TÓM TẮT:
Động lực làm việc (ĐLLV) của người lao động là nhân tố tác động đến hiệu quả công việc. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng rất lớn đến ĐLLV của người lao động, việc nghiên cứu VHDN làm sáng tỏ các nhân tố tác động là việc làm cần thiết của doanh nghiệp. Vấn đề này cần luôn được nghiên cứu và áp dụng để mang lại ĐLLV cao cho người lao động (NLĐ). Do vậy, bài nghiên cứu bàn về ảnh hưởng của VHDN tới ĐLLV của người lao động tại các ngân hàng thương mại (NHTM). Từ đó, đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển VHDN tại các ngân hàng thương mại.
Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc, ngân hàng thương mại.
1. Đặt vấn đề
Mỗi một tổ chức có thể tồn tại và phát triển cần có 4 nguồn lực: tài lực, vật lực, tin lực và nhân lực. Trong đó, nhân lực là quan trọng nhất, vì nó điều khiển và sử dụng chính bản thân nó tác động vào các nguồn lực còn lại giúp cho tổ chức hoạt động. Để doanh nghiệp phát triển, yếu tố quan trọng là tạo ĐLLV cho NLĐ. Trong quá trình hình thành và phát triển, các tổ chức xây dựng bản sắc văn hóa riêng là mã gen của riêng NLĐ trong tổ chức. Hiện nay, đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng VHDN tạo ĐLLV cho NLĐ.
Các ngân hàng thương mại (NHTM) ra đời với tư cách là mạch máu cung cấp tài chính cho nền kinh tế hoạt động tập trung chủ yếu ở đây. Hiện nay, cùng với quá trình đổi mới phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các NHTM ra đời và có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng và chất lượng. Tính đến năm 2020, Việt Nam có 101 ngân hàng, trong đó gồm: 4 NHTM 100% vốn Nhà nước, 31 NHTM cổ phần, 61 NHTM 100% vốn nước ngoài, 2 NHTM liên doanh, 2 ngân hàng chính sách, 1 quỹ tín dụng nhân dân. Do tốc độ tăng trưởng kinh tế đất nước cao dẫn tới tăng trưởng tín dụng cao và NHTM không ngừng được mở rộng cả về quy mô và chất lượng. Tuy nhiên, sau những đợt khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới năm 1998, 2008 và gần đây nhất là đại dịch Covid-19, nhiều NHTM hoạt động thua lỗ và phải sáp nhập hoặc tái cơ cấu lại. Hiện nay, để nâng cao hiệu quả sản suất - kinh doanh, tạo niềm tin tuyệt đối của khách hàng, các NHTM đặc biệt quan tâm phát triển VHDN nhằm thu hút và tạo môi trường chuyên nghiệp, văn minh, lịch sự phục vụ khách hàng. Đồng thời, VHDN cũng tác động tích cực ĐLLV của NLĐ, đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khẳng định.
2. VHDN và ĐLLV của NLĐ tại các NHTM và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển VHDN
Các nghiên cứu về VHDN được bắt nguồn từ sự phát triển sâu hơn của các nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Mặc dù mới bắt đầu được sử dụng rộng rãi từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX, nhưng trên thực tế, thuật ngữ “Văn hóa doanh nghiệp” đã được các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu sử dụng từ những năm đầu 1980.
Theo Schneider (1988, tr.232): VHDN là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp. Còn theo Edgar Schein (2004, tr.17): VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.
Ở Việt Nam hiện nay đã có một số học giả nghiên cứu về VHDN, họ đưa ra nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN, cụ thể:
Theo Đỗ Minh Cương (2009, tr.73): VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó. Còn theo Nguyễn Hải Minh (2017, tr.25): VHDN là hệ thống các giá trị tinh thần và vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường xã hội, tự nhiên, có tác động tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.
Tóm lại, có thể hiểu như sau: “VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành và phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường, tự nhiên, đồng thời tác động tới ĐLLV của NLĐ trong doanh nghiệp”.
2.1. Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu, bản thân VHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Khi những người này tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận - một doanh nghiệp - những cá nhân này sẽ mang theo nét nhân cách cá nhân đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa của dân tộc không thể phủ nhận được.
- Tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: Trong nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến. Nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa tập thể ngược lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức.
