Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT

TÓM TẮT:

Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT. Số liệu nghiên cứu được thu thập từ 225 nhân viên đang làm việc tại các phòng/ban, bộ phận của Công ty.

Kết quả nghiên cứu, phân tích đã chỉ ra có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức là: yếu tố giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, khen thưởng và ghi nhận, làm việc nhóm, chính sách quản trị, môi trường làm việc, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến. Trong đó, yếu tố làm việc nhóm có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết làm việc của nhân viên.

Từ khóa: làm việc nhóm, văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết với tổ chức, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT.

1. Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố vô cùng quan trọng, góp phần ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó, việc cần phải gìn giữ một văn hóa doanh nghiệp tích cực để tạo nên môi trường làm việc cho nhân viên nhằm phát huy được hết các khả năng của bản thân nhân viên, qua đó thấy được sự gắn kết và tận tâm với Công ty họ đã chọn là vô cùng cần thiết.

Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT được chính thức thành lập năm 1993, là công ty thành viên trực thuộc Tập đoàn FPT, hoạt động hơn 20 năm và tạo được uy tín lớn trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo hành các sản phẩm tin học và viễn thông trong và ngoài nước. Từ lúc thành lập đến ngày nay, Công ty đã sở hữu một nguồn lực nhân sự khá mạnh về kinh nghiệm trong trình độ chuyên môn. Nhưng vào những năm gần đây, cùng với sự phát triển đa dạng của ngành Công nghệ thông tin, các công ty trong ngành xuất hiện ngày càng nhiều cho nên việc thu hút nguồn lực có kinh nghiệm về phía các công ty mới là điều không thể tránh khỏi. Thực trạng hiện tại ở Công ty, số lượng nhân viên nghỉ việc để chuyển sang một công ty khác cùng ngành làm khá nhiều và hầu như là những nhân viên giỏi có nhiều năm kinh nghiệm, là những nhân sự giữ vị trí quản lý các phòng ban trong các đơn vị doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và mục tiêu chung của Công ty.

Vậy, làm thế nào để tạo sự gắn kết lâu dài giữa nhân viên với Công ty trong giai đoạn cạnh tranh chất lượng gay gắt giữa các công ty cùng ngành với nhau. Nghiên cứu này, tác giả tập trung nhận diện yếu tố văn hóa tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Văn hóa doanh nghiệp

Trong lý thuyết hành vi, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng, văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003). Williams và Luthans (1992) định nghĩa, văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của doanh nghiệp.

Ngoài ra, nếu theo cách tiếp cận từ góc độ quản lý thực hành trong tổ chức thì văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quản lý được vận dụng để điều hành doanh nghiệp đó, được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp (Nguyễn Mạnh Quân, 2012). Nhìn chung, văn hóa là sâu, rộng và phức tạp, bên cạnh đó có thể hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp.

Do đó, văn hóa doanh nghiệp được hầu hết các học giả chấp nhận là các giá trị và nếp sống được phát triển trong giai đoạn hình thành và lịch sử phát triển của doanh nghiệp, được thể hiện qua cách điều hành và hành vi ứng xử của mỗi nhân viên tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.

2.2. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của tổ chức

Tại Việt Nam có những nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức (Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Thúy An, 2017), trong một nghiên cứu khác của Đỗ Thụy Lan Hương (2007) về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu về những tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên còn có những khoảng trống cần được lấp đầy.

Một nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) đã xác định 4 khía cạnh trong văn hóa tổ chức phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm. Trong một nghiên cứu khác về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong bối cảnh của công ty tại Indonesia của Ghina (2012), kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng: truyền thông, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận, làm việc theo nhóm là yếu tố có tác động mạnh đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các nghiên cứu trước đây đã trình bày, mô hình nghiên cứu được tổng hợp lại và đề xuất như trong Hình 1.

