Ảnh hưởng của hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: Nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam

1. Bối cảnh nghiên cứu

Nếu nhìn nhận tổ chức ở khía cạnh là một cơ thể thống nhất thì các phòng ban: tài chính, marketing, sản xuất, R&D… là các bộ phận có các chức năng riêng biệt thì sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban được xem như là mạch máu lưu thông giúp tổ chức tồn tại, phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh phức tạp như hiện nay. Tuy nhiên, mục tiêu của các phòng ban thường không tương thích với nhau, để đáp ứng các nguồn lực giới hạn cho các phòng ban đạt được các mục tiêu riêng lẻ và đồng thời đạt được những chung mục tiêu của tổ chức thì yêu cầu các phòng ban phối hợp với nhau.

Theo Song và cộng sự (1997), hợp tác xuyên chức năng đề cập đến việc phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ thông tin giữa các đơn vị phòng ban trong tổ chức. Mối quan hệ giữa hợp tác xuyên chức năng và HQHĐKD cũng được một số nhà nghiên cứu theo nhiều khía cạnh khác nhau. Luo và cộng sự (2006) đã cho thấy, hợp tác xuyên chức năng tác động tích cực đến HQHĐKD thông qua sự học tập của tổ chức. Jiménez-Jiménez và cộng sự (2011) cũng đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức, đổi mới đến HQHĐKD. Tuy nhiên, vấn đề hợp tác xuyên chức năng tác động đến HQHĐKD thông qua cơ chế truyền dẫn của sự đổi mới tổ chức và học tập của tổ chức vẫn chưa có nghiên cứu nào xem xét trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Đây chính là khe hổng nghiên cứu cần được lấp. Nghiên cứu này thực hiện với mục tiêu kiểm định mối quan hệ giữa hợp tác xuyên chức năng đến HQHĐKD thông qua vai trò trung gian của đổi mới tổ chức và học tập của tổ chức. Nghiên cứu này thông qua lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết học tập tổ chức, khuếch tán đổi mới để xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.1. Mối quan hệ giữa hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức

Theo Luo và cộng sự (2006) hợp tác xuyên chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường độ hợp tác xuyên chức năng và khả năng hợp tác xuyên chức năng. Trong đó, cường độ hợp tác xuyên chức năng là mức độ mà các phòng ban tương tác qua lại lẫn nhau trong một tổ chức, khả năng hợp tác xuyên chức năng được hiểu là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị trường giữa các phòng ban chức năng. Việc hợp tác xuyên chức năng trong tổ chức giúp cho nhân viên chia sẻ thông tin một cách chính thức hoặc phi chính thức. Sự chia sẻ này tác động đáng kể đến quá trình học tập của tổ chức. Khả năng hợp tác xuyên chức năng trong tổ chức sẽ giúp nâng cao việc học tập của tổ chức vì những dữ liệu từ những cá nhân, phòng ban riêng lẻ được chia sẻ, chọn lọc đồng hóa để tạo ra những thông tin hữu ích ngoài mong đợi cho tổ chức (Gupta và cộng sự, 2000); từ đó tạo ra các nguồn lực vô hình, vốn tri thức riêng của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018) cũng cho rằng hợp tác xuyên chức năng giúp công ty mở rộng kiến thức thông qua quá trình học tập của tổ chức. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H1: Hợp tác xuyên chức năng có tác động dương đến học tập của tổ chức.

2.2. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức

Học tập của tổ chức là quá trình học tập và biến đổi không ngừng của tổ chức, là sự kết hợp giữa việc tập hợp và vận dụng những gì đã học để thực hiện chiến lược của công ty, tập trung vào thực tiễn và các tác động từ môi trường để thúc đẩy quá trình học tập liên tục tại nơi làm việc (Watkins và cộng sự, 1993). Theo lý thuyết học tập của tổ chức, thông qua quá trình học tập của tổ chức, những ý tưởng mới và hành động của mỗi cá nhân sẽ tác động tới tổ chức và đồng thời những phản hồi từ tổ chức sẽ tác động ngược trở lại đối với từng cá nhân, sự phản hồi này ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của các cá nhân trong tổ chức và từ đó tạo ra những đổi mới để đáp ứng lại các tác động từ môi trường. Việc thu nhận kiến thức mới phụ thuộc vào kiến thức nền tảng của tổ chức. Đổi mới dựa trên những vốn tri thức hiện hữu của doanh nghiệp. Do đó, học tập của tổ chức cho phép thu thập, chuyển đổi, khai thác kiến thức mới, là nền tảng giúp tổ chức tăng cường đổi mới. Bên cạnh đó, nghiên cứu Forrester (2000), đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Từ các căn cứ trên, giả thuyết được đề xuất như sau:

H2: Học tập của tổ chức có tác động dương đến đổi mới tổ chức.