- Sự phân cấp quyền lực: Theo Hofsfede, “Nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí lực và phẩm chất tâm lý”. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hoóa khác nhau lại không giống nhau. Do vậy, việc tìm hiểu biến số này cần tập trung vào sự so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực giữa các nền văn hóa. Trong một quốc gia, biểu hiện lớn nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập phụ thuộc giữa: cha mẹ - con cái; thầy - trò; thủ trưởng - nhân viên,… Trong một công ty ngoại trừ các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn thể hiện nhất thông qua các biểu tượng của địa vị, việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao khó hay dễ.
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền: Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt giữa nam và nữ). Nền văn hóa này chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống, như: sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán,… Điều nay có xu hướng ngược lại trong nền văn hóa bị chi phối bởi nữ quyền.
Theo các nghiên cứu, Nhật Bản có chỉ số nam quyền lớn nhất (95/100 điểm). Biểu hiện tiêu biểu của phụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những người đã lập gia đình, rất hiếm khi đi làm và nếu có họ hầu như không có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là công việc bàn giấy thông thường, không đòi hỏi trách nhiệm và sự cố gắng cao. Ngược lại những nền văn hóa đề cao nữ quyền như Thụy Điển (5/100 điểm),… có rất ít sự phân biệt giữa nam và nữ trong công việc. Do đó, có nhiều phụ nữ thành đạt, chiếm vị trí quan trọng trong công ty, thậm chí làm chủ doanh nghiệp tại các quốc gia này.
- Tính cẩn trọng: Nghiên cứu của Hofsfede chỉ ra rằng, chỉ số cao nhất của các quốc gia này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (châu Âu, châu Mỹ), từ 112 điểm ở Hi Lạp đến 67 điểm ở các nước vùng xích đạo. Tại châu Á, ngoài các nước Hàn Quốc, Nhật Bản là hai nền văn hóa có tính cẩn trọng cao, còn ở các quốc gia khác, giá trị các biến số này tương đối thấp.
Tư duy của người phương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn, trong khi cách nghĩ của người châu Á lại tổng hợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong một nền văn hóa mang tính cẩn trọng cao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, hưu trí, giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường được cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Tính cẩn trọng được thể hiện khá rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty. Tại những nước có nền văn hóa cẩn trọng, các công việc phải được tiến hành theo đúng quy trình của nó. Điều này khác với các doanh nghiệp ở các quốc gia có mức độ cẩn trọng thấp, công việc đều có thể được châm chước và chấp nhận. Nói chung, tại các nước có nền văn hóa ít cẩn trọng, phong cách làm việc của các công ty thường linh hoạt hơn.
2.2. Nhà lãnh đạo
Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin nghi lễ và huyền thoại,… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN.
Cụ thể:
- Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo với nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành hệ thống dẫn đạo chung cho toàn doanh nghiệp.
- Sử dụng các chuyện kể, huyền thoại và truyền thuyết: Doanh nghiệp có thể sử dụng những công cụ này như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hoạt động, ý nghĩa của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực.
- Các lễ hội, kỷ niệm, buổi gặp mặt, phù hiệu: Đây là những cách thức rất hữu hiệu trong việc truyền đạt hệ thống các giá trị, niềm tin, quy tắc,… góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thể hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra các giá trị khác nhau. Khi đó có thể xem xét mức độ ảnh hưởng của 2 sáng lập viên và nhà lãnh đạo kế cận với sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp.
Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra, mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng được hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:
- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó, chúng được tuyên truyền và phổ biến chung đến toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hàng, hoặc có thể là những kinh nghiệm ứng phó với sự thay đổi,…
- Những giá trị được học hỏi từ những doanh nghiệp khác: đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên của mình và của các doanh nghiệp khác cùng tham gia,… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác của mình, hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng trong quá trình làm việc,… Sau một thời gian, các giá trị này sẽ trở thành tập quán chung cho toàn doanh nghiệp.
- Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác: đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đan và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham gia những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài,…
- Những giá trị do một hoặc nhiều thành viên mới đến mang lại: việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ, khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nét văn hóa mới trong doanh nghiệp.
- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng thắt cà vạt tới nơi làm việc, học ngoại ngữ, tin học,… Những giá trị học hỏi được có rất ít sự góp mặt của các lãnh đạo, mà phần lớn do tập thể nhân viên sáng tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hó hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
3. Một số giải pháp đề xuất
Từ những thập niên 80 của thế kỷ trước, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng VHDN có ảnh hưởng lớn đến ĐLLV. Do vậy, bài viết đề xuất một số giải pháp phát triển VHDN cho các NHTM như sau:
Thứ nhất, đề cao văn hó quản lý: Các NHTM cần chú ý các công việc từ hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, sau đó lựa chọn và đưa NLĐ đi đào tạo sao cho phù hợp với mô hình kinh doanh và văn hóa của tổ chức. Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, để tổ chức có thể tồn tại và phát triển được thì phải coi trọng nguồn nhân lực. Vì vậy, các NHTM cần đặt nguồn nhân lực đứng ở vị trí trung tâm của sự phát triển doanh nghiệp. Để làm được việc này, các NHTM cần tạo ra môi trường vật chất và tinh thần thích hợp, đặc biệt là nền văn hóa bên trong tổ chức, tạo điều kiện cho mọi người hợp tác với nhau cùng làm việc tốt và thúc đẩy họ vươn tới thành công.
Thứ hai, khuyến khích phát triển nền văn hóa nhất trí, một cộng đồng những người bình đẳng cùng nhau hợp tác để đạt mục tiêu chung: các NHTM trên địa bàn TP. Hà Nội cần xây dựng nền văn hóa đồng nhất mà ở đó tất cả NLĐ đều có quyền bình đẳng trong thực thi công việc, có nghĩa là không phân biệt vị trí việc làm, hay chức vụ của nhân viên khi làm việc. Mọi người đều được đóng góp ý kiến và các ý kiến đó đều được các phòng ban lãnh đạo quan tâm tiếp thu. Những ý kiến đóng góp hay, sáng kiến được các NHTM khuyến khích và khen thưởng phù hợp,kịp thời. Xây dựng nền văn hóa nhất trí cao đó là tất cả các vấn đề cần giải quyết tại các tổ đến các phòng ban hoặc cao hơn là tại NHTM, các cấp quản lý không tự ý đưa ra quyết định mà cần tổ chức các cuộc họp, thảo luận, xin ý kiến và đồng thuận của NLĐ. NHTM xây dựng nền văn hóa như vậy, NLĐ sẽ cảm thấy mình được tôn trọng và ai cũng thấy mình có đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức, vì vậy tạo động lực cho NLĐ làm việc.
Thứ ba, xây dựng văn hóa làm việc suốt đời cho nhân viên: các NHTM cần xây dựng mô hình và phát triển văn hóa làm việt suốt đời cho nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy NHTM áp dụng mô hình làm việc suốt đời thì họ cảm thấy NHTM như là nhà của họ, vì vậy họ sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa làm việc suốt đời tạo ra sự yên tâm trong quá trình công tác của NLĐ. Văn hóa làm việc suốt đời sẽ tạo ra sự gắn kết, tình thần hợp tác vì lợi ích chung giữa những NLĐ với nhau, bởi họ đều coi nhau là người thân trong gia đình, đoàn kết, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Thứ tư, xây dựng văn hóa làm việc đa năng: quá trình làm việc chuyên môn hóa là việc tốt, nhưng các NHTM cần nghiên cứu đặc điểm của NLĐ, từ đó có thể bố trí họ vào các vị trí khác nhau. Làm như vậy trước tiên sẽ làm cho NLĐ giỏi hơn, bởi họ làm được nhiều mảng chuyên môn trong tổ chức. NLĐ phải học hỏi nhiều hơn để tự hoàn thiện bản thân, đồng thời NLĐ được NHTM đào tạo nâng cao trình độ, đây là yếu tố tạo ĐLLV. Xây dựng nền văn hóa đa năng có nghĩa là khi có người nghỉ do đau ốm, thai sản, thì luôn có đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và làm việc thay thế mà không cần qua đào tạo lại hoặc tuyển dụng mới. Ngoài ra, văn hóa làm việc đa năng giúp khuyến khích sự phát triển của NLĐ để họ nhận thấy nếu đoàn kết, gắn bó, làm việc có năng lực, có thể được bổ nhiệm vào vị trí quản lý khác nhau.
Thứ năm, xây dựng văn hóa kiểm tra gián tiếp: văn hóa kiểm tra trực tiếp có nghĩa là cấp trên kiểm tra mọi hoạt động liên quan đến quá trình làm việc của NLĐ. Nhưng các NHTM có thể áp dụng văn hóa kiểm tra gián tiếp, có nghĩa là NLĐ có thể kiểm tra lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc. Khi NHTM tiến hành cách thức kiểm tra gián tiếp, có nghĩa là công việc ít có sự sai sót trong quá trình làm việc, vì được kiểm tra nhiều lần bởi nhiều người khác nhau. Kiểm tra gián tiếp có nghĩa là bất kỳ bộ phận nào, NLĐ nào cũng có quyền kiểm tra lẫn nhau. Từ đó, nâng cao trách nhiệm của tất cả các thành viên trong NHTM; đồng thời giúp phát triển kỹ năng quan sát, kiểm tra đánh giá, kỹ năng nghề của nhân viên. Đây là yếu tố thúc đẩy ĐLLV của NLĐ.