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

H1: Giao tiếp tốt trong tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H2: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H3: Phần thưởng và công nhận có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H4: Làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H5: Chính sách quản trị có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H6: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H7: Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Thống kê mô tả mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Việc khảo sát thực hiện bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp 230 nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT. Thời gian thực hiện khảo sát, phân tích số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu từ tháng 5 đến hết tháng 8/2021. Sau khi thu về và loại bỏ bảng không hợp lệ, có 225 bảng hợp lệ được đưa vào phân tích (97,8%). Bảng 1 cho thấy thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu.

Bảng 1. Tổng hợp đặc điểm mẫu khảo sát (N = 225)

Đặc điểm của mẫu	Số lượng (nhân viên)	Tỷ lệ (%)
Đặc điểm về giới tính
Nam	159	70,7
Nữ	66	29,3
Đặc điểm về độ tuổi
Dưới 25 tuổi	10	4,4
Từ 25 đến 30 tuổi	136	60,4
Từ 31 đến 50 tuổi	62	27,6
Trên 50 tuổi	17	7,6
Đặc điểm về thời gian công tác
Dưới 1 năm	4	1,8
Từ 1 đến dưới 3 năm	78	34,7
Từ 3 năm đến dưới 10 năm	120	53,3
Trên 10 năm	23	10,2

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS 20.0

3.2. Phân tích Cronbach’s Alpha

Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha thể hiện Bảng 2, cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng > 0,3, tất cả các biến quan sát của các thang đo đều thỏa mãn điều kiện để phân tích EFA.

Bảng 2. Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Biến quan sát	Tương quan biến – tổng	Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Giao tiếp trong tổ chức (GTTC), hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,885
GTTC1	0,787	0,837
GTTC2	0,770	0,844
GTTC3	0,733	0,858
GTTC4	0,706	0,868
Đào tạo và phát triển (DTPT), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,877
DTPT1	0,746	0,838
DTPT2	0,756	0,838
DTPT3	0,715	0,850
DTPT4	0,739	0,843
Thang đo Phần thưởng và công nhận (KTGN), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,877
KTGN1	0,759	0,832
KTGN2	0,680	0,863
KTGN3	0,749	0,837
KTGN4	0,754	0,835
Thang đo Làm việc nhóm (LVN), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,872
LVN1	0,798	0,780
LVN2	0,788	0,789
LVN3	0,686	0,879
Thang đo Môi trường làm việc (MTLV), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,901
MTLV1	0,794	0,867
MTLV2	0,763	0,880
MTLV3	0,820	0,858
MTLV4	0,753	0,884
Thang đo Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến (STCT), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,909
STCT1	0,833	0,858
STCT2	0,859	0,835
STCT3	0,766	0,913
Thang đo Chính sách quản trị (CSQT), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,881
CSQT1	0,797	0,826
CSQT2	0,663	0,876
CSQT3	0,812	0,819
CSQT4	0,710	0,860
Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GKNV), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,945
GKNV1	0,833	0,936
GKNV2	0,854	0,933
GKNV3	0,876	0,928
GKNV4	0,870	0,930
GKNV5	0,838	0,935

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

3.3. Phân tích nhân tố EFA

Phương pháp EFA được sử dụng cho 26 biến quan sát của các biến độc lập, sử dụng phương pháp Principal Component Analysis với phép quay Varimax, không có biến quan sát bị loại, Eigenvalues 1,283 > 1. Hệ số KMO = 0,830 đạt yêu cầu > 0,5 giải thích được kích thước mẫu phù hợp cho phân tích nhân tố và hệ số Barlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,5 đã khẳng định phương pháp phân tích trên là phù hợp. Tổng phương sai trích là 77,38% tức là 26 biến rút trích ra góp phần giải thích được khoảng 77,38% sự biến thiên của các biến quan sát và hệ số tải nhân số đều lớn hơn 0,5 nên đạt yêu cầu (Bảng 3)

