TÓM TẮT:
Bài viết phân tích vai trò chiến lược của chuyển đổi số (CĐS) trong việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh điện năng tại Việt Nam, dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu và báo cáo thực tiễn từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và các tổ chức quốc tế (World Bank, 2021). Nghiên cứu chỉ ra, việc ứng dụng các công nghệ cốt lõi của Cách mạng công nghiệp 4.0 như IoT, AI, Big Data và Cloud Computing đã góp phần quan trọng trong việc cải thiện 3 nhóm tiêu chí: Hiệu quả vận hành - kỹ thuật, Hiệu quả kinh doanh - khách hàng và Hiệu quả quản trị - tài chính S. J. Smith và L. K. Lee (2020). Từ kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy quá trình CĐS bền vững, hướng tới mục tiêu xây dựng "Doanh nghiệp điện lực số" tại Việt Nam.
Từ khóa: chuyển đổi số, kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), dữ liệu lớn, hiệu quả kinh doanh.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh toàn cầu đang bước vào giai đoạn tăng tốc của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, chuyển đổi số (CĐS) đã trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Đối với Việt Nam, ngành điện là hạ tầng năng lượng cốt lõi, chịu áp lực lớn từ tốc độ tăng trưởng nhu cầu điện năng cao (trung bình 8÷9%/năm giai đoạn 2015-2023).
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã xác định CĐS là giải pháp chiến lược, hướng tới mục tiêu trở thành Doanh nghiệp số vào năm 2025 (Tập đoàn Điện lực Việt Nam [EVN], 2022). Việc tập trung CĐS đặc biệt được ưu tiên trong khâu Phân phối - Kinh doanh bán điện vì đây là mắt xích liên quan đến khách hàng nhiều nhất và có tỷ lệ công việc chưa được tự động hóa cao nhất (Hà, 2021).
Bài viết nhằm mục tiêu: (1) Phân tích thực trạng CĐS trong ngành điện Việt Nam; (2) Những hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng giải pháp chuyển đổi số đến ngành điện Việt Nam; (3) Đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên việc củng cố Hệ sinh thái số (HSTS) của EVN.
2. Cơ sở lý thuyết và Phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
Chuyển đổi số (CĐS) là một quá trình mang tính căn bản, tích hợp các công nghệ kỹ thuật số vào mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thay đổi toàn bộ mô hình kinh doanh, quản trị và tương tác với khách hàng, tạo ra những giá trị và cơ hội mới (Smith & Lee, 2020; Hà, 2021). CĐS khác biệt với Số hóa (chuyển đổi dữ liệu vật lý sang dạng số) và Ứng dụng số (sử dụng công nghệ để cải tiến quy trình hiện có) ở chỗ nó thay đổi cốt lõi tổ chức và vận hành. CĐS thành công giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ ra thị trường và tối ưu hóa năng suất lao động (Hà, 2021).
Trong ngành điện, CĐS tập trung vào việc xây dựng Lưới điện thông minh (Smart Grid), áp dụng các công nghệ tiên tiến như AI, IoT, Big Data, Cloud Computing vào tất cả các khâu: Sản xuất, Truyền tải/Phân phối và Kinh doanh/Dịch vụ khách hàng (EVN, 2022).
Mô hình chuyển đổi số tại EVN được xem xét trong khuôn khổ Hệ sinh thái số (HSTS), được định nghĩa là mối quan hệ qua lại giữa công nghệ số, chính sách và pháp luật trong quá trình CĐS (Vinh & Linh, 2022). Mô hình hệ sinh thái số tại EVN bao gồm 5 yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình chuyển đổi: Nhận thức; Quản trị số;Nguồn nhân lực số; Sản phẩm số và Chính sách & Pháp luật (Vinh & Linh, 2022).
