Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của nhân viên các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT:

Thành phố Hồ Chí Minh hiện có 14 trường đại học tư thục tập trung đào tạo trong nhiều chuyên ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau. Bởi thế, việc nâng cao chất lượng đào tạo đang là vấn đề cấp thiết trong đó đội ngũ nhân viên đóng vai trò cốt lõi tối quan trọng. Lãnh đạo của các trường đã sớm nhận ra và xác định hướng phát triển chủ đạo đó chính là: “Đổi mới sáng tạo không chỉ bao gồm việc bắt nhịp các xu hướng thay đổi và đổi mới mà còn để tồn tại và phát triển”. Nhóm tác giả thông qua nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên các trường đại học tư thục trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh bằng việc sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính. Thông qua nghiên cứu này, nhóm tác giả đã trang bị thêm nhiều kiến thức nền tảng về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, về sự sáng tạo nhân viên, chi tiết hóa phương pháp nghiên cứu khoa học thông qua một đề tài nghiên cứu cụ thể cũng như hiểu biết thêm về giáo dục bậc đại học.

Từ khóa: lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi, sự tự tin sáng tạo, sự sáng tạo, đại học tư thục, TP. Hồ Chí Minh.

1. Đặt vấn đề

Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo (truy cập ngày 31/10/2022), tính đến hết năm học 2019-2020, số liệu thống kê giáo dục đại học hiện có 237 trường (bao gồm 172 trường công lập, 65 trường tư thục với hơn 447.483 sinh viên, trong đó sinh viên công lập chiếm 350.186 và ngoài công lập là 97.297 sinh viên. Đội ngũ quản lý, cán bộ, giảng viên và nhân viên 85.091 trong đó có các trường công lập là 65.948, tư thục là 19.143.

Trong bối cảnh nền kinh tế đang khó khăn như hiện nay sau đại dịch Covid-19, sự sáng tạo trong công việc trong thời kỳ đổi mới sẽ giúp các nhà lãnh đạo của các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh xác định hướng phát triển chủ đạo đó chính là: “Đổi mới sáng tạo không chỉ bao gồm việc bắt nhịp các xu hướng thay đổi và đổi mới mà còn để tồn tại và phát triển”. Nếu không thay đổi chúng ta sẽ tụt lại phía sau các đối thủ và sẽ có thể phải dừng bước trước cạnh tranh khốc liệt như hiện nay giữa các trường đại học tư thục và công lập.

Hầu như thực tế tại các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay, đội ngũ cán bộ viên chức, nhân viên vẫn chưa có sự chủ động sáng tạo cần thiết trong công việc và đưa ra các ý tưởng đưa ra chưa có sự đột phá. Với đặc thù là các trường đại học tư thục công việc luôn bị ràng buộc bởi những nhà đầu tư phải đảm bảo lợi nhuận, chi phí… Ngoài ra, còn phải lệ thuộc những giáo trình, tiêu chuẩn công việc khắt khe từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, đội ngũ cán bộ viên chức thường phải tuân thủ quy trình, quy định đã được xây dựng sẵn và phần nào điều này dẫn đến sự sáng tạo chưa được phát huy đúng mức. Do đó, việc nghiên cứu về các yếu tố tác động lên sự sáng tạo của đội ngũ cán bộ viên chức các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh là vô cùng quan trọng và cần thiết trong bối cảnh hiện nay, đặc biệt là dưới tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng.

Do đó, nhóm tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của nhân viên các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm ứng dụng lý thuyết về sự sáng tạo, lý thuyết đổi mới, thay đổi, học tập trong tổ chức kết hợp với việc phân tích thực trạng tại các trường đại học tư thục ở Thành phố Hồ Chí Minh để nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của nhân viên.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Theo Janda (1960): Lãnh đạo là một dạng đặc biệt của các mối quan hệ đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm. Còn Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể. Tác giả Yuki (2002): Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo các cấp trong bộ máy quản trị của cơ quan. Do đó, sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là một thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Theo Drucker (1993), phong cách lãnh đạo là một trong những thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức. Theo nghiên cứu của Bass & Avolio (1990) chỉ rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hay thất bại của một công ty, tổ chức.