Bảng 3. Phân tích nhân tố EFA biến độc lập

STT	Biến quan sát	Hệ số tải nhân tố
STT	Biến quan sát	1	2	3	4	5	6	7
1	MTLV3	0,904
2	MTLV4	0,863
3	MTLV1	0,858
4	MTLV2	0,830
5	GTTC1		0,860
6	GTTC2		0,848
7	GTTC3		0,820
8	GTTC4		0,817
9	CSQT3			0,887
10	CSQT1			0,882
11	CSQT4			0,810
12	CSQT2			0,752
13	DTPT2				0,825
14	DTPT4				0,822
15	DTPT3				0,805
16	DTPT1				0,789
17	KTGN3					0,812
18	KTGN1					0,799
19	KTGN2					0,796
20	KTGN4					0,793
21	LVN1						0,910
22	LVN2						0,896
23	LVN3						0,853
24	STCT2							0,857
25	STCT1							0,827
26	STCT3							0,823

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Kết quả phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc với 5 biến quan sát, hệ số KMO = 0,868, và hệ số Barlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,5, Eigenvalue = 3,865 > 1, phương sai trích 77,30% và các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5, đạt yêu cầu.

3.4. Phân tích mối tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

Phân tích tương quan Pearson’s được sử dụng để phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố trong nghiên cứu. Từ mô hình nghiên cứu ta có tương quan giữa biến phụ thuộc Gắn kết của nhân viên với tổ chức (GKNV) với 7 biến độc lập: Giao tiếp trong tổ chức (GTTC), Đào tạo và phát triển (DTPT), Phần thưởng và công nhận (KTGN), Làm việc nhóm (LVN), Chính sách quản trị (CSQT), Môi trường làm việc (MTLV), Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến (STCT). Kết quả phân tích tương quan cho thấy các hệ số tương quan đều có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) nên tất cả các biến sẽ được sử dụng trong phân tích hồi quy ở bước tiếp theo (Bảng 4).

Bảng 4. Phân tích tương quan Pearson

	GKNV	GTTC	DTPT	KTGN		LVN	MTLV	STCT	QHNV
GKNV	1	0,471^**	0,584^**	0,593^**	0,430^**		0,465^**	0,604^**	0,432^**
GTTC	0,471^**	1	0,240^**	0,212^**	0,630^**		0,235^**	0,464^**	0,224^**
DTPT	0,584^**	0,240^**	1	0,494^**	0,289^**		0,230^**	0,341^**	0,214^**
KTGN	0,593^**	0,212^**	0,494^**	1	0,220^**		0,325^**	0,358^**	0,271^**
LVN	0,430^**	0,326^**	0,289^**	0,220^**	1		0,429^**	0,184^**	0,184^**
MTLV	0,465^**	0,073	0,230^**	0,325^**	0,320^**		1	0,180^**	0,148^*
STCT	0,604^**	0,464^**	0,341^**	0,358^**	0,184^**		0,180^**	1	0,392^**
CSQT	0,432^**	0,224^**	0,214^**	0,271^**	0,184^**		0,148^*	0,392^**	1

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 5. Kết quả phân tích hồi quy bội

Mô hình	Hệ số chưa chuẩn hóa		Hệ số chuẩn hóa	t	Mức ý nghĩa (Sig.)	Thống kê đa cộng tuyến
Mô hình	B	Độ lệch chuẩn	Beta	t	Mức ý nghĩa (Sig.)	Độ chấp nhận biến	Hệ số phóng đại phương sai (VIF)
(Hằng số)	-2,857	0,241		-11,868	0,000
GTTC	0,302	0,045	0,259	6,712	0,000	0,741	1,350
DTPT	0,242	0,050	0,194	4,833	0,000	0,683	1,464
KTGN	0,268	0,057	0,194	4,749	0,000	0,665	1,503
LVN	0,316	0,043	0,266	7,410	0,000	0,855	1,169
MTLV	0,311	0,042	0,262	7,403	0,000	0,882	1,134
STCT	0,257	0,052	0,208	4,985	0,000	0,633	1,579
CSQT	0,163	0,054	0,111	3,011	0,003	0,813	1,229
R² hiệu chỉnh = 0,753 F = 98,343 Sig. F = 0,000^b Durbin –Watson = 1,970