2.3. Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và HQHĐKD

Theo nghiên cứu của Ahmed (1998) cho rằng, đổi mới bao gồm nhiều hoạt động khác nhau nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho khách hàng và từ đó sẽ nhận được sự phản hồi thỏa đáng cho doanh nghiệp. Trong nền kinh tế có mức độ mức độ cạnh tranh cao và vòng đời sản phẩm ngắn, những công ty có khả năng tạo ra các đổi mới có tầm quan trọng hơn bao giờ hết trong việc cho phép các công ty cải thiện hiệu suất và duy trì lợi thế cạnh tranh. Theo lý thuyết khuếch tán sự cải tiến, việc đổi mới giúp nâng cao trình độ của cá nhân và tổ chức, giúp công ty phản ứng nhanh và chính xác với những thay đổi của thị trường, từ đó tạo ra HQHĐKD tốt hơn. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết:

H3: Đổi mới tổ chức có tác động dương đến HQHĐKD.

2.4. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và HQHĐKD

Học tập của tổ chức là quá trình mà công ty phát triển kiến thức và hiểu biết mới từ trải nghiệm của con người thông qua quá trình làm việc trong tổ chức, tương tác với môi trường, họ có cơ hội cảm nhận tốt hơn về các xu hướng thay đổi của thị trường. Do đó, những tổ chức học tập thường linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thách thức từ môi trường và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn (Dickson, 1996). Học tập của tổ chức là cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua vốn tri thức của tổ chức và là một trong các yếu tố quan trọng tăng cường HQHĐKD (Brockman và cộng sự, 2003). Từ lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H4: Học tập của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến HQHĐKD.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu

Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý cấp trung và cấp cao tại các doanh nghiệp Việt Nam với thâm niêm công tác ở vị trí hiện tại ít nhất 2 năm trở lên. Vì những người này sẽ có kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến đề tài nghiên cứu. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện thông qua phần mềm khảo sát SurveyMonkey để gửi bảng câu hỏi đến 5.175 địa chỉ email của các đáp việc tiềm năng. Sau khi loại đáp viên không đạt điều kiện về chức vụ, thâm niên công tác, loại những câu trả lời quá nhanh (dưới 5 phút), tác giả thu được 191 phản hồi với tỷ lệ phản hồi là 3,7%. Tỷ lệ này tuy thấp nhưng phù hợp với việc khảo sát qua email trong điều kiện tại Việt Nam.

3.2. Thang đo

Thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được sử dụng ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới. Cụ thể thang đo của hợp tác xuyên chức năng được kế thừa từ nghiên cứu của Luo và cộng sự (2006), học tập của tổ chức kế thừa từ Pérez López và cộng sự (2004), đổi mới tổ chức được kế thừa từ Calantone và cộng sự (2002) và cuối cùng, HQHĐKD được xem xét trên cả hai phương diện tài chính và phi tài chính được kết hợp từ hai thang đo của Fornell (1992) và Morgan và cộng sự (1998). Theo Bảng 1, hầu hết hệ số tải của các biến quan sát đều cao hơn mức chấp nhận 0,50 (Hulland, 1999). Tuy nhiên, biến quan sát IN5 “Sự đổi mới được xem là quá mạo hiểm trong công ty và bị chống đối” có hệ số tải 0,34 thấp đã bị xóa bỏ. Tất cả hệ số tải của các biến quan sát đều nằm trong khoảng từ 0,69 đến 0,91 cao hơn mức chấp nhận 0,5 Hulland (1999), giá trị t của các biến này cũng cao hơn 1,96, đạt yêu cầu để mang giá trị thống kê. Độ tin cậy tổng hợp (CR) của các biến đều từ 0,86 trở lên, phương sai trích bình quân (AVE) có giá trị từ 0,66 đến 0,74, cho thấy các thang đo có độ tin cậy cao. Theo Fornell và cộng sự (1981), tác giả đánh giá giá trị phân biệt giữa các biến chính trong mô hình và thấy rằng căn bậc hai của phương sai trích bình quân của tất cả các biến (từ 0,81 đến 0,86) đều cao hơn tất cả các hệ số tương quan giữa các biến (nằm trong khoảng 0,33 đến 0,73), do đó thể hiện được giá trị phân biệt của thang đo.