2.2. Sự sáng tạo và sự sáng tạo của tổ chức

Sự sáng tạo của nhân viên là một hướng nghiên cứu tâm lý - xã hội mới được phát triển vào cuối những năm 80 của thế kỷ trước và được đưa ra bởi Amabile (1983). Sự sáng tạo trong công việc của nhân viên là một nguồn lực quan trọng của đổi mới tổ chức và là một lợi thế để cạnh tranh với đối thủ cùng ngành (Zhou, 2003), các tổ chức đang ngày càng tìm kiếm sự sáng tạo của nhân viên cũng như thúc đẩy họ làm việc một cách hăng say (Oldham, 2003). Theo Shalley và cộng sự, (2004) hiện nay có rất nhiều tổ chức làm việc theo đội, nhóm và sự sáng tạo của nhân viên thường được đề cập nhiều trong bối cảnh này. Do đó, để tạo được lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị ở các tổ chức cơ quan cần phải khai thác tiềm năng sáng tạo của nhân viên. Bởi vì các ý tưởng sáng tạo của nhân viên sẽ đem lại sự đổi mới phù hợp với xu thế của thị trường, thay đổi và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức (Zhou & George, 2003). 

Sự sáng tạo không phải tự nhiên mà có mà nó đòi hỏi con người phải tự học hỏi, tìm tòi sáng tạo để vận dụng vào công việc của mình để mang lại hiệu quả cao nhất. Preffer (1994) đã nói rằng, con người là tài sản có giá trị nhất, là sự tăng trưởng và là yếu tố để duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Florida (2002), sự sáng tạo của con người được công nhận là một nguồn tài nguyên kinh tế vô cùng quan trọng nhằm làm tăng năng suất, tăng thu nhập và tăng mức sống cho người lao động. Do đó, để tăng khả năng sáng tạo của nhân viên đòi hỏi người lãnh đạo phải đẩy mạnh khuyến khích nhân viên của mình mạnh dạn đưa ra ý tưởng mới, khơi nguồn sáng tạo cho nhân viên, phát triển nguồn nhân lực. 

Trong các công trình nghiên cứu lý thuyết, các tác giả cho rằng có sự khác biệt về sáng tạo ở các cấp độ khác nhau, do đó cách dùng thuật ngữ cũng khác nhau. Amabile, Shalley, Olham & Cummings cho rằng sự sáng tạo của nhân viên khác với sự đổi mới. Sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi sáng tạo của cá nhân diễn ra trong môi trường tổ chức. Vì thế, khái niệm này cũng mang hai thuộc tính của sự sáng tạo đó là tính mới và hữu ích đối với tổ chức. Amabile cũng là tác giả nghiên cứu sự sáng tạo và sự đổi mới diễn ra trong môi trường tổ chức. Theo đó, sự sáng tạo là việc tạo ra ý tưởng mới và hữu ích, ý tưởng tạo ra ở cấp độ cá nhân còn sự đổi mới là việc áp dụng thành công ý tưởng đó ở cấp độ tổ chức (Amabile, 1996, 1998). Theo đó, sự sáng tạo của cá nhân hoặc nhóm là xuất phát điểm cho sự sáng tạo tổ chức và đổi mới.

Nhìn chung, các nhà nghiên cứu nhận định rằng hai yếu tố quan trọng để xem một hoạt động là sáng tạo trong tổ chức chính là: tính mới và tính hữu ích đối với tổ chức (Woodman, R. & Dewett, 2004). Vì vậy, các thuật ngữ “mới lạ”, “phù hợp” và “chấp nhận được” được sử dụng rộng rãi trong các lý thuyết sáng tạo (DiLiello & Houghton, 2006). Trong nghiên cứu này, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những ý tưởng mới và có ích đối với tổ chức của nhân viên trong công ty. Những ý tưởng đó nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ, quá trình mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện tại (DiLiello & Houghton, 2006).

2.3. Mô hình đề xuất (Hình 1)

Các giả thuyết trong nghiên cứu bao gồm:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động trực tiếp và cùng chiều với sự tự tin sáng tạo.

H2: Phong cách lãnh đạo có tác động trực tiếp và cùng chiều đến không khí đổi mới của tổ chức.

H3: Không khí đổi mới tác động trực tiếp và cùng chiều với sự tự tin sáng tạo.

H4: Sự tự tin sáng tạo có tác động trực tiếp và cùng chiều với sự sáng tạo của nhân viên.