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Theo kết quả thể hiện tại Bảng 5 cho thấy, hệ số R² hiệu chỉnh là 0,753, các biến độc lập giải thích được 75,3% biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Các hệ số beta của biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) và có hệ số beta dương, chứng tỏ có tác động tích cực đến biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GKNV). Kiểm định F = 98,343, Sig. < 0,05 cho thấy sự phù hợp về tổng thể của mô hình hồi quy. Vậy, mô hình hồi quy bội chuẩn hóa như sau: GKNV = 0,259*GTTC+ 0,194*DTPT + 0,194*KTGN + 0,266*LVN + 0,111*CSQT + 0,262*MTLV + 0,208*STCT.

Trong việc dò tìm sự vi phạm các giả định hồi quy tuyến tính: Biểu đồ phân tán Scatterplot cho thấy phần dư không thay đổi theo một trật tự nào đối với giá trị dự đoán, chúng phân tán ngẫu nhiên, giả thuyết về liên hệ tuyến tính không bị vi phạm. Hệ số tương quan hạng Spearman của giá trị tuyệt đối phần dư và các biến độc lập: giá trị Sig. của các hệ số tương quan với độ tin cậy 95% đều lớn hơn 0,05, cho thấy phương sai của sai số không thay đổi, giả định không bị vi phạm.

Biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình rất nhỏ gần bằng 0 (Mean = -1,22E-15) và độ lệch chuẩn = 0,984 gần bằng 1, đồ thị P-P plot biểu diễn các điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đường chéo những giá trị kỳ vọng, có nghĩa là dữ liệu phần dư có phân phối chuẩn. Hệ số 1 < Durbin - Watson = 1,970 < 3 là thỏa điều kiện. Ngoài ra, hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ hơn 2 và độ chấp nhận của biến (Tolerance) lớn hơn 0.1 nên mô hình không bị đa cộng tuyến. Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng theo phương trình trên không vi phạm các giả định hồi quy.

4. Hàm ý quản trị

4.1. Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Với hệ số tác động β = 0.111 và có điểm đánh giá trung bình là 3.37. Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT cần cụ thể hóa, rõ ràng trong các quy định, các quy chế hướng dẫn không xa rời và gắn liền với hoạt động phát triển kinh doanh của Công ty. Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng nên chú trọng nhiều hơn các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có thể đóng góp hết mình cho tổ chức. Ngoài ra, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị cùng chế độ đãi ngộ thỏa đáng, sẽ tạo lòng tin của nhân viên vào các chính sách của tổ chức, giúp nhân viên nỗ lực và phấn đấu trong công việc để được ghi nhận trong tổ chức, từ đó càng gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

4.2. Làm việc nhóm

Khi thực hiện dự án hay nhiệm vụ nào đó, cấp quản lý khi phân công công việc cần phải rõ ràng, giao nhiệm vụ cụ thể gắn với trách nhiệm của mỗi nhân viên ở các phòng ban, bộ phận để nhân viên có thể làm việc được hiệu quả hơn. Cùng nhau thực hiện công việc sẽ tạo nên tinh thần đoàn kết, giúp nhân viên hiểu hơn về những người làm việc chung. Các thành viên khi làm việc trong nhóm cần thống nhất một quy tắc chung trong việc trao đổi thông tin để giúp cho việc giao tiếp giữa các thành viên được rõ ràng, thuận tiện.

