Tác động của văn hóa tổ chức tới động lực người lao động

TÓM TẮT:

Khoa học và thực tế đã chứng minh, văn hoá tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ tới động lực của người lao động. Nhiều doanh nghệp (DN) đã biết sử dụng văn hoá tổ chức như là một công cụ hữu hiệu để tác động tới động lực của người lao động, từ đó dẫn đến nâng cao năng suất và tạo lợi thế cạnh tranh cho DN.

Bài viết phân tích tác động của văn hóa tổ chức tới động lực người lao động và sự hợp tác tham gia của con người trong quá trình hoạt động. Trong đó, một trong các giá trị cơ bản là tôn trọng con người, tạo điều kiện cho các thành viên được phát triển đầy đủ cả về vật chất và tinh thần.

Từ khoá: Văn hoá, văn hoá tổ chức, động lực người lao động.

1. Đặt vấn đề

Văn hoá có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động, điều này đem đến lợi ích đích thực cho tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hoá có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan trọng.

Khoa học và thực tế đã chứng minh, văn hoá tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ tới động lực của người lao động. Nhiều các doanh nghiệp đã biết sử dụng văn hoá tổ chức như là một công cụ hữu hiệu để tác động tới động lực của người lao động từ đó dẫn đến nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho DN. Chẳng hạn như Just Born Inc với giá trị chủ yếu là: Hướng tới con người và sự hợp tác tham gia của con người trong quá trình hoạt động hoặc một trong các giá trị cơ bản của Fsoft là tôn trọng con người, tạo điều kiện cho các thành viên được phát triển đầy đủ cả về vật chất và tinh thần. Kết quả, các công ty này đã thu được lợi nhuận cao qua các năm.

Nhưng điều đáng quan tâm hơn là các DN Việt Nam chưa nhận thức được hay nhận thức rất mờ nhạt về vai trò của văn hoá tổ chức đối với động lực của người lao động. Điều này khiến các doanh nghiệp đã không khai thác và sử dụng tối đa nguồn lực của mình.

Văn hoá tổ chức là một trong những nhân tố, một công cụ tác động tới động lực lao động. Ngày càng có sự khác biệt giữa văn hoá mạnh và văn hoá yếu. Văn hoá tổ chức càng mạnh thì càng nhiều thành viên chấp nhận giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Do đó, văn hoá mạnh rõ ràng sẽ có ảnh hưởng tới hành vi của các nhân viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hoá yếu. Mặt khác, văn hoá mạnh có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công.

Văn hoá cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hoá mạnh, họ cần tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay nhưng ưu thế của người lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để phát huy, điều này có thể làm giảm động lực lao động.

2. Những tác động của văn hóa tổ chức đến người lao động

Văn hoá mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên. Theo Microsof, Mary Kay: “Văn hoá mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hoá mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa những thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra” [6]. Nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức và như thế sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hoá mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Hiểu theo cách này, văn hoá mạnh có thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hoá. Chính thức hoá cao trong tổ chức thường tạo ra được tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán -những tác động phổ biến tới động lực làm việc của người lao động.

2.1. Văn hoá tổ chức thể hiện ở truyền thống tôn ti trật tự, kính già yêu trẻ.

Đây là một đạo lý của phương Đông được khai thác, sử dụng trong hoạt động quản lý và kinh doanh thể hiện ở chế độ tăng lương và tăng thưởng theo thâm niên. Chế độ này tạo sự gắn bó giữa người lao động và công ty, sự ổn định để cống hiến và là cơ sở để tiếp thu các giá trị văn hoá từ bên ngoài cũng như kỹ thuật tiên tiến. Nhưng chỉ xét theo thâm niên để tăng lương và tăng thưởng thì chưa chính xác mà còn phải đi kèm với hiệu quả công việc, nếu không sẽ tạo ra sự trì trệ trong tổ chức và sự không công bằng giữa các nhân viên. Chẳng hạn, người làm việc với hiệu quả công việc cao, số năm công tác thấp bị trả mức lương người làm việc với hiệu quả công việc thấp hơn nhưng số năm công tác nhiều hơn, theo học thuyết công bằng của J. Stasy Adam sẽ làm giảm động lực của người lao động. “Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận biết được sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình.  Kết quả có thể là năng suất lao động sẽ thấp hơn, chất lượng giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hay thôi việc tự nguyện” [4].

2.2. Nét văn hoá tổ chức thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, sự cống hiến hết mình cho tổ chức, các chế độ gìn giữ và thu hút nhân tài.