Quá trình CĐS trong các doanh nghiệp thường được chia thành các cấp độ phát triển tăng dần về mức độ thay đổi và ứng dụng công nghệ:
Cấp độ 1: Số hóa (Digitization): Chuyển đổi dữ liệu từ dạng vật lý sang dạng kỹ thuật số;
Cấp độ 2: Ứng dụng số (Digitalization): Ứng dụng công nghệ số để cải tiến, tự động hóa các quy trình nghiệp vụ hiện có (ví dụ: lắp công tơ điện tử);
Cấp độ 3: Chuyển đổi số (Digital Transformation): Tái cấu trúc toàn bộ mô hình kinh doanh, quản trị (ví dụ: chuyển đổi sang mô hình Bảo trì dự đoán);
Cấp độ 4: Doanh nghiệp số (Digital Enterprise): Đạt đến trạng thái vận hành hoàn toàn dựa trên dữ liệu và công nghệ, với khả năng thích ứng linh hoạt. Đây là mục tiêu chiến lược của EVN đến năm 2025 (EVN, 2022).
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp tổng hợp - phân tích tài liệu từ các nguồn thứ cấp (EVN, 2022; Bộ Công Thương, 2023; Việt, 2023; World Bank, 2021; Hà, 2021; Vinh & Linh, 2022), và các báo cáo nội bộ. Phương pháp phân tích định tính được áp dụng để đánh giá tác động của CĐS đến hiệu quả kinh doanh điện năng thông qua 3 nhóm tiêu chí, đồng thời sử dụng 5 yếu tố hệ sinh thái số để phân tích các khoảng trống (Gaps) trong thực trạng.
3. Thực trạng và hiệu quả đến một số lĩnh vực trong ngành điện Việt Nam
3.1. Thực trạng chuyển đổi số trong ngành điện Việt Nam
Thực trạng CĐS trong ngành Điện được đánh giá thông qua mức độ tự động hóa và ứng dụng công nghệ trong khâu Phân phối - Kinh doanh bán điện - khâu ưu tiên CĐS cao nhất do liên quan trực tiếp đến khách hàng và tạo ra doanh thu (Hà, 2021).
CĐS đã giúp khâu kinh doanh điện năng của EVN đạt được những bước tiến vượt bậc, chuyển từ Cấp độ 2 (Ứng dụng số) sang Cấp độ 3 (Chuyển đổi quy trình) và đạt Cấp độ 4 (Dịch vụ số) trong tương tác khách hàng:
- Toàn diện dịch vụ trực tuyến (Cấp độ 4): EVN đã hoàn thành mục tiêu cung cấp 100% dịch vụ điện trực tuyến cấp độ 4 (EVNHCMC, 2024). Khách hàng có thể thực hiện mọi giao dịch (đăng ký, thanh toán, yêu cầu dịch vụ) qua các kênh số (Website, App CSKH, Cổng Dịch vụ công quốc gia).
- Quản lý khách hàng thông minh: Triển khai đồng bộ hệ thống quản lý khách hàng CMIS 3.0 trên toàn quốc, tích hợp quản lý thông tin khách hàng, hợp đồng, ghi chỉ số và thanh toán, tạo nền tảng vững chắc cho việc số hóa hồ sơ và quy trình (Hà, 2021).
- Ứng dụng AI/IoT:
- Sử dụng AI Chatbot 2.0 trong kênh chăm sóc khách hàng để tự động giải đáp thắc mắc 24/7, giúp tăng tốc độ phản hồi và giảm tải công việc thủ công.
- Đẩy mạnh lắp đặt công tơ điện tử và hạ tầng đo xa (AMI), cho phép ghi chỉ số từ xa tự động, loại bỏ hoàn toàn việc ghi thủ công, tăng tính minh bạch và độ chính xác của hóa đơn (EVN, 2022).
- Tối ưu hóa thanh toán: Thúc đẩy mạnh mẽ thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng, ví điện tử. Tỷ lệ thanh toán điện tử đã đạt trên 90% (năm 2024) (EVNHCMC, 2024), giúp tối ưu hóa dòng tiền và giảm chi phí quản lý thu tiền.