H5: Không khí đổi mới có tác động trực tiếp và cùng chiều với sự sáng tạo của nhân viên.

3. Phương pháp nghiên cứu

Thang đo sơ bộ được hình thành từ cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phương pháp thảo luận nhóm bằng dàn bài thảo luận. Kết quả thu được sẽ dùng để hình thành bảng câu hỏi nghiên cứu. Tác giả dùng bảng câu hỏi này để phỏng vấn thử một số đối tượng, sau đó hoàn thành bảng câu hỏi chính thức và đưa vào nghiên cứu định lượng.

Tất cả dữ liệu thu thập từ nghiên cứu định lượng sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS, sau đó tiến hành các bước mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích cấu trúc (SEM). Các kết quả thu được sau khi xử lý sẽ được phân tích và kết luận mục tiêu nghiên cứu có đạt được hay không.

Dữ liệu thu thập được thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên đang làm việc tại các trường đại học tư thục ở Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 6/2022 đến tháng 8/2022.

4. Kết quả

Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, cơ cấu mẫu được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu định mức (quota) theo các thuộc tính của sự tự tin sáng tạo nhân viên đến với kích cỡ mẫu là 337.

Sau đó nhóm tác giả xử lý số liệu theo các bước kiểm định độ tin cậy thang đo, kiểm tra giá trị thang đo - phân tích nhân tố khám phá và phân tích yếu tố khẳng định CFA từng phần.

Sau khi đã loại bỏ các biến quan sát không phù hợp, nhóm tác giả tiếp tục phân tích yếu tố khẳng định toàn phần CFA và cho kết quả như Hình 2.

Kết quả phân tích khẳng định mô hình có giá trị thống kê Chi - bình phương là 312.380 với 111 bậc tự do, giá trị P = 0.000. Nếu điều chỉnh theo bậc tự do có CMIN/df = 2.814 < 3, đạt yêu cầu cho độ tương thích. Các chỉ tiêu khác như GFI = 0.898, TLI = 0.940 > 0.9, CFI = 0.951 > 0.9 và RMSEA = 0.073 < 0.08 đều đạt yêu cầu. Vì vậy có thể kết luận: Mô hình tới hạn đạt được độ tương thích với dữ liệu thị trường. (Hình 3).

Các trọng số đã chuẩn hóa đều > 0.5, thang đo đạt được giá trị hội tụ. Tất cả các hệ số tương quan ước lượng liên kết với sai số chuẩn (SE) cho p đều < 0.05 nên hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%. Do đó, các khái niệm đạt được giá trị phân biệt.

Mô hình lý thuyết chính thức sau khi điều chỉnh được trình bày trong Hình 3. Có 4 khái niệm nghiên cứu trong mô hình: 1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (LT), 2) Sự tự tin sáng tạo (CS), 3) Không khí đổi mới (IC), và 4) Sự sáng tạo nhân viên (EC).

Kết quả phân tích mô hình hóa cấu trúc tuyến tính cho thấy mô hình này có giá trị thống kê Chi - bình phương là 262.020 với 112 bậc tự do, giá trị P = 0.000. Nếu điều chỉnh theo bậc tự do có CMIN/df = 2.339 < 3, đạt yêu cầu cho độ tương thích. Các chỉ tiêu khác như TLI = 0.956, GFI = 0.914, CFI = 0.964 > 0.9, RMSEA = 0.063 < 0.08 đạt yêu cầu. Vì vậy, có thể kết luận mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường. (Hình 3)

5. Kết luận

Thông qua nghiên cứu này, tác giả đã trang bị thêm nhiều kiến thức nền tảng về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, về sự sáng tạo nhân viên, chi tiết hóa phương pháp nghiên cứu khoa học thông qua một đề tài nghiên cứu cụ thể, cũng như hiểu biết thêm về giáo dục bậc đại học.

Đề tài nghiên cứu cũng đã điều chỉnh các nghiên cứu trước và xây dựng nên một tập thang đo cho các nghiên cứu sau có thể ứng dụng và đào sâu nghiên cứu này. Và kết quả chính của nghiên cứu là điều chỉnh thang đo lường khái niệm sự sáng tạo nhân viên trong mô hình lý thuyết Sự sáng tạo nhân viên và một số gợi ý chính sách đã được đề xuất, nhằm giúp các nhà quản trị xây dựng nên kế hoạch nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của cán bộ công nhân viên tại các trường đại học. Từ đó, giúp nâng cao hiệu quả làm việc và giảng dạy tại các cơ sở này.

