1996) thương hiệu tạo ra những rào cản cho sự cạnh tranh từ các đối thủ của tổ chức vì tính khó bắt chước và mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Theo Ambrosini và Bowman (2001), thương hiệu cũng rất quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh, bởi chúng có giá trị, khó khăn hoặc tốn kém để bắt chước, thay thế và chuyển giao. Thương hiệu là một trong những tài sản vô hình của tổ chức, ảnh hưởng quan trọng tới tình hình kinh doanh của DN. Chính vì thế, thương hiệu là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến việc lựa chọn mô hình QTCL của tổ chức.

Môi trường vĩ mô

Theo Hitt và Michael A (2006), môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: nhân khẩu học, văn hóa xã hội, chính trị/pháp luật, công nghệ, kinh tế và toàn cầu hóa. Nghiên cứu sử dụng phân tích PEST để phân tích môi trường vĩ mô đại diện cho các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội và công nghệ có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Như vậy, yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố về chính trị, luật pháp, kinh tế vĩ mô là một nhân tố có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình QTCL tại DN.

Môi trường cạnh tranh ngành

Porter (2004) cho rằng cạnh tranh thể hiện thông qua 5 khía cạnh bao gồm áp lực của nhà cung cấp, áp lực từ người mua, sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới, sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tổng hợp sức mạnh của 5 lực lượng đó quyết định lợi nhuận của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Lực lượng cạnh tranh nào của tổ chức mạnh nhất sẽ quyết định lợi nhuận của một tổ chức. Chính vì thế, tổ chức cần phải xem xét cụ thể tác động của các lực lượng đó đối với tổ chức trước khi lựa chọn mô hình QTCL.

Porter (2004) khẳng định sự thành công của tổ chức được thể hiện thông qua việc có một chiến lược cạnh tranh chống lại các lực lượng quyết định cạnh tranh trong ngành, nên việc phân tích môi trường ngành rất cần thiết đối với mọi tổ chức.

Thêm vào đó, một ngành là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản phẩm thay thế ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Năng lực cạnh tranh của tổ chức phụ thuộc vào tính chất của ngành đang tham gia hoạt động.

5. Kết luận

Nghiên cứu cũng đã đưa ra được tổng quan nghiên cứu, đưa ra các định nghĩa đầy đủ và chính xác về QTCL, mô hình QTCL và các nhân tố tác động tới việc quyết định lựa chọn đâu là mô hình phù hợp với DN, bao gồm: nguồn lực tổ chức, cấu trúc sở hữu, phong cách quản lý, mục tiêu của DN, thương hiệu, môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Đoàn Đức Nam (2021). Thực trạng quản trị chiến lược của doanh nghiệp thương mại bán lẻ ở một số thành phố vùng Duyên hải Bắc bộ. Tạp chí Công Thương, số 23, tháng 10. Truy cập tại https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-quan-tri-chien-luoc-cua-doanh-nghiep-thuong-mai-ban-le-o-mot-so-thanh-pho-vung-duyen-hai-bac-bo-84788.htm
2. Lê Đình Chiều (2022). Mô hình quản trị chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con: Trường hợp Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Tạp chí Công Thương, số 16, tháng 6. Truy cập tại https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/mo-hinh-quan-tri-chien-luoc-phu-hop-voi-cac-doanh-nghiep-nha-nuoc-hoat-dong-theo-mo-hinh-cong-ty-me-cong-ty-con-truong-hop-tap-doan-cong-nghiep-than-khoang-san-viet-nam-98113.htm
3. Ambrosini, V & Bowman, C. (2001). Tacit Knowledge: Some Suggestions for Operationalization. Journal of Management Studies.
4. Abosede, A.J., Obasan, K. A. & Alese, O.J. (2016). Strategic management and small and medium enterprises development: A Review of Literature. International Review of Management and Business Research, 5(1), 315-337.
5. Gareth, A. (2012). Strategic awareness, personal commitment and planning process in small enterprises. Journal of Management Studies, 22(6), 597-632.
6. Grant, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), 114-135.
7. Peteraf, M. (1993). The cornerstone of competitive advantage: resource-based view. Strategic Management Journal.
8. Irefin, I. A., Oyebola, A. I. & Akintelu, S.O. (2017). Strategic management: a policy to enhance sustainable business development in small and medium scale enterprises in Nigeria. Archives of Business Research, 5(9), 109-118.
9. Hitt & Michael A. (2006). The importance of resources in the internationalization of professional service firms: The good, the bad, and the ugly. Academy
   of Management Journal, 49(6), 1137-1157.
10. Kinyua, J. A. & Ali, A. I. (2016). The Role of Strategic Management Factors in Managing Growth of Small and Medium Enterprises: Evidence from Mombase.
11. Molina, M, Xavier, F & Teresa, MM (2004). How much difference is there between industrial district firms? A net value creation approach. Research Policy, 33(3), 473-486.
12. Ogundele, O. J. & Onakoya, M. (2008). Relationship between the Intensity of Strategic Management and Corporate Financial Performance of Nigerian Banks. International Journal of Multidisciplinary Research, 1(1), 52-61.
13. Porter, M.E. (2004). Building the microeconomic foundations of prosperity: Findings from the microeconomic competitiveness index. UK: Palgrave Macmillan.
14. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (2006). The core competence of the corporation. Strategische unternehmungsplanung, Springer Berlin Heidelberg, 275-292.
15. Poulin, B.J. & Hackman, M.Z. (2001). The rise and fall of the T. Eaton Company of Canada: Lasting lessons on leadership and strategy. Journal of Leadership Studies, 8.
16. Ramachandran, J. Mukherji, S. & Sud, M. (2006). Strategic entrepreneurship in a globalizing economy: evidence from emerging economies. IIMB Management Review, 28(3), 291-302.
17. Ramaswamy, Kannan, Li, M. & Veliyath, R. (2002). Variations in ownership behavior and propensity to diversify: A study of the Indian corporate context. Strategic Management Journal, 23.

A study on the factors affecting the selection of enterprises towards strategic management models

Nguyen Thi Ngoc Kieu¹

Le Kim Phuong¹

Le Thi My Chi¹

Nguyen Van Nam¹

¹Lac Hong University

ABSTRACT:

This study explores the factors affecting the selection of enterprises towards strategic management models in the context of the 4.0 technology era. Based on the study’s findings, the factors affecting the selection of business managers towards strategic management models are identified.

Keywords: model, impacting factor, strategic management, enterprise.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 6  tháng 3 năm 2023]