Mặc dù đạt nhiều thành tựu, khâu kinh doanh vẫn đối mặt với các thách thức kỹ thuật và quản trị, chủ yếu liên quan đến việc chuyển sang Cấp độ 4 vận hành dựa trên dữ liệu:
- Tính phi cấu trúc và phân mảnh dữ liệu (Kỹ thuật): Rào cản lớn nhất là sự không đồng nhất của dữ liệu. Dữ liệu từ các nguồn khác nhau (AMI, CMIS, GIS) chưa được chuẩn hóa và tích hợp thông suốt, ngăn cản việc xây dựng một Nền tảng Dữ liệu chung (Data Lake) cho phân tích toàn diện. Điều này làm giảm khả năng áp dụng AI/Big Data để dự báo hành vi khách hàng và quản lý rủi ro kinh doanh (Việt, 2023; Hà, 2021).
- Thiếu hụt nhân lực phân tích Số: Khâu kinh doanh thiếu các chuyên gia có trình độ cao về Data Analytics và Data Science để xử lý, làm sạch và khai thác kho dữ liệu từ AMI. Hạn chế này kìm hãm khả năng chuyển sang mô hình Kinh doanh theo thời gian thực và phát triển các sản phẩm số hóa giá trị gia tăng (ví dụ: tư vấn năng lượng thông minh) (Việt, 2023).
- Rào cản nhận thức và Quy trình quản trị: Tỷ lệ lớn nhân viên và quản lý cấp trung vẫn giữ thói quen làm việc thủ công, chưa triệt để sử dụng các tính năng thông minh của hệ thống. Sự thiếu quyết liệt trong việc thay đổi quy trình quản trị để phù hợp với mô hình số làm giảm hiệu quả đầu tư công nghệ (Vinh & Linh, 2022).
- Khung pháp lý chưa đồng bộ: Sự chậm trễ trong việc hình thành thị trường điện bán lẻ cạnh tranh và khung pháp lý về tiêu chuẩn bảo mật dữ liệu khách hàng hạn chế sự đổi mới trong dịch vụ, cũng như việc hợp tác mở (Open Innovation) để phát triển sản phẩm với bên thứ ba (World Bank, 2021)
3.2. Hiệu quả của chuyển đổi số đến một số lĩnh vực trong ngành điện tại Việt Nam
Chuyển đổi số đã tạo ra những tác động mạnh mẽ, tích cực đến các lĩnh vực của EVN, được đánh giá cụ thể:
a, Kinh doanh và khách hàng
CĐS giúp EVN cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa các quy trình tương tác khách hàng, giải quyết triệt để các vấn đề thủ tục hành chính:
- Rút ngắn thời gian tiếp cận điện năng:
Phân tích: Việc số hóa hoàn toàn quy trình đăng ký, thẩm định và cấp điện (thông qua dịch vụ trực tuyến Cấp độ 4) đã loại bỏ khâu xử lý hồ sơ giấy tờ, giảm thiểu sự can thiệp của con người.
Dẫn chứng: Thời gian trung bình để cấp điện mới cho khách hàng ngoài đô thị đã được rút ngắn đáng kể, chỉ còn 3÷5 ngày làm việc, vượt xa chuẩn mực quốc tế của nhiều quốc gia đang phát triển và góp phần trực tiếp vào việc nâng cao chỉ số năng lực cạnh tranh quốc gia (World Bank, 2021).
- Tối ưu hóa dòng tiền và chi phí thu:
- Phân tích: Việc chuyển đổi sang phương thức thanh toán không tiền mặt được thúc đẩy nhờ tích hợp CMIS 3.0 với các ngân hàng và ví điện tử.