4. Kết quả kiểm định giả thuyết

Bảng 1

Tác giả sử dụng các chỉ số hệ số β, giá trị t, hệ số R² hiệu chỉnh cho từng biến được tính toán trên cơ sở chạy 500 lần bootstrap được thể hiện trong Bảng 1 để xem xét mối quan hệ giữa các biến trong mô hình. Hệ số R² điều chỉnh của tất cả các biến phụ thuộc dao động trong khoảng từ 0,37 đến 0,87 (Hình 2) cao hơn ngưỡng tối thiểu 0,10, vì vậy mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất có mức độ phù hợp cao với dữ liệu thu thập được.

Hình 2: Kiểm định các giả thuyết trong mô hình

Ghi chú:

- Giá trị biểu thị cho hệ số β (giá trị t test)

- Số trên đường dẫn: ngoài ngoặc đơn: hệ số β; trong ngoặc đơn: giá trị t test

- Hệ số trong vòng tròn biến phụ thuộc: hệ số R² điều chỉnh

Giả thuyết H1 đề xuất rằng hợp tác xuyên chức năng (bao gồm hai biến thành phần là khả năng hợp tác xuyên chức năng và cường độ hợp tác xuyên chức năng) tác động dương đến học tập của tổ chức. Hệ số β của đường dẫn từ hợp tác xuyên chức năng đến học tập của tổ chức có giá trị 0,71, đáng kể ở mức ý nghĩa thống kê 1% (giá trị t = 16,18). Qua kết quả phân tích dữ liệu cho thấy hợp tác xuyên chức năng tác động dương đến học tập của tổ chức. Giả thuyết H2 đề xuất rằng học tập của tổ chức tác động dương đến đổi mới tổ chức. Hệ số β cho đường dẫn từ học tập của tổ chức tác động dương đến đổi mới tổ chức có giá trị 0,62, đáng kể ở mức ý nghĩa thống kê 1% (giá trị t = 12,66). Kết quả phân tích dữ liệu cũng cho thấy học tập của tổ chức làm gia tăng đổi mới tổ chức. Giả thuyết H3 đề xuất rằng đổi mới tổ chức tác động dương đến HQHĐKD. Hệ số β cho đường dẫn từ đổi mới tổ chức đến HQHĐKD có giá trị 0,51, đáng kể ở mức ý nghĩa thống kê 1% (giá trị t = 7,28). Từ kết quả phân tích dữ liệu cho thấy đổi mới tổ chức sẽ ảnh hưởng tích cực đến HQHĐKD. Giả thuyết H4 đề xuất rằng học tập của tổ chức tác động dương đến HQHĐKD. Hệ số  của đường dẫn từ học tập của tổ chức đến HQHĐKD có giá trị 0,24 đáng kể ở mức ý nghĩa thống kê 1% (giá trị t = 3,23). Từ kết quả phân tích dữ liệu cho thấy học tập của tổ chức sẽ ảnh hưởng tích cực đến HQHĐKD. Ngoài ra, hệ số SRMR của mô hình là 0,078 nhỏ hơn mức đề xuất 0,08 chứng tỏ mô hình có độ phù hợp cao với dữ liệu thu thập (Henseler và cộng sự, 2016).

4.2. Hàm ý và hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này đã đưa ra một số hàm ý lý thuyết sau: Thứ nhất, bài viết đã đưa ra các bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa hợp tác xuyên chức năng đến HQHĐKD thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức trong điều kiện kinh doanh tại Việt Nam. Thứ hai, nghiên cứu này đã chỉ ra mối quan hệ giữa hợp tác xuyên chức năng đến HQHĐKD thông qua học tập tổ chức, hiện nay vẫn chưa được nghiên cứu ở Việt Nam cũng như thế giới.

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quản trị như sau:

Thứ nhất, để tăng cường hợp tác xuyên chức năng công ty cần thúc đẩy việc tìm kiếm và chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban, tạo điều kiện và cơ hội để mọi người có thể khai thác và sử dụng các kiến thức đã được chia sẻ trong quá trình làm việc, công ty cần cho nhân viên tham gia thảo luận các vấn đề chung, cho nhân viên hiểu được tầm nhìn và sứ mạng, các giá trị của mỗi cá nhân trong một tập thể để mọi người có thể gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau để thực hiện mục tiêu đề ra của tổ chức.