4.3. Chế độ khen thưởng và ghi nhận

Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc như đưa ra các tiêu chuẩn để thăng chức, tặng thưởng rõ ràng, cụ thể cho những nỗ lực, hoàn thành tốt công việc được giao và thành quả đạt được của nhân viên. Các cấp lãnh đạo nên triển khai thường xuyên và sâu sát các quy định quy chế về mức độ khen thưởng và các hình thức khen thưởng, thưởng theo cá nhân hay một tập thể nhóm. Kịp thời trao tặng những lời khen ngợi xứng đáng, tạo cho nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm, nhằm tạo ra sự thỏa mãn cao trong công việc.

4.4. Về chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến

Để có thể cạnh tranh trong thời đại kinh tế khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng như hiện nay, bên cạnh sử dụng các phần mềm chuyên dụng như quản lý khách hàng, quản lý nhân sự công ty, các phần mềm nâng cao chất lượng làm việc giúp giảm giờ làm. Ngoài ra, các cấp quản lý cần khuyến khích nhân viên có tư duy đổi mới phương pháp làm việc chủ động hơn và cần lắng nghe và chọn lọc để áp dụng các ý tưởng mới ở phía nhân viên, nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong công việc, tìm đến kết quả tốt nhất trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.

4.5. Về môi trường làm việc

Dựa vào mô hình hồi quy, ta có thể thấy đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ 2 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Môi trường làm việc tốt là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên, cũng như quyết định chất lượng, hiệu quả hoạt động của Công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo cần phải biết quan tâm đến nhân viên của mình, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, khen ngợi các thành viên có thành tích đóng góp. Ngoài ra, Công ty nên đẩy mạnh, phát triển, tổ chức phong trào thi đua trong nhân viên thường xuyên.

4.6. Về giao tiếp trong tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ 3 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Vì vậy, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT nên tổ chức nhiều hơn nữa các chương trình, hoạt động tạo điều kiện cho nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban có cơ hội tiếp xúc với nhau, tạo ra môi trường giao tiếp tốt giữa các phòng ban. Khuyến khích sự giao tiếp trong tổ chức về thông tin thực hiện công việc, sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban.

4.7. Về đào tạo và phát triển

Công ty cần tổ chức các khóa học đào tạo hằng năm nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc của nhân viên trong Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT. Ban lãnh đạo cần lập ra một bộ phận chuyên môn, để làm công tác đánh giá chất lượng các khóa đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với thực tế, cũng như đối tượng cần được tham gia đào tạo, đồng thời cần tìm ra những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự để nhanh chóng khắc phục.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Đỗ Thụy Lan Hương (2007). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Hà Nam Khánh Giao, Bùi Thị Thúy An (2017). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần Thủy sản Sóc Trăng. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Đồng Tháp, 24.
Nguyễn Mạnh Quân (2012). Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Ghina, A. (2012). The influence of coRAorate culture on organizational Commitment: Case study of Civil goverment Organizations in Indonesia. Insan Akademika Publications, 1(2), 156-170.
Lund, D. B. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of business & industrial marketing, 18(3), 219-236.
Williams S., Luthans P.F. (1992). The impact of choice of rewards and feedback on task performance. Journal of Organizational Behavior, 13(7), 653-666.
Recardo, R., Jolly, J. (1997). Organizational culture and teams. SAM Advanced Management Journal, 62(2), 4.

Impacts of the corporate culture on the organizational commitment of employees at FPT Informatics Services Co., Ltd

Master. Nguyen Minh Tri

Director, NTT Viet nam Telecommunication Co.,Ltd

ABSTRACT:

This study determined the factors of corporate culture that affect the organizational commitment of employees at FPT Informatics Services Co., Ltd. The study’s data was collected from 225 employees from all departments of the company. The study’s results show that there are 7 factors affecting the organizational commitment of employees including organizational communication, training and development, reward and recognition, teamwork, administration policy, working environment, acceptance of risk of innovations. In which, the teamwork factor has the strongest impact on the organizational commitment of employees.

Keywords: teamwork, corporate culture, organizational commitment, FPT Informatics Services Co., Ltd.