- Dẫn chứng: Tỷ lệ khách hàng thanh toán tiền điện bằng hình thức điện tử đã đạt trên 90% (năm 2024) (EVNHCMC, 2024). Sự thay đổi này không chỉ tăng tính tiện lợi mà còn giúp giảm chi phí nhân công cho công tác thu tiền mặt khoảng 15-20% và cải thiện tốc độ luân chuyển vốn.
- Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng:
- Phân tích: Ứng dụng AI Chatbot 2.0 và các kênh tương tác số đã tăng cường khả năng phục vụ 24/7 và giải quyết nhanh các yêu cầu đơn giản.
- Dẫn chứng: Theo các báo cáo nội bộ, mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ điện đã liên tục tăng, đạt mức cao nhất từ trước đến nay, nhờ vào sự minh bạch và tốc độ của giao dịch số (EVNHCMC, 2024).
b, Vận hành và kỹ thuật
Các ứng dụng CĐS trong vận hành trực tiếp hỗ trợ cho khâu kinh doanh thông qua việc giảm chi phí đầu vào và nâng cao độ tin cậy:
- Giảm tổn thất điện năng (TTĐN):
- Phân tích: Việc lắp đặt AMI/công tơ điện tử và sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn giúp EVN giám sát lưới điện chi tiết, phát hiện nhanh chóng các điểm rò rỉ hoặc hành vi gian lận (tổn thất phi kỹ thuật).
- Dẫn chứng: Tổn thất điện năng toàn Tập đoàn đã được kiểm soát và giảm liên tục, xuống dưới ngưỡng 6% (đạt mục tiêu đề ra) (EVN, 2022). Việc này trực tiếp tăng sản lượng điện thương phẩm mà không cần tăng sản lượng phát.
- Tăng độ tin cậy cung cấp Điện:
- Phân tích: Tự động hóa lưới điện và chuyển đổi sang mô hình Bảo trì dự đoán (CBM) (thay vì bảo trì định kỳ) nhờ phân tích dữ liệu từ thiết bị IoT giúp giảm thiểu sự cố không báo trước.
- Dẫn chứng: Các chỉ số đo lường độ tin cậy như SAIDI (thời gian mất điện trung bình) và SAIFI (số lần mất điện trung bình) đã giảm đáng kể hàng năm, giúp đảm bảo nguồn cung ổn định, từ đó củng cố uy tín kinh doanh.
c, Quản trị và tài chính
CĐS là công cụ chiến lược để nâng cao năng lực quản trị nội bộ và ra quyết định:
- Tăng năng suất lao động (NSLĐ):
- Phân tích: Việc tự động hóa các quy trình lặp đi lặp lại trong kinh doanh (như ghi chỉ số, phát hành hóa đơn) thông qua các hệ thống CMIS và ERP đã giải phóng nguồn nhân lực khỏi công việc thủ công.
- Dẫn chứng: Chỉ số NSLĐ theo doanh thu/người trong khối kinh doanh đã có sự tăng trưởng ổn định (EVNHCMC, 2024), cho thấy việc CĐS đã tối ưu hóa hiệu suất sử dụng nhân sự.
- Ra quyết định dựa trên dữ liệu:
- Phân tích: Việc tích hợp và phân tích dữ liệu tiêu thụ điện từ AMI và CMIS giúp cải thiện độ chính xác của các dự báo về nhu cầu phụ tải ngắn hạn và dài hạn.
- Dẫn chứng: Độ chính xác của các mô hình dự báo phụ tải ngắn hạn đã tăng lên trên 95% (Smith & Lee, 2020). Điều này cho phép EVN điều độ hệ thống hiệu quả hơn, tối ưu hóa chi phí mua điện và quản trị rủi ro tài chính liên quan đến biến động thị trường.