Thứ sáu, xây dựng văn hóa trách nhiệm tập thể: các NHTM cần xây dựng văn hóa trách nhiệm tập thể, bởi vì điều này sẽ giúp NLĐ đoàn kết hơn “một người vì mọi người, mọi người vì một người”. Văn hóa trách nhiệm tập thể giúp mọi công việc đều có sự giám sát, đồng thời đều có sự tham gia chung tay của tất cả NLĐ trong nhóm được phân công. Văn hóa trách nhiệm tập thể giúp NLĐ khi làm việc có trách nhiệm hơn, vì nếu làm việc sai có thể ảnh hưởng tới người khác. Đồng thời, văn hóa trách nhiệm tập thể xây dựng đức tính đùm bọc, giúp đỡ nhau trong thực hiện công việc của NLĐ. Vì vậy, văn hóa trách nhiệm tập thể là một yếu tố quan trọng tạo ĐLLV của NLĐ.
Thứ bảy, xây dựng văn hóa quyền lợi toàn cục: NHTM trên địa bàn TP. Hà Nội cần xây dựng văn hóa quyền lợi toàn cục, giúp cho nhân viên cảm thấy “có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu”. Đây là nét văn hóa đẹp mà NHTM cần phải xây dựng, bởi nó bảo về quyền lợi của NLĐ. Các quyền lợi được chia đều phù hợp với năng lực và sự cống hiến của họ. Ngoài ra, quyền lợi toàn cục có nghĩa là trong quá trình làm việc, có nhiều NLĐ cần phải hi sinh vì lợi ích chung của tổ chức, ví dụ: thường xuyên công tác xa nhà, về vùng sâu xa làm việc,... nhưng họ hoàn toàn đồng ý hi sinh vì sự phát triển của tổ chức. Văn hóa quyền lợi toàn cục có nghĩa là NLĐ làm việc gì cũng nghĩ đến lợi ích hoặc thiệt hơn mà NHTM đạt được, từ đó tạo sự gắn bó của NLĐ và tổ chức. Vì vậy, phát huy văn hóa quyền lợi toàn cục là tạo ĐLLV cho NLĐ trong tổ chức.
4. Kết luận
Ảnh hưởng của VHDN đến ĐLLV của NLĐ tại các NHTM là rất quan trọng. Vì vậy, việc nghiên cứu cần chú ý đến nhiều góc độ khác nhau. Các nghiên cứu đã chỉ ra các nền văn hóa khác nhau cần phát huy yếu tố văn hóa khác nhau mới có thể tạo ĐLLV, ví dụ văn hóa kiểu Mỹ thì phát huy văn hóa quản lý tập thể, văn hóa kiểu Nhật Bản phát huy văn hóa làm việc suốt đời của nhân viên,... Những nội dung cơ sở lý luận và đánh giá ảnh hưởng của VHDN tới ĐLLV của NLĐ chính là kinh nghiệm để các NHTM phát triển VHDN, để từ đó thúc đẩy ĐLLV của NLĐ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
- Nguyễn Hải Minh (2015). Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế phân tích trường hợp Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Nguyễn Nam Phương và Nguyễn Thị Thanh Mai (2012). Văn hóa doanh nghiệp góp phần làm hài hòa quan hệ lao động. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 183, 61-64.
- Nguyễn Tất Thịnh (2004). Xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Khoa học chuyên đề, Trung tâm Hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam - Nhật Bản.
THE IMPACTS OF CORPORATE CULTURE
ON WORK PERFORMANCE OF EMPLOYEES AT COMMERCIAL BANKS
• Ph.D student, Master. NGUYEN VAN PHU
Faculty of Human Resource Management
HaNoi University of Home Affairs
ABSTRACT:
Work motivation is one of factors affecting work performance of employees. Corporate culture greatly affects the work motivation of employees. Hence it is important to study corporate culture to clarify factors affecting the work motivation in order to improve the work performance of employees. This study explores the factors affecting the work performance of employees at commercial banks. Based on the study’s findings, some solutions are proposed to help commercial banks develop their corporate cultures.
Keywords: corporate culture, work motivation, commercial bank.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 23, tháng 10 năm 2021]