Thứ hai, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện và khuyến khích các hoạt động học tập trong tổ chức thông qua các hoạt động như: tham dự các hội chợ, triển lãm để cập nhập các thông tin, kiến thức và xu hướng mới nhất của thị trường, có các chương trình và chính sách cụ thể cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển, các hoạt động chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban, thông qua đó giúp nâng cao năng lực học tập của tổ chức. Và cuối cùng, để nâng cao năng lực đổi mới, các doanh nghiệp cần quan tâm đến những sáng kiến, ý tưởng của nhân viên để cải tiến hiệu suất công việc thông qua việc phát động chương trình đề xuất ý tưởng và nhận thưởng ngay để khuyến khích từng cá nhân sẽ tham gia vào quá trình cải tiến của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các nhà quản lý nên tôn trọng đối với các ý tưởng mới của người lao động, từ đó tạo cho họ một tâm lý thoải mái, tự tin trình bày các ý tưởng của mình.

Tuy nhiên, bài viết còn một số hạn chế sau: Thứ nhất, bài báo tập trung xem xét tác động của hợp tác xuyên chức năng đến HQHĐKD thông qua đổi mới và học tập của tổ chức. Tuy nhiên, trong một số bài nghiên cứu của các tác giả nước ngoài, họ xem xét đồng thời yếu tố hợp tác và cạnh tranh, một số nghiên cứu đã chứng minh rằng cạnh tranh làm tăng cường khả năng hợp tác đây là hướng nghiên cứu tiếp theo. Thứ hai, đề tài sử dụng dữ liệu ngang để thu thập bảng câu hỏi, kết quả thu thập được thực hiện tại một thời điểm, do đó luận văn sẽ khó có thể đánh giá chính xác mối quan hệ nguyên nhân kết quả giữa các biến. Các nghiên cứu sau này có thể thực hiện các khảo sát tại những thời điểm khác nhau để mối quan hệ nguyên nhân kết quả được phản ảnh đúng hơn ■

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Ahmed, P. K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, 1(1), 30 - 43.

2. Bendig, D., Enke, S., Thieme, N., và Brettel, M. (2018). Performance implications of cross-functional coopetition in new product development: the mediating role of organizational learning. Industrial Marketing Management, 32(2), 12 - 16.

3. Brockman, B. K., và Morgan, R. M. (2003). The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance. Decision Sciences, 34(2), 385 - 419.

4. Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., và Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), 515 - 524.

5. Dickson, P. R. (1996). The static and dynamic mechanics of competition: a comment on Hunt and Morgan's comparative advantage theory. The Journal of Marketing, 102 - 106.

6. Fornell, C. (1992). A national customer satisfaction barometer: The Swedish experience. The Journal of Marketing, 6 - 21.

7. Fornell, C., và Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 39 - 50.

8. Forrester, R. (2000). Empowerment: Rejuvenating a potent idea. Academy of Management Perspectives, 14(3), 67 - 80.

9. Gupta, A. K., và Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management Journal, 21(4), 473 - 496.

10. Henseler, J., Hubona, G., và Ray, P. A. (2016). Using PLS path modeling in new technology research: updated guidelines. Industrial Management & Data Systems, 116(1), 2 - 20.

11. Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: A review of four recent studies. Strategic Management Journal, 20(2), 195 - 204.

12. Jiménez-Jiménez, D., và Sanz-Valle, R. (2011). Innovation, organizational learning, and performance. Journal of Business Research, 64(4), 408 - 417.

13. Luo, X., Slotegraaf, R. J., và Pan, X. (2006). Cross-functional “coopetition”: The simultaneous role of cooperation and competition within firms. Journal of Marketing, 70(2), 67 - 80.

14. Morgan, N. A., và Piercy, N. F. (1998). Interactions between marketing and quality at the SBU level: Influences and outcomes. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(3), 190 - 208.

15. Pérez López, S., Manuel Montes Peón, J., và José Vázquez Ordás, C. (2004). Managing knowledge: The link between culture and organizational learning. Journal of Knowledge Management, 8(6), 93 - 104.

16. Song, X. M., Montoya - Weiss, M. M., và Schmidt, J. B. (1997). Antecedents and consequences of cross#functional cooperation: A comparison of R&D, manufacturing, and marketing perspectives. Journal of Product Innovation Management, 14(1), 35-47.

17. Watkins, K. E., và Marsick, V. J. (1993). Sculpting the learning organization: Lessons in the art and science of systemic change: ERIC.