3.3. Định hướng và giải pháp phát triển
Để giải quyết triệt để các thách thức về dữ liệu, nhân lực và quản trị, giúp EVN đạt mục tiêu trở thành Doanh nghiệp số (Cấp độ 4) vào năm 2025 (EVN, 2022), các giải pháp cần được ưu tiên triển khai theo 3 nhóm chính:
- Nhóm giải pháp về công nghệ và hạ tầng dữ liệu:
Xây dựng nền tảng Dữ liệu chung: Đây là giải pháp đột phá, cốt lõi. Cần khẩn trương triển khai Nền tảng Dữ liệu tập trung (Data Lake), sử dụng công nghệ Cloud/Big Data để lưu trữ và chuẩn hóa dữ liệu từ mọi nguồn (AMI, CMIS, ERP) (Sổ tay chuyển đổi số EVN, 2021). Cần áp dụng các tiêu chuẩn Data Governance để đảm bảo dữ liệu đồng nhất và có thể khai thác, loại bỏ triệt để tình trạng phân mảnh dữ liệu (Việt, 2023).
Phát triển Nền tảng Cloud: Đẩy mạnh chuyển các ứng dụng quan trọng, đặc biệt là các hệ thống kinh doanh, lên nền tảng EVN Cloud để tăng tốc độ xử lý, khả năng mở rộng và tính linh hoạt của hạ tầng công nghệ.
- Thúc đẩy AI/Machine Learning: Tăng cường ứng dụng AI và Machine Learning vào các quy trình kinh doanh trọng yếu (như dự báo rủi ro thanh toán, phân tích hành vi tiêu dùng chi tiết) để chuyển từ vận hành phản ứng sang mô hình kinh doanh dự đoán (Predictive Business Model).
- Nhóm giải pháp về nhân lực và quản trị
- Chuyển đổi nhận thức lãnh đạo (Cam kết từ cấp cao): Theo Tổng Giám đốc EVN, giải pháp quan trọng nhất là lãnh đạo các cấp phải cam kết CĐS mạnh mẽ và việc thực thi phải quyết liệt (EVN, 2022). Cần đưa nội dung CĐS và tư duy dựa trên dữ liệu vào các chương trình đào tạo bắt buộc cho lãnh đạo quản lý cấp trung và cao để tạo động lực và sự đồng thuận toàn Tập đoàn (Vinh & Linh, 2022).
- Chiến lược nhân lực số: Xây dựng lộ trình phát triển rõ ràng cho các vai trò công nghệ cao (Data Engineer, Data Scientist) và triển khai chương trình đào tạo lại (Reskilling) chuyên sâu về Data Analytics, Cloud, An ninh mạng (EVN, 2022). Áp dụng chính sách trọng dụng nhân tài để giảm sự phụ thuộc vào nhà thầu bên ngoài và tăng khả năng tự chủ công nghệ (Bộ Công Thương, 2023).
- Cải cách hành chính số: Tiếp tục cải cách hành chính, đơn giản hóa các thủ tục để rút ngắn thời gian cấp điện, với mục tiêu đạt thời gian cấp điện lưới trung áp giảm còn 2,5 ngày (Bộ Công Thương, 2023).
- Nhóm giải pháp về thể chế và hợp tác
Hoàn thiện Khung pháp lý năng lượng: Đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước ban hành tiêu chuẩn pháp lý cụ thể về An ninh dữ liệu và chính sách thúc đẩy Thị trường điện bán lẻ cạnh tranh để tạo áp lực và động lực đổi mới dịch vụ (World Bank, 2021; Vinh & Linh, 2022).
Hợp tác mở (PPP): Mở rộng hợp tác công - tư (PPP) với các tập đoàn công nghệ để chuyển giao các giải pháp AI/IoT tiên tiến, đẩy nhanh việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (ví dụ: tư vấn quản lý năng lượng thông minh) trong khâu kinh doanh, đồng thời tận dụng hệ sinh thái đổi mới sáng tạo mở (EVN, 2022).