Về mặt thực tiễn, kết quả phân tích của tác giả đã giúp các nhà quản lý tại các trường đại học tư thục có cái nhìn chi tiết hơn về các điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị, từ đó có những chính sách hỗ trợ, ưu đãi và can thiệp để khuyến khích sự sáng tạo, cũng như duy trì sự sáng tạo qua các năm cho cán bộ công nhân viên của nhà trường.

Trước hết, nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu là đẩy mạnh tuyên truyền, nâng cao nhận thức về sự sáng tạo của cán bộ, công nhân viên tại đơn vị. Tránh để xảy ra các trường hợp thiếu sự tự tin trong sáng tạo, e dè, lo sợ và ngại việc sáng tạo. Bên cạnh đó, cần đưa vào ứng dụng những công nghệ mới và thông tin cập nhật, giúp cán bộ công nhân viên được tiếp cận liên tục với những tri thức mới, nhằm tăng cường sự tự tin và chủ động trong sáng tạo công việc.

Tại thời điểm này, các trường đại học tư thục trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đang từng bước lấy lại vị thế tuyển sinh của mình sau một thời gian dài không cạnh tranh được so với các trường đại học công lập, đặc biệt là trong giai đoạn năm 2020 - 2021 do đại dịch Covid-19. Điều này cho thấy người học - đặc biệt là các bạn sinh viên đã quan tâm hơn đến chất lượng thực sự của bản thân, cũng như cân nhắc những lợi ích học đại học. Chính điều này là nguồn động lực, tuy nhiên lại là một thách thức không nhỏ cho cán bộ, công nhân viên tại các trường đại học tư thục trong thời gian sắp tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Amabile, T. M., (1983). The social psychology of creativity. New York: Springer-Verlag.
2. Amabile T. M., (1996). Creativity and Innovation in organisations. Harvard Business School.
3. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M, (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 11541184.
4. Amablie, T. M., (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 10, 123-168.
5. Bass BM, Avolio BJ, (2000). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual Leader Form, Rater, and Scoring Key for MLQ. Redwood City, CA: Mind Garden.
6. Binnewies C., Ohly S., & Niessen C., (2008). Age and creativity at work: The interplay between job resources, age and idea creativity. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23, No. 4, pp. 438-457
7. DiLiello T. C. & Houghton J. D., (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future - Toward a model of self-leadership, innovation and creativity. Journal of Managerial Psychology. Vol. 21, No. 4, pp. 319-337.
8. Jensen, P. E., (2005). “A contextual theory of learning and the learning organization”, Knowledge and Process Management, 12, 1, 53-64.
9. Joo, B. K. B, (2007). The impact of contextual and personal characteristics on employee creativity in Korean firms. University of Minnesota.
10. Volmer, J., Spurk, D., & Niessen, D., (2012). Leader-member exchange (LMX), job autonomy, and creative work environment. Leadership Quarterly, 23, 456-465.
11. Zhou, J., & George, J. M., (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice. Academy of Management journal, 44(4), 682-696.
12. Zhou, J., & Shalley, C. E, (2003). Research on employee creativity: A critical review and directions for future research. In Research in personnel and human resources management (pp. 165-217). Emerald Group Publishing Limited.

Impacts of the transformational leadership on the employee innovation at private universities in Ho Chi Minh City

Tran Anh Dung¹

Mai Luu Huy¹

Tran Huy Cuong¹

¹Van Hien University

Abstract:

Ho Chi Minh City currently has 14 private universities focusing on training in many different fields. As a result, it is necessary for these universities to keep improving their training quality and the staff quality plays a key role in the training quality of universities. Leaders of universities has recognized and identified that the main development direction is to promote innovation in order to not survive but also to grow. This study is to explore the impact of the transformational leadership on the employee innovation at private universities in Ho Chi Minh City through a structural equation model (SEM). This study is to provide more information about the transformational leadership and employee innovation.

Keywords: leader, transformational leadership, creative confidence, creativity, leadership, private university, Ho Chi Minh City.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 2 tháng 1 năm 2023]