Điều này thấy rõ trong các công ty Nhật Bản. Đây là sự phân biệt rõ rệt nhất so với chế độ quản lý ở các nước tư bản chủ nghĩa phương Tây. Những giá trị truyền thống đó đã tồn tại lâu đời và trở thành ý thức khó xoá bỏ trong mỗi người dân cũng như xã hội Nhật Bản. Hơn thế nữa, nó còn tiếp thu, bổ sung cái mới và là nhân tố cộng hưởng, là động lực quan trọng để hoạt động quản lý có hiệu quả hơn. Bản thân các công ty Nhật Bản được xây dựng và tổ chức trên cơ sở chế độ gia đình. Vì vậy, công ty có bổn phận duy trì tốt công ăn việc làm cho công nhân và tạo ra sự thân ái đoàn kết trong công ty. Người lao động có bổn phận và trách nhiệm hoàn thành công việc với sự cố gắng nhất. Ở đây, dường như quyền lợi của công ty và người lao động là một. Chính nhờ quan niệm đó mà huy động được năng lực của người lao động và hướng sự tự giác của họ vào các hoạt động tập thể, trong trường hợp này đó chính là công ty.

2.3. Nét văn hoá tổ chức được thể hiện ngay trong chính tổ chức đó

Với bầu không khí văn hoá khép kín: Các quyết định đều được quản trị cấp cao làm ra; cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau; bí mật bao trùm; công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Ở một cực khác là bầu không khí tâm lý mở mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra; cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau; truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.

            Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài bởi theo họ trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút được những ứng viên có khả năng cao. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có chất lượng, năng suất cao và vì thế chi phí cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn.

Một số công ty khác lại áp dụng mức lương thịnh hành - nghĩa là mức lương trung bình mà hầu hết các công ty đang áp dụng. Theo họ, vẫn có thể thu hút được những người có khả năng vào làm việc, đồng thời vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của mình bằng cách không nâng giá các sản phẩm, dịch vụ. Nhiều loại công việc trong dây chuyền sản xuất chỉ đòi hỏi các công nhân có khả năng tầm trung. Trong trường hợp này, một công nhân xuất sắc cũng không có năng suất cao hơn một công nhân có khả năng trung bình.        

Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành với 2 lý do: Một là, công ty rơi vào tình trạng tài chính khó khăn; Hai là, không cần công nhân giỏi để làm những công việc rất đơn giản. Nhưng các nghiên cứu cho thấy, trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại, công ty sẽ tốn kém hơn bởi vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt sẽ bỏ đi để tìm nơi khác trả lương cao hơn.

2.4. Văn hoá tổ chức là ý chí cộng đồng và tinh thần tập thể

            Tri thức là kho tàng quý báu của nhân loại nói chung và mỗi dân tộc nói riêng. Tri thức không của riêng ai và không có một vĩ nhân nào có đầy đủ tri thức một cách toàn diện. Sử dụng tri thức đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các cá nhân, cộng đồng để khai thác hết kho tàng tri thức nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Trong đó, trí tuệ mỗi người sẽ bổ sung cho nhau tạo ra trí tuệ tập thể ở một trình độ cao và hoàn thiện hơn. Sự kết hợp đó là nét đẹp văn hóa tạo ra sức mạnh tập thể.

            Trong tổ chức, ý chí cộng đồng và tinh thần tập thể được khai thác bằng việc sử dụng chế độ tham dự, chế độ làm việc theo nhóm. Phương pháp quản lý này khai thác được năng lực sáng kiến cá nhân, tập hợp được ý chí chung của tập thể. Tổ chức cần tạo điều kiện để phát huy động lực làm việc cho người lao động.

2.5. Trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp, nội dung văn hoá thể hiện ở việc tổ chức kinh doanh, nhân cách của người lãnh đạo và người lao động

Trước hết, doanh nghiệp không nên chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà phải xem người lao động vừa là động lực cho phát triển kinh doanh, vừa là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Cần xem đơn vị kinh doanh là một gia đình lớn, trong đó mỗi thành viên cần có trách nhiệm và hành động về sự tồn tại, phát triển của nó. Mặt khác, người lao động phải là đối tượng được chăm sóc và được hưởng thành quả, công sức họ làm ra một cách thỏa đáng.

Quan hệ đối xử, phong cách kinh doanh là nét riêng của từng DN. Có những DN rất tôn trọng người lao động, tôn trọng nhân viên dưới quyền, tạo điều kiện cho các thành viên phát triển đầy đủ cả về vật chất và tinh thần. Xem xét quan hệ giữa đời sống vật chất và tinh thần cho thấy, chúng ta là hai mặt của đời sống con người, là hai mặt của vấn đề [5,tr36]. Vật chất ở đây chính là tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi dịch vụ khác; tinh thần ở đây gồm giấy khen, vui chơi giải trí. Ngoài công việc ra, các nhà quản lý cần quan tâm, chia sẻ với người lao động những lúc họ ốm đau hay quan tâm tới những thành viên trong gia đình họ, để họ cảm thấy doanh nghiệp như là gia đình thứ hai.

 2.6. Nội dung văn hoá của một doanh nghiệp thể hiện ở thái độ đối với sự thành công hay thất bại trong thương trường

            Quá trình kinh doanh là quá trình vượt dốc, nhà doanh nghiệp phải luôn luôn tính toán để đưa cả đơn vị đi lên và lúc hưng thịnh vẫn phải lo lắng làm sao để tồn tại và phát triển mà không phá sản. Doanh nghiệp cần tìm cách động viên, thuyết phục, huy động được sức mạnh tập thể cùng hướng về mục tiêu chung.

3. Kết luận

Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và vấn đề tạo động lực cho người lao động. Trong mối quan hệ này, bài viết đưa ra một số khuyến nghị góp phần xây dựng văn hoá tổ chức để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động.

3.1. Xây dựng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp

Cần phải xem đơn vị kinh doanh là một gia đình lớn, mỗi thành viên phải có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại và phát triển của DN. Ở đó, lợi ích của DN và người lao động là một. Muốn vậy, DN không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất (tiền lương và các đãi ngộ khác) mà còn phải quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động (tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn nghệ, chương trình dã ngoại). Từ đó, xây dựng tâm lý lành mạnh thể hiện ở sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

3.2. Xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong doanh nghiệp

Bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau được hình thành từ việc thu hút sự tham gia của các nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ, khuyến khích lòng tận tuỵ vì sự thành công của tổ chức. Doanh nghiệp cần đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định, tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định. Các cá nhân sẽ có cơ hội để phát huy sáng kiến và cảm nhận được ý nghĩa sự đóng góp của mình trong tập thể. Từ đó, nhân viên làm việc sẽ có động lực hơn, tận tuỵ hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thoả mãn với công việc hơn. Muốn xây dựng được bầu không khí văn hoá doanh nghiệp cởi mở, tin tưởng lẫn nhau và mang tính nhân bản cần phải có một cơ cấu tổ chức tương thích, một ban lãnh đạo theo dạng “liên kết bao gồm các thành viên có đầu óc kinh doanh”[4].

3.3. Xây dựng một nét văn hoá tổ chức mà ở đó thể hiện được khả năng chấp nhận rủi ro của mọi người lao động trong tổ chức

- Trước hết phải tuyển chọn được những nhân viên thực sự có năng lực, có thể cùng tổ chức vượt qua những thách thức khó khăn.

- Rủi ro là một yếu tố ngẫu nhiên của quá trình kinh doanh, do vậy cần quán triệt tư tưởng “thắng không kiêu, bại không nản”. Từ thất bại mới có được những bài học kinh nghiệm bổ ích.

3.4. Xây dựng văn hoá tổ chức dựa trên những giá trị truyền thống của dân tộc

Những giá trị văn hoá đó sẽ được chuyển tải một cách linh hoạt và thể hiện bằng thực tế trong hoạt động quản lý. Điều này thấy rõ ở các công ty Nhật Bản. Họ biết dựa trên hệ thống gia đình vững chắc, trên tư tưởng về lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, dựa trên truyền thống về tôn ti trật tự, kính già yêu trẻ, trên ý chí cộng đồng và tinh thần tập thể.

3.5. Xây dựng văn hoá tổ chức hướng tới con người, tôn trọng con người

            Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Tổ chức cần quan tâm tới các thành viên của mình. Muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên nhân viên, cấp quản trị phải kích thích bằng vật chất và tinh thần. Trong đó, việc kích thích bằng lương bổng và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản và quan trọng nhất.

            Dựa trên mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và vấn đề tạo động lực, dựa trên thực trạng các doanh nghiệp, bài viết đưa ra một số nhận định nhằm góp phần xây dựng một văn hóa tổ chức, tạo động lực làm việc cho người lao động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

THE IMPACTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON EMPLOYEES’MOTIVATION

Master. HOANG THI HUE

Ph.D. LE THANH TUNG

Faculty of Tourism, Hai Phong University

ABSTRACT:

The close ties between organizational culture and employees’ motivation have been proved scientifically and practically. Some enterprises are fully aware of how to use their organizational cultures as an effective tool to influence their workers’ motivation in order to improve their productivity, business performance and competitiveness. This article examines how the organizational culture affects the employees’ motivation and the involvement of human in the organizational culture to enable members to comprehensively physically and spiritually develop.

Keywords: Culture, organizational culture, employees’ motivation.