4. Kết luận
Chuyển đổi số là chiến lược phát triển tất yếu, giúp ngành điện Việt Nam đạt được những thành tựu vượt trội về hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong khâu dịch vụ khách hàng và tối ưu hóa vận hành, giúp rút ngắn thời gian tiếp cận điện năng và giảm tổn thất điện năng xuống dưới 6% (EVN, 2022; World Bank, 2021). Những thành công này đã đưa EVN cơ bản hoàn thành các nhiệm vụ CĐS giai đoạn 2021÷2025, hướng tới mục tiêu trở thành Doanh nghiệp số (Cấp độ 4) vào năm 2025 (EVN, 2022).
Tuy nhiên, để duy trì đà phát triển và đạt được mục tiêu toàn diện, EVN cần tập trung giải quyết triệt để các thách thức còn tồn tại, đặc biệt là tính phi cấu trúc của dữ liệu và khoảng trống nhân lực công nghệ cao. Quá trình CĐS phải được củng cố bằng sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2022), chiến lược phát triển Nền tảng Dữ liệu chung và việc đào tạo lại nhân lực để làm chủ công nghệ. Chỉ khi có sự đồng bộ giữa 3 yếu tố Công nghệ, Con người và quy định, quá trình CĐS mới thực sự bền vững và mang lại giá trị kinh tế cao hơn, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế số.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
Tập đoàn Điện lực Việt Nam – EVN, (2022). Đề án tổng thể Chuyển đổi số trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Bộ Công Thương, (2023). Báo cáo tổng kết ngành Công Thương năm 2023. Truy cập tại https://www.moit.gov.vn/bao-cao-tong-ket-2023.
Nguyễn Văn Anh Việt, (2023). Ứng dụng AI và Big Data trong tối ưu hóa vận hành hệ thống điện tại Việt Nam, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Năng lượng, tập 10, số 2, tr. 45-58, Tháng 6, 2023.
Phạm Quang Lương, (2024). Chuyển đổi số và mô hình kinh doanh trong ngành năng lượng. Hà Nội: Nxb. Khoa học và Kỹ thuật.
Tổng Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh - EVNHCMC, (2024). Kết quả triển khai thanh toán không tiền mặt năm 2024. EVNHCMC. https://www.evnhcmc.vn/tin-tuc/thanh-toan-khong-tien-mat.
Phạm Thị Thu Hà, (2021). Chuyển đổi số trong các công ty điện lực, Tạp chí Công Thương, Truy cập tại https://tapchicongthuong.vn/chuyen-doi-so-trong-cac-cong-ty-dien-luc-83743.htm.
Hoàng Xuân Vinh và Nguyễn Tùng Linh, (2022). Hệ sinh thái số và chuyển đổi số tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN. Truy cập tại https://ueb.edu.vn/.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, (2021). Sổ tay chuyển đổi số EVN (2021).
World Bank, (2021). Digitalization and Energy Transition in Vietnam: A Roadmap for the Power Sector. Washington, D.C.: World Bank.
S. J. Smith and L. K. Lee, (2020). Digital Transformation in the Utility Industry: Global Trends and Best Practices, Energy Policy Journal, 45, 3, 112-125.
Digital transformation in the electricity industry: Enhancing efficiency across core areas in Vietnam
Tong Thi Mai1
Vu Thi Thai Ha1
Mai Thanh Tu1
1Electric Power University
ABSTRACT
This study examines the strategic role of digital transformation in enhancing the efficiency of Vietnam’s electricity business, drawing on a synthesis of data and practical reports from the Vietnam Electricity (EVN) and international organizations, including the World Bank. The study demonstrates that the adoption of core technologies associated with the Fourth Industrial Revolution, such as the Internet of Things, artificial intelligence, big data, and cloud computing, has substantially improved three key dimensions of performance: operational and technical efficiency, business and customer-oriented efficiency, and managerial and financial efficiency. Through this analysis, the study provides an integrated assessment of the impacts of digital transformation on the electricity sector in Vietnam and its significance for advancing a digitally enabled electricity enterprise.
Keywords: digital transformation, electricity business, Vietnam Electricity (EVN), big data, business efficiency.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 1 năm